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贝塔斯曼虽然是一只老虎，但是在中国市场上不仅遇见了凶猛的狮子，还有一群刺猬，短期内占领山头恐怕并不容易
2006年8月12－13日，贝塔斯曼(Bertelsmann)图书集团公司第一届模拟董事会在其中国总部所在地中国上海召开，会议应到董事5人，实到5人，公司全体高管以及部分监事列席了本次会议。本公司已在2006年7月21日分别以书面送达和传真方式向全体董事发出了会议通知，会议符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定，合法有效。
本次会议议案的主题是：是否通过在华业务战略收缩议案。集团目前的财务亏损现状，以及在华业务的拓展遇到政策瓶颈，因此召开本次模拟董事会以讨论是否要收缩在华业务。
出席本次模拟董事会会议的董事有：梁小永(北京万圣书园华东区采购经理)、唐允(东南大学出版社图书中心编辑)、谢杰(贝塔斯曼书友会成员)、俞渝(当当网联合总裁)、赵悦(知名书商)，会议由模拟董事长赵悦主持。
模拟董事会召开之前，董事会秘书已向诸位董事递送了关于本次会议的议题和相关背景资料，具体内容主要包括以下两份：
一、贝塔斯曼在华业务发展历程及现状
1995年，贝塔斯曼与上海科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。
1996年，贝塔斯曼音乐集团(BMG)在北京设立办事处。
1998年，贝塔斯曼为了提高在中国的知名度，推出“书友会在线”，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资公司。
2002年12月，贝塔斯曼营业额创造了自进入中国以来的最好成绩，达1．4亿人民币。
2005年12月，贝塔斯曼买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股的40％股份，成立了首家中外合资连锁书店。此交易达成后，贝塔斯曼集团成为在华外企中首家夺得书报刊零售全国连锁牌照的外资企业，开始涉足图书零售市场，在中国书籍零售市场的占有率逐步提高。
2005年5月，贝塔斯曼携手辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。公司注册资本为3000万元，辽宁出版集团控股51％，贝塔斯曼持股49％。这是贝塔斯曼在中国业务拓展的最新举措，也标志着其业务范围已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，正式全面进入了中国出版物的分销市场。贝塔斯曼目前在国内拥有150万会员，而21世纪锦绣则拥有39个“会员中心”书店。
2006年6月，曾经在北京市场布点密集的连锁书店贝塔斯曼遭遇“搁浅”，同时遭遇停业命运的还有贝塔斯曼位于北京黄金地段的11家门店，停业门店数已占70％。
二、中国图书市场竞争概况
目前，从市场主体看，中国图书市场呈现出三足鼎立的态势：国有资本、民营资本和外资，但各自都面临着不同的任务。
以新华发行系统为代表的国有资本正面临着一场轰轰烈烈的改制运动。据业内人士分析，其改制基本思路就是在保证新华书店总店为第一大股东的基础上，吸收其他资本，组建一个新的股份制企业，这里的其他资本既包括各种国有资本，也包括外资以及民资。
相比而言，力量较弱的民营资本正在谋求联合，以形成大型舰队和国有书店抗衡。目前，由于普遍存在单册图书销售的下降和图书品种增多的现象，导致书店库存增大，资金占用增大，传统的民营书店流动资金不足，融资困难，在这种情况下，联合不乏为一种策略。当然，民营资本也不乏佼佼者，当当网、卓越网等网上书店的火爆是民营资本中的一道亮色。
外资是近年来中国图书市场不可忽视的力量。2004年12月11日，按照中国加入WTO的承诺，在书报刊分销领域的过渡期结束后，外资进入书报刊领域的限制基本取消，外资不仅可以从事书报刊的零售业务，也可以从事批发业务，还可以从事佣金代理服务和特许经营。应该说，外资在书报刊的分销领域取得了与国内企业同样的待遇。于是，一大批外资开始登陆中国图书市场，希望瓜分这块诱人的蛋糕。截至2005年，已经有包括港台资本、德国资本等在内的15家外资企业，在北京、福建等地建立了合资的图书零售企业，正式开始了在中国图书市场的搏击。
主持人：各位董事，很高兴我们相聚在上海，但我们不得不在这个繁华的城市开一个比较沉重的董事会。想必大家已对贝塔斯曼最近的状况有所了解，连续的亏损让公司的财务状况陷入到很被动的局面，在华业务的拓展也遭到了一系列的挫折，鉴于公司全盘局面的考虑，本次会议的主题就是，是否考虑对在华业务进行必要的战略收缩，并制定下一步的在华策略。公司在华的发展历程和中国图书市场概况的资料已经提前发给了各位，大家想到什么就说什么，把自己的意见充分表达出来。
唐允：我认为虽然目前遇到了一些困难，但是还没有到战略收缩的程度。贝塔斯曼进入中国11年，从单纯的书友会到与辽宁出版集团合资成立图书出版发行公司，已经足以证明我们步步为营的策略是对的。随着政策的开放，我们在图书分销领域获得的权限越来越宽，中国这个庞大的图书市场还是十分有潜力的。
梁小永：唐董事说的没错，但我还是要给你浇点冷水。中国图书市场的盈利点并非我们的想象中的那样。据我观察，长期以来，中国图书行业内的巨额利润是来自教材和教辅以及少数畅销书，这些书的高利润掩盖了大多数滞销书带来的亏损。事实上，真正的畅销书是可遇而不可求的，它们占市场图书种类的比例非常低，这就让中国图书市场的真正盈利机会大打折扣。
谢杰：我来谈谈贝塔斯曼的现状，我们通过多年书友会的积累，充分了解了客户的需要，长期对客户的跟踪服务让我们拥有了非常详尽的信息资料，这为我们对目标客户进行锁定提供了坚实的基础。要知道，贝塔斯曼90％的销售额来源于书友会，我们的客户数据库已经日臻完善，我们可以分别将图书分类信息有的放矢地发给书友会的同仁，这样，我们的营销成本就大大降低。因此，我们只要坚持将这个群体发展、壮大，我们的盈利前景是让人充满信心的。
俞渝：但是，书友会现在也面临很大的问题。是的，150万会员确实需要花很多时间才能积累起来，而且目前会员的维护又遇到了前所未有的困难。我们可能做的更多的是向会员寄出一封又一封的催买信让其履行义务，却忽视了给他们送去真正的实惠。比如他们有的没能在书目上找到自己想买的书，有的如果只买1－2本，折合下来的费用比原价更高，而当当、卓越的超低价策略已经严重侵蚀了我们的会员基础，它们可以让读者享受更多的折扣和更快捷的购买方式，所以说会员的维护现在成了我们最棘手的工作。实际上，书友会虽然快速发展，但是其支撑成本很高，到目前为止，亏损已经很严重了。
唐允：目前的亏损不能掩盖我们在中国市场取得的成绩，更不能影响我们将来 的投资信心。眼下，国际上有多个传媒公司正在与我们竞争，它们有的以发展内容为主，把重点放在具有品牌优势的内容营销上，如维亚康姆公司；或者以渠道为主，重点建设自己能够控制的渠道，如默多克，贝塔斯曼属于后者。但是，随着我们的业务不断发展，我们要将二者有机结合起来。贝塔斯曼进入中国11年，我们已经实现了两个突破，一是买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股后的40％股权，这让我们拥有了书报刊全国连锁的经营权；二是与辽宁出版集团合作成立合资公司，这让我们有机会从图书的零售进入批发市场。虽然这还不能让我们直接控制内容，但是我们已经离出版和内容环节更加接近。争取到这一步是很不容易的，我们应该巩固所取得的成绩。
俞渝：提起连锁，我必须指出目前连锁店的现状，也想进一步和大家讨论一下我们的渠道建设，究竟应该是门店，还是其他途径？虽然目前我们在华的近40家门店基本实现盈亏平衡，但我们必须面对在北京这个中国最大的图书市场败退的现实，17家门店关闭11家，这是非常值得我们反思的。随着北京地产的不断升温，人口流量大的地段租金必然要上升，而门店的销量似乎并不能与其同步问题就出现了，我们是否还要继续这种连锁的门店模式？是否继续加强网上和俱乐部的销售？
谢杰：根据销售部门的统计，门店的销售量占到整个书友会销售业绩的40％。我们可以得出结论，书友会的壮大将对连锁门店的发展起到重要作用。对于北京市场的这次关闭门店措施，我认为是及时的、必要的，因为这些门店在2004年开业时，北京还没有形成强大的会员基础，有些草率。我认为，贝塔斯曼要想在门店销售上取得突破，必须依靠书友会这一有力的后台支持，有了会员基础，辅以书目以及网站信息的补充，门店的销售会给我们带来好消息。
俞渝：其实到现在为止，贝塔斯曼在中国还没有找到一个合适的盈利模式，2003年之前，贝塔斯曼在中国的发展是较为顺利的，年营业额曾一度达到1．5亿元。但之后大规模开门店，业务重心也转移到门店的建设，贝塔斯曼网站和俱乐部客户没能得到更好的维护，这使得2004－2005年度贝塔斯曼中国的销售额急剧下降，我们必须承认，贝塔斯曼在中国的业务模式不如在国外成熟。
谢杰：建设门店其实也是贝塔斯曼在中国建设多元化渠道的方法之一。应该看到，目前，我们在中国的对手是多重的，有处于多年垄断地位的新华书店系统，其强大而密集的发行网络并不是我们一日就能建成的；还有近几年来崛起的民营书店，如风入松、国林风、三联书店，它们在图书的差异化营销上花了很大一番功夫，也渐渐在市场上树立了具有各自特色的品牌；此外，当当、卓越也对贝塔斯曼的网上图书销售构成了很大的威胁，它们的低价、团购策略比我们有更大的灵活性。打个比方，贝塔斯曼虽然是一只老虎，但是在中国市场上不仅遇见了凶猛的狮子，还有一群刺猬，短期内占领山头恐怕并不容易啊。
梁小永：我想从另一个角度来谈，那就是图书的价格。只要我们随便在图书城里逛逛，就会发现中国图书的价格与国外图书简直不在一个水平之上。打个比方，在中国，一本儿童小说只相当于一个肯德基汉堡的价格，而在欧美国家则是与8－10个汉堡相当的。这个价格差距恐怕是贝塔斯曼进入中国之前难以想象的，而事实就是如此，这就是中国的国情，这种靠“卖纸”赚钱的盈利模式有悖于我们的初衷。
主持人：各位，我不得不打断一下你们的讨论，有一点我想提醒各位，目前贝塔斯曼的财务状况，是第一季度的总体亏损。公司2006年第一季度净亏损3．97亿欧元(约合4．54亿美元)，而去年同期盈利则为25．4亿欧元，当然这其中包括出售AOL欧洲公司49％股权获得大笔非经营性收入：第一季度公司收入仅为39．3亿美元，减少8．6％。也就是说，目前我们的扩张受到了很大的约束。
看来大家的意见不是很统一，不过我个人看，根据目前的市场特点和公司实际情况，我比较倾向于公司在华做战略收缩。好，各位董事都已发表了各自的观点，下面我们进入表决程序。
(表决毕)
主持人：表决结果为，赞成3票，反对2票。根据表决结果，贝塔斯曼图书集团公司在中国战略收缩的议案获得通过。中国图书市场是一块巨大的蛋糕，但是我们应该准备好足够的胃口和合理的餐具，再来分享。在公司财务遇到困境和市场存在巨大变数的情况下，贝塔斯曼需要施行一次战略收缩，但是我想指出的是，收缩不是退出，而是为了更好地进入。
2006年8月12－13日，贝塔斯曼(Bertelsmann)图书集团公司第一届模拟董事会在其中国总部所在地中国上海召开，会议应到董事5人，实到5人，公司全体高管以及部分监事列席了本次会议。本公司已在2006年7月21日分别以书面送达和传真方式向全体董事发出了会议通知，会议符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定，合法有效。
本次会议议案的主题是：是否通过在华业务战略收缩议案。集团目前的财务亏损现状，以及在华业务的拓展遇到政策瓶颈，因此召开本次模拟董事会以讨论是否要收缩在华业务。
出席本次模拟董事会会议的董事有：梁小永(北京万圣书园华东区采购经理)、唐允(东南大学出版社图书中心编辑)、谢杰(贝塔斯曼书友会成员)、俞渝(当当网联合总裁)、赵悦(知名书商)，会议由模拟董事长赵悦主持。
模拟董事会召开之前，董事会秘书已向诸位董事递送了关于本次会议的议题和相关背景资料，具体内容主要包括以下两份：
一、贝塔斯曼在华业务发展历程及现状
1995年，贝塔斯曼与上海科技图书公司合资建立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。
1996年，贝塔斯曼音乐集团(BMG)在北京设立办事处。
1998年，贝塔斯曼为了提高在中国的知名度，推出“书友会在线”，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资公司。
2002年12月，贝塔斯曼营业额创造了自进入中国以来的最好成绩，达1．4亿人民币。
2005年12月，贝塔斯曼买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股的40％股份，成立了首家中外合资连锁书店。此交易达成后，贝塔斯曼集团成为在华外企中首家夺得书报刊零售全国连锁牌照的外资企业，开始涉足图书零售市场，在中国书籍零售市场的占有率逐步提高。
2005年5月，贝塔斯曼携手辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司。公司注册资本为3000万元，辽宁出版集团控股51％，贝塔斯曼持股49％。这是贝塔斯曼在中国业务拓展的最新举措，也标志着其业务范围已经从邮购、网上销售到连锁零售再到批发，正式全面进入了中国出版物的分销市场。贝塔斯曼目前在国内拥有150万会员，而21世纪锦绣则拥有39个“会员中心”书店。
2006年6月，曾经在北京市场布点密集的连锁书店贝塔斯曼遭遇“搁浅”，同时遭遇停业命运的还有贝塔斯曼位于北京黄金地段的11家门店，停业门店数已占70％。
二、中国图书市场竞争概况
目前，从市场主体看，中国图书市场呈现出三足鼎立的态势：国有资本、民营资本和外资，但各自都面临着不同的任务。
以新华发行系统为代表的国有资本正面临着一场轰轰烈烈的改制运动。据业内人士分析，其改制基本思路就是在保证新华书店总店为第一大股东的基础上，吸收其他资本，组建一个新的股份制企业，这里的其他资本既包括各种国有资本，也包括外资以及民资。
相比而言，力量较弱的民营资本正在谋求联合，以形成大型舰队和国有书店抗衡。目前，由于普遍存在单册图书销售的下降和图书品种增多的现象，导致书店库存增大，资金占用增大，传统的民营书店流动资金不足，融资困难，在这种情况下，联合不乏为一种策略。当然，民营资本也不乏佼佼者，当当网、卓越网等网上书店的火爆是民营资本中的一道亮色。
外资是近年来中国图书市场不可忽视的力量。2004年12月11日，按照中国加入WTO的承诺，在书报刊分销领域的过渡期结束后，外资进入书报刊领域的限制基本取消，外资不仅可以从事书报刊的零售业务，也可以从事批发业务，还可以从事佣金代理服务和特许经营。应该说，外资在书报刊的分销领域取得了与国内企业同样的待遇。于是，一大批外资开始登陆中国图书市场，希望瓜分这块诱人的蛋糕。截至2005年，已经有包括港台资本、德国资本等在内的15家外资企业，在北京、福建等地建立了合资的图书零售企业，正式开始了在中国图书市场的搏击。
主持人：各位董事，很高兴我们相聚在上海，但我们不得不在这个繁华的城市开一个比较沉重的董事会。想必大家已对贝塔斯曼最近的状况有所了解，连续的亏损让公司的财务状况陷入到很被动的局面，在华业务的拓展也遭到了一系列的挫折，鉴于公司全盘局面的考虑，本次会议的主题就是，是否考虑对在华业务进行必要的战略收缩，并制定下一步的在华策略。公司在华的发展历程和中国图书市场概况的资料已经提前发给了各位，大家想到什么就说什么，把自己的意见充分表达出来。
唐允：我认为虽然目前遇到了一些困难，但是还没有到战略收缩的程度。贝塔斯曼进入中国11年，从单纯的书友会到与辽宁出版集团合资成立图书出版发行公司，已经足以证明我们步步为营的策略是对的。随着政策的开放，我们在图书分销领域获得的权限越来越宽，中国这个庞大的图书市场还是十分有潜力的。
梁小永：唐董事说的没错，但我还是要给你浇点冷水。中国图书市场的盈利点并非我们的想象中的那样。据我观察，长期以来，中国图书行业内的巨额利润是来自教材和教辅以及少数畅销书，这些书的高利润掩盖了大多数滞销书带来的亏损。事实上，真正的畅销书是可遇而不可求的，它们占市场图书种类的比例非常低，这就让中国图书市场的真正盈利机会大打折扣。
谢杰：我来谈谈贝塔斯曼的现状，我们通过多年书友会的积累，充分了解了客户的需要，长期对客户的跟踪服务让我们拥有了非常详尽的信息资料，这为我们对目标客户进行锁定提供了坚实的基础。要知道，贝塔斯曼90％的销售额来源于书友会，我们的客户数据库已经日臻完善，我们可以分别将图书分类信息有的放矢地发给书友会的同仁，这样，我们的营销成本就大大降低。因此，我们只要坚持将这个群体发展、壮大，我们的盈利前景是让人充满信心的。
俞渝：但是，书友会现在也面临很大的问题。是的，150万会员确实需要花很多时间才能积累起来，而且目前会员的维护又遇到了前所未有的困难。我们可能做的更多的是向会员寄出一封又一封的催买信让其履行义务，却忽视了给他们送去真正的实惠。比如他们有的没能在书目上找到自己想买的书，有的如果只买1－2本，折合下来的费用比原价更高，而当当、卓越的超低价策略已经严重侵蚀了我们的会员基础，它们可以让读者享受更多的折扣和更快捷的购买方式，所以说会员的维护现在成了我们最棘手的工作。实际上，书友会虽然快速发展，但是其支撑成本很高，到目前为止，亏损已经很严重了。
唐允：目前的亏损不能掩盖我们在中国市场取得的成绩，更不能影响我们将来 的投资信心。眼下，国际上有多个传媒公司正在与我们竞争，它们有的以发展内容为主，把重点放在具有品牌优势的内容营销上，如维亚康姆公司；或者以渠道为主，重点建设自己能够控制的渠道，如默多克，贝塔斯曼属于后者。但是，随着我们的业务不断发展，我们要将二者有机结合起来。贝塔斯曼进入中国11年，我们已经实现了两个突破，一是买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股后的40％股权，这让我们拥有了书报刊全国连锁的经营权；二是与辽宁出版集团合作成立合资公司，这让我们有机会从图书的零售进入批发市场。虽然这还不能让我们直接控制内容，但是我们已经离出版和内容环节更加接近。争取到这一步是很不容易的，我们应该巩固所取得的成绩。
俞渝：提起连锁，我必须指出目前连锁店的现状，也想进一步和大家讨论一下我们的渠道建设，究竟应该是门店，还是其他途径？虽然目前我们在华的近40家门店基本实现盈亏平衡，但我们必须面对在北京这个中国最大的图书市场败退的现实，17家门店关闭11家，这是非常值得我们反思的。随着北京地产的不断升温，人口流量大的地段租金必然要上升，而门店的销量似乎并不能与其同步问题就出现了，我们是否还要继续这种连锁的门店模式？是否继续加强网上和俱乐部的销售？
谢杰：根据销售部门的统计，门店的销售量占到整个书友会销售业绩的40％。我们可以得出结论，书友会的壮大将对连锁门店的发展起到重要作用。对于北京市场的这次关闭门店措施，我认为是及时的、必要的，因为这些门店在2004年开业时，北京还没有形成强大的会员基础，有些草率。我认为，贝塔斯曼要想在门店销售上取得突破，必须依靠书友会这一有力的后台支持，有了会员基础，辅以书目以及网站信息的补充，门店的销售会给我们带来好消息。
俞渝：其实到现在为止，贝塔斯曼在中国还没有找到一个合适的盈利模式，2003年之前，贝塔斯曼在中国的发展是较为顺利的，年营业额曾一度达到1．5亿元。但之后大规模开门店，业务重心也转移到门店的建设，贝塔斯曼网站和俱乐部客户没能得到更好的维护，这使得2004－2005年度贝塔斯曼中国的销售额急剧下降，我们必须承认，贝塔斯曼在中国的业务模式不如在国外成熟。
谢杰：建设门店其实也是贝塔斯曼在中国建设多元化渠道的方法之一。应该看到，目前，我们在中国的对手是多重的，有处于多年垄断地位的新华书店系统，其强大而密集的发行网络并不是我们一日就能建成的；还有近几年来崛起的民营书店，如风入松、国林风、三联书店，它们在图书的差异化营销上花了很大一番功夫，也渐渐在市场上树立了具有各自特色的品牌；此外，当当、卓越也对贝塔斯曼的网上图书销售构成了很大的威胁，它们的低价、团购策略比我们有更大的灵活性。打个比方，贝塔斯曼虽然是一只老虎，但是在中国市场上不仅遇见了凶猛的狮子，还有一群刺猬，短期内占领山头恐怕并不容易啊。
梁小永：我想从另一个角度来谈，那就是图书的价格。只要我们随便在图书城里逛逛，就会发现中国图书的价格与国外图书简直不在一个水平之上。打个比方，在中国，一本儿童小说只相当于一个肯德基汉堡的价格，而在欧美国家则是与8－10个汉堡相当的。这个价格差距恐怕是贝塔斯曼进入中国之前难以想象的，而事实就是如此，这就是中国的国情，这种靠“卖纸”赚钱的盈利模式有悖于我们的初衷。
主持人：各位，我不得不打断一下你们的讨论，有一点我想提醒各位，目前贝塔斯曼的财务状况，是第一季度的总体亏损。公司2006年第一季度净亏损3．97亿欧元(约合4．54亿美元)，而去年同期盈利则为25．4亿欧元，当然这其中包括出售AOL欧洲公司49％股权获得大笔非经营性收入：第一季度公司收入仅为39．3亿美元，减少8．6％。也就是说，目前我们的扩张受到了很大的约束。
看来大家的意见不是很统一，不过我个人看，根据目前的市场特点和公司实际情况，我比较倾向于公司在华做战略收缩。好，各位董事都已发表了各自的观点，下面我们进入表决程序。
(表决毕)
主持人：表决结果为，赞成3票，反对2票。根据表决结果，贝塔斯曼图书集团公司在中国战略收缩的议案获得通过。中国图书市场是一块巨大的蛋糕，但是我们应该准备好足够的胃口和合理的餐具，再来分享。在公司财务遇到困境和市场存在巨大变数的情况下，贝塔斯曼需要施行一次战略收缩，但是我想指出的是，收缩不是退出，而是为了更好地进入。