罚钱的老板最不负责任
　　
　　
　　北京达通讯传媒有限公司总经理李达
　　前几天劝退了一个女员工，她走之前给我说：“李总，我不能在这里做了，我对以前给您造成的损失很抱歉。”我点了下头，也不好说什么。
　　在一些商场里，我有专柜经营自己的产品，专柜的导购员就是非常重要的销售人员。平时我也经常到各个专柜去转一转。当老板在的时候，他们就装模做样，表现卖力；而等老板前脚刚走，底下的人就大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。有一次，我发现一个专柜的销售人员——也就是这个女员工，在玩游戏机。我非常生气，却没有发火，而是极为克制地走到柜台前，对她说：“这一次我不处罚你，如果再有一次，我就罚你100元钱！”
　　没过多久，我又去检查，发现那个导购员还在玩电子游戏，当时就命令扣了她100元。之后，那个导购倒是再也没有玩过游戏，改玩手指头，改发呆了。最后只有把她劝退了。
　　这种检查有时候的确可以起到一定的督导作用。但老板毕竟没有这么多精力去跟员工玩游击战,也不可能总是罚钱。罚钱，只可以解决部分问题，并不能解决所有的问题，更不能解决根本问题。员工把工作看成是为了老板在工作，而不是为了自己在工作，这才是问题的关键。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论何时，认真工作都是为自己积累资历和经验，那么，底下的员工就不会钻空子偷懒了。
　　但说到制度的建立，小企业与大企业又不同。大企业靠完善的制度，而小企业，尤其是我们这种刚起步不久的企业在各种竞争机制不完善的时候，趋向于人性化管理，说白一点就是：尽可能收买人心，你只有留住他的心，他才能更好地为企业服务。也避免了工人闹情绪、人员流失等事情发生。其次，要注重后续人员的培养。再次，要特别注意文化的激励，更多的体现在对员工思想的关怀上。员工来工作当然是为了挣钱，但是在挣钱的同时，他也需要别人发自内心的认可与帮助。
　　一个公司，如同一个军队。军队里，只要军法的统帅是不合格的统帅；公司里，只知道罚钱的老板是最不负责任的老板。
　　
　　打卡荣誉感
　　
　　四川安迪广告策划公司总经理徐友宾
　　相信许多公司都有打卡制度，而其中大部分都碰到一个怪现象：在中高层管理人员和业务骨干中总有那么几个人不按规定打考勤卡，审核工作很是棘手。这些人实际上是出了勤的，只是“不愿意与员工一样参加打卡”或是“有时忘记了”，迟到也是常有的事。如果按考勤来结算工资肯定是不行的，反之又有碍公司管理制度的执行也有损管理者形象。
　　老板希望员工来得早、走得晚；员工希望，最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为，我的工作是创意的、重要的，即使我不在公司，我也在想着工作，那些没创意的普通员工才应该考勤，公司对我们应该网开一面，最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说：“如果资深的员工做不到考勤，为什么要求普通员工这样做？”
　　当然，这不一定和敬业有关，但“自我感觉良好”的中高层管理人员仿佛有一种莫名其妙的“不打卡荣誉感”。
　　老板要维护秩序，他需要一种存在，看着大家忙忙碌碌，觉得很踏实。当员工出现在老板的视线中，老板有安全感。如果一进公司看见没人，我第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个，又来两个，我立马就会想：“人家看我们公司像什么？客户来了脸往哪儿放？”
　　在老板眼里，公司是一个专业组织，而员工看到的只是自己。
　　对于一个企业来说，中层相当于承重墙，一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。而这些“牵一发而动全身”的“问题”中层，有的自恃功高不可一世；有的自以为是听不进意见；有的认为自己朝中有人，好办事……这些人的存在将极大的影响团队的凝聚力，甚至会影响整个团队的工作积极性。
　　然而，对于这些员工，“响鼓无须重锤”需要慎重为之，“处置”不当将有可能导致其消极怠工、借机“跳槽”。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。另外，作为管理者，对于此类员工要能学会与其推心置腹地交流与沟通。
　　
　　金手铐
　　
　　香港精典软件开发有限公司董事长 姚振
　　我以前是搞技术出身，30岁时，也算小有成就了，只不过还处于半打工状态。所以就有很多朋友劝我，“自己创业多好，你有技术，有人脉，一定会成功的。”
　　经不住朋友们的鼓动，但为了规避投资风险，我还是拉了四个朋友做合伙人，成立了今天的公司。也许是从合伙经营的方式中得到了感悟，凡是重要的人员，工作两年以上，我全都给予股份。而且，我从不只单单的赠与股份，还让有股份的职员参与到公司的实际经营和管理中，并对一些决策方针参与讨论和修改。
　　起初，大家也只把眼睛盯在年底分红上，对于经营管理都不上心。然而，参与多了，教育多了，员工渐渐地也就有了自己的主意。大家虽然各持己见，只要不影响正常的工作，我也都保持默许，毕竟大家是在关心企业嘛。
　　年前，公司的市场政策和管理政策都要有所调整。市场方面，公司原来一直只关注财务软件方面，现在经过股东提议，要往游戏软件的方面发展。在管理方面，经过一年的运营和考核，公司觉得现任的技术部经理和客服部经理不适合在本企业发展，那么这两个人一旦辞退后，将由谁来接任呢？
　　结果，这两个问题，开了多次会议，一直议而未决。大家的意见分歧很大，尤其是在人事任命的问题上拉帮结派，而且个个都理直气壮，打着为公司着想的旗号，暗地却是各自“跑马圈地”。
　　“股票增值权激励”常被许多上市公司看作是激励高层员工敬业的“金手铐”，而我的公司，似乎有点不适应。
　　然而，国外的一个案例，让我开始反思自己的企业管理。
　　加拿大西方喷气机航空公司是加拿大最让人羡慕的组织之一。超过85%的员工在公司持股。企业获得了无数个荣誉，包括2005年获得了加拿大企业文化最优奖等。为什么员工如此在意组织的声誉呢？员工认为在加拿大西方喷气机航空公司努力工作，是因为他们对这样一个保持了优秀业绩记录的公司感到骄傲，愿意将自己的钱转为公司的股份。
　　一个让员工感到自豪的公司，会让员工不自觉地将自己的利益与公司的利益紧紧联系在一起，在日常的工作行为中，会考虑公司利益与个人利益的平衡，而不会出现时时事事均以私利为出发点的低敬业度状况。
　　如何提高企业的雇主品牌，这是接下来我要考虑的问题……
　　
　　军无财，士不来；军无赏，士不往
　　
　　厦门科斯特节水设备有限公司董事长刘建平
　　古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做。而这种利益的驱动并不单是薪酬的刺激。
　　企业薪资制度的不合理是造成员工频繁跳槽的原因之一，但并不一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔·沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不可能留住他们的。”
　　因为，一旦员工进入了企业，他们将更加关注“软性”因素：与老板的关系，工作与生活的平衡，工作的整体环境，工作量是否合理，工作前景是否明朗，对企业的决策是否满意……员工留在企业的真正原因，是因为融合和认同了企业文化，而绝对不是薪水！在企业文化的四个层面中，精神文化要超过物质文化、行为文化和制度文化，是最为关键的范畴。而精神文化的一个重要外在体现，就是员工明白为什么要在公司工作。现在很多员工认为工作只是一份养家糊口的差事罢了。这是因为企业只教技术和效率，并没有把文化传达到员工身上。如果你的员工不热爱这份工作，那么同时也表明他并不认同你的企业文化。
　　有许多员工是因为看不到晋升机会才离开的。在日本和中国，对员工工作敬业度影响最大的因素则包括：是否存在绩效薪酬系统、是否为员工提供了充分的技能培训和职业发展机会。于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切和重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。
　　另外，一个人性化的管理者应该学会理解和关心员工。理解，是人天生具有的一种欲望，而自己能得到真诚的关心和重视是人最大的愿望。
　　对员工来说，这些全部都是“利益”，只要有了较好的“驱动”，敬业度自然就会提高。
　　编辑 陈玮