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从技术的角度运作人财物的独立，相当容易，但是你很难判断独立区的边缘，更难监控独立性的纯洁。
经销商接手一个新品牌，如果这个经销商还算有实力，新品牌还称得上强势，总会面对这几个似是而非的问题：
是不是单独成立个公司？
是否单独锁定固定的资金？
是否独立一个团队运作？
一句话，用人财物的独立性来保证市场的封闭性，以达成新品牌的成功。
但是，这个成功往往并不那么容易达成。
经销商和新品牌，谁更愿意人财物的独立？
不论厂商如何博弈，对于经营一个市场，有最好的平台、最优秀的团队、最充裕的资金和最大化的物质支持，双方根本上是一致的。
但不论什么时候，人财物都是相对稀缺的。握有这些资源的是经销商，有更强烈意愿追求这些优势资源为我所用的，却是厂家的新品牌。你想争取经销商人财物的独立支持，要么是经销商自己算得清楚这笔账，要么是你有足够的筹码去交换。
有多独立？
独立的公司？
这简直是顺手拈来的事情，都不需要去工商局重新注册公司。现在的经销商，不论大小，谁手里没有三五个注册好的公司，都不好意思出来混。这些背后老板相同的公司，或是为了轮换签约逃避高计划，或是做账过账方便，随便拿出来一个，自然是分分钟的事。
独立的资金？
这更加不是个事。经销商老板手里的钱，想投给新品牌还是老品牌，基本上约等于左手倒右手。给新品牌的资金是否独立封闭？你想监控，基本上靠猜。
独立的团队？
经销商不论规模大小，不论操作品牌多少，其财务、仓储、物流和售后这些平台支持部门，基本上全是同样一批人。超级规模的经销商不在此列。
所以，所谓团队的独立性，大多体现在运作渠道的市场营销部门。这个队伍是否独立，相对于其他指标，一眼就能看见，也容易监控到位。但让人非常不爽的是，这个因素上上下下涉及的部门和业务非常多，想一清二楚实难办到。更让人抓狂的是，市场部门是三军好求一将难得，拉个队伍容易，拉个有竞争力的队伍，难。
啰嗦到此，很容易发现为什么很多新品牌进入一个区域，看似有了经销商独立人财物的支持，自己又大把地投入进去，却因为独立人财物的“纯洁性”不好控制，往往得不到好的结果。
隐藏的败局
经销商独立人财物运营新品牌失败，仔细分析，表现为以下四种形式：
经销商和新品牌不在一个频道上
这有多种原因，归根结底起作用的是利益。你要求经销商提供独立的人财物支持，他要么装傻充愣，我听不懂啊听不懂，一个团队操作这么多年不也做起来了？要么阳奉阴违，你说的对啊对，马上就执行，但钱在手枪就在手，枪在手就跟我走，给你一伙人还反了不成？
还有另外一种少见的情况：新品牌并不要求独立的人财物，只盯着经销商现有的地盘。经销商偏偏给你整出来一套独立的队伍和资金去打天下，一方面是怕老品牌厂家知道，影响一部分专营专卖的费用支持；另一方面是经销商信不过新品牌厂家，单打天下不影响现有的渠道和收益。
新品牌追求独立性而丧失主动性
有的新品牌非常幸运地和经销商调频成功，人财物全部独立出来，一独到底。可是这种情况下，你对经销商能有多少掌控？对市场运作能有多少主动操作的空间？一旦有些风吹草动，经销商跑得比兔子还快，失败自然见怪不怪。
另外一种情况是新品牌很艰难地和经销商调频成功，但这个独立是你通过相当的利益交换而来的，说白了，就是给了对方超越老品牌的好处。老品牌运作多年，销量和利润上自然比得过新品牌，真要直接竞争，新品牌丧失的是对市场的主动。
新品牌被经销商表象忽悠
从技术的角度运作人财物的独立，相当容易，但是你很难判断独立区的边缘，更难监控独立性的纯洁。
尤其是对同一区域市场多品牌操作的经销商，优秀操盘手非常难得。想让这些人在同一市场撇开老品牌，老板答应，下线客户也不一定答应。非常多的新品牌被那些独立公司、独立资金和独立团队所迷惑，最后到死，都不明白原因何在。
新品牌和经销商被独立团队折腾
有人的地方就有江湖，有人群的地方就有左中右，一万年后也是如此。
新品牌支持经销商，经销商也拿出来诚意，独立运作，双方为了同一个远大目标走在了一起，琴瑟共鸣完美调频。
这个时候，独立团队往往作为第三方势力，登上历史舞台，扮演造反者角色。
不大常见的是厂商矛盾和谐了，但经销商大团队内部出现了不和谐，既然是开创新事业，收入神马的都该有点差距吧，别小看这点差距，在有规模却不那么规范透明的经销商那里，尤其是七大姑八大姨一堆的那种，引起的后果往往是新老团队之间来回折腾，后果可想而知。
比较常见的是，厂商和谐了，独立团队也很和谐，硬是借着独立的资金资源，向前冲冲冲，这种干法，想不取得点成功都难。难就难在取得了一点成功，这个独立的团队往往想起了邀功。这还算好办的，碰上那种意识到独立好处砍旗杆起义的家伙，不折腾到底都不行。
看来，独立人财物，只不过是个表皮。新品牌和经销商合作，千万别在这事上较劲，天真地以为经销商给个新公司运营自个品牌，就乐不可支地幻想收益。
经销商接手一个新品牌，如果这个经销商还算有实力，新品牌还称得上强势，总会面对这几个似是而非的问题：
是不是单独成立个公司？
是否单独锁定固定的资金？
是否独立一个团队运作？
一句话，用人财物的独立性来保证市场的封闭性，以达成新品牌的成功。
但是，这个成功往往并不那么容易达成。
经销商和新品牌，谁更愿意人财物的独立？
不论厂商如何博弈，对于经营一个市场，有最好的平台、最优秀的团队、最充裕的资金和最大化的物质支持，双方根本上是一致的。
但不论什么时候，人财物都是相对稀缺的。握有这些资源的是经销商，有更强烈意愿追求这些优势资源为我所用的，却是厂家的新品牌。你想争取经销商人财物的独立支持，要么是经销商自己算得清楚这笔账，要么是你有足够的筹码去交换。
有多独立？
独立的公司？
这简直是顺手拈来的事情，都不需要去工商局重新注册公司。现在的经销商，不论大小，谁手里没有三五个注册好的公司，都不好意思出来混。这些背后老板相同的公司，或是为了轮换签约逃避高计划，或是做账过账方便，随便拿出来一个，自然是分分钟的事。
独立的资金？
这更加不是个事。经销商老板手里的钱，想投给新品牌还是老品牌，基本上约等于左手倒右手。给新品牌的资金是否独立封闭？你想监控，基本上靠猜。
独立的团队？
经销商不论规模大小，不论操作品牌多少，其财务、仓储、物流和售后这些平台支持部门，基本上全是同样一批人。超级规模的经销商不在此列。
所以，所谓团队的独立性，大多体现在运作渠道的市场营销部门。这个队伍是否独立，相对于其他指标，一眼就能看见，也容易监控到位。但让人非常不爽的是，这个因素上上下下涉及的部门和业务非常多，想一清二楚实难办到。更让人抓狂的是，市场部门是三军好求一将难得，拉个队伍容易，拉个有竞争力的队伍，难。
啰嗦到此，很容易发现为什么很多新品牌进入一个区域，看似有了经销商独立人财物的支持，自己又大把地投入进去，却因为独立人财物的“纯洁性”不好控制，往往得不到好的结果。
隐藏的败局
经销商独立人财物运营新品牌失败，仔细分析，表现为以下四种形式：
经销商和新品牌不在一个频道上
这有多种原因，归根结底起作用的是利益。你要求经销商提供独立的人财物支持，他要么装傻充愣，我听不懂啊听不懂，一个团队操作这么多年不也做起来了？要么阳奉阴违，你说的对啊对，马上就执行，但钱在手枪就在手，枪在手就跟我走，给你一伙人还反了不成？
还有另外一种少见的情况：新品牌并不要求独立的人财物，只盯着经销商现有的地盘。经销商偏偏给你整出来一套独立的队伍和资金去打天下，一方面是怕老品牌厂家知道，影响一部分专营专卖的费用支持；另一方面是经销商信不过新品牌厂家，单打天下不影响现有的渠道和收益。
新品牌追求独立性而丧失主动性
有的新品牌非常幸运地和经销商调频成功，人财物全部独立出来，一独到底。可是这种情况下，你对经销商能有多少掌控？对市场运作能有多少主动操作的空间？一旦有些风吹草动，经销商跑得比兔子还快，失败自然见怪不怪。
另外一种情况是新品牌很艰难地和经销商调频成功，但这个独立是你通过相当的利益交换而来的，说白了，就是给了对方超越老品牌的好处。老品牌运作多年，销量和利润上自然比得过新品牌，真要直接竞争，新品牌丧失的是对市场的主动。
新品牌被经销商表象忽悠
从技术的角度运作人财物的独立，相当容易，但是你很难判断独立区的边缘，更难监控独立性的纯洁。
尤其是对同一区域市场多品牌操作的经销商，优秀操盘手非常难得。想让这些人在同一市场撇开老品牌，老板答应，下线客户也不一定答应。非常多的新品牌被那些独立公司、独立资金和独立团队所迷惑，最后到死，都不明白原因何在。
新品牌和经销商被独立团队折腾
有人的地方就有江湖，有人群的地方就有左中右，一万年后也是如此。
新品牌支持经销商，经销商也拿出来诚意，独立运作，双方为了同一个远大目标走在了一起，琴瑟共鸣完美调频。
这个时候，独立团队往往作为第三方势力，登上历史舞台，扮演造反者角色。
不大常见的是厂商矛盾和谐了，但经销商大团队内部出现了不和谐，既然是开创新事业，收入神马的都该有点差距吧，别小看这点差距，在有规模却不那么规范透明的经销商那里，尤其是七大姑八大姨一堆的那种，引起的后果往往是新老团队之间来回折腾，后果可想而知。
比较常见的是，厂商和谐了，独立团队也很和谐，硬是借着独立的资金资源，向前冲冲冲，这种干法，想不取得点成功都难。难就难在取得了一点成功，这个独立的团队往往想起了邀功。这还算好办的，碰上那种意识到独立好处砍旗杆起义的家伙，不折腾到底都不行。
看来，独立人财物，只不过是个表皮。新品牌和经销商合作，千万别在这事上较劲，天真地以为经销商给个新公司运营自个品牌，就乐不可支地幻想收益。