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【摘 要】本文阐述煤化工设备进口采购的基本内涵与特点，分析当前我国煤化工设备进口采购的现状及问题，给出我国煤化工设备跨国采购的对策。
【关键词】煤化工设备进口；进口设备采购；供应商管理
1、引言
当前世界经济一体化席卷全球，我国通过建构煤化工设备的全球采购网络的方式融入全球化浪潮并籍此降低企业固定资产投资成本，提升企业核心竞争力。跨国集团采购系指企业集团或集团内特定成员企业接受委托从事跨国货物的采购活动，并将实际发生的采购费用经汇率换算后申报营业税收入，且依据公平合理的费用分配法则在受益企业间进行公平分配。通常的跨国集团采购会成立非法人形式的内设机构以负责企业间的利益协调，并直接实施跨国设备采购的招标、评标、开标及采购事后反馈管理工作。煤化工设备跨国集团采购应当基于煤化工设备的特点进行采购方案设计。煤化工设备具有供货周期长，关键设备多等特点，诸多设备供货周期超过一个会计年度，如何确保长供货周期条件下设备在保证质量条件下的按时交货是该类采购活动的首要问题。其次，煤化工设备集成度较高，技术含量高、制造难度大，这对设备制造企业的资质和技术能力都有着较高要求，如何选择适宜的供应商以满足我国企业采购需求是个难题。其三，煤化工设备中的机械传动设备等关键设备直接影响煤化工设备集成装置形成切实生产力的时间，因而需要合理设计各关键设备的订货提前期。其四，煤化工设备中诸如洗涤塔、气化炉、变换炉等超限设备的物流及安装难读大，对于物流到货时间序列有严格要求，需要精通煤化工设备技术和采购技术的全方位技能人才主持相关采购活动。
2、煤化工企业进口设备采购现状及问题
2.1企业缺乏科学理性的进口设备采购理念
采购业务是决定企业盈利水平的第二利润源泉。如何通过有效革新采购理念降低采购成本业已成为煤化工设备采購管理者的新课题。采购本质上是组织多领域的专门人才从事获取支撑企业正常运营活动所需外部资源的过程，只有通过建立行之有效的采购管理新理念方可有效改变采购绩效，提升采购活动的边际收益率水平。当前部分煤化工设备采购主管者未能充分认知采购基本理念，从而影响对采购管理活动的改良。其一，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的系统性思维。当前我国煤化工设备采购主管对采购的认知专注于购买进口先进设备和控制采购价格等表象上，忽视对采购活动全程进行全方位管理的重视[1]，由此导致采购活动管理条块化分割严重，技术、财务、谈判等各领域专家及工作者相互间缺乏有效沟通机制，无法建立全方位信息共享机制，导致采购团队缺乏对外国供应商的谈判攻势形成系统性应对战略，最终影响采购绩效。其二，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的战略性思维。煤化工设备的采购团队成员普遍对采购工作的繁琐任务内容表示不满，采购团队成员在与供应商沟通、填制单据、信息收集等诸多琐碎事务上消耗大量精力，无暇对各自负责的采购活动的战略思考空间。上级主管领导对采购员工的管理重在员工表象层面的忙碌，而忽视其工作的实效性。战略性思维缺乏严重制约我国煤化工设备采购人员的工作效率提升和采购活动整体绩效改进。其三，缺乏与供应商建筑良好协作联盟的思维。当前我国煤化工设备跨国采购人员多认为市场经济条件下的企业间应以维护企业私利为企业运营基本理念，每间企业都应以本企业利益为重，以实现本企业利润最大化为最高准则而不必为供应商利益得失操心。这种静态的短视观点所秉持的企业与供应商之间关系的观点实质上不符合本企业长期利益最优化的企业经营目标。这是由于当今世界的企业间竞争业已进化为企业集团间的竞争态势，企业集团内部成员以供应链为纽带实现相互协同，优势互补，共同应对另一企业集团的竞争压力。单纯为本企业的利益而压榨供应商的利益的行为必将破坏企业供应链的生态系统，使得供应商不能有效改良技术设备，提升产品质量，最终影响企业长期利益的实现。
2.2企业进口设备采购内部控制制度缺位
采购业务内部控制水平不足是制约我国煤化工设备跨国采购质量的重要因素。很多采购员工及管理者对采购活动的管理简单化，试图仅使用简单的预算管理方法控制采购活动的全程采购风险，这种简单化思想放大企业的采购活动中所面临的风险，导致采购内部控制制度不规范，进而影响采购管理活动的整体质量。其一，企业对于煤化工采购部门的各分支组织及岗位的监管体系设计缺位。企业内部控制系统仅局限于财务部门的内部审计，较为单一。其次，采购业务内部交叉监管力度不足，未能有效实现权力间的相互制衡。虽然各企业设置专业化采购机构，但是由采购主管全权控制采购业务及供应商的相关信息资料等全部采购活动的要害关节，而对于采购主管的权力监控缺位使得企业采购风险被放大。但如果将采购主管的权力分散，交由各分公司、子公司进行独立采购，这将衍生出诸如采购业务多头管理，采购设备重复浪费等严重问题。故此有必要在采购业务决策权限方面建立权力的相对集中与权力间的相互制衡机制，控制权力过度集中和过度分散的所引致的采购决策风险。其三，企业对既有采购业务的内控制度执行不力导致采购活动缺乏制度规范，为采购人员暗中勾结进行徇私舞弊，损害企业集体利益以谋私利提供机会，并增加了采购环节的资源浪费。
2.3进口设备供应商选择与考核体系不完善
由于进口煤化工设备的技术含量高，设备单套价值高，若设备供应商选拔不利，则将造成企业在采购环节和生产环节的全方位损失。当前我国进口成套设备的供应商选择缺乏公正、稳定、透明的选择与考核体系。其一，进口设备的招标采购制度执行不规范。当前重大设备进口采购普遍采用招标方式有效的杜绝了部分商业腐败行径，但是招标制度的执行力度不足极大降低招投标制度的有效性。进口设备采购招投标的主要问题是在招标前缺乏对投标候选企业的科学公正的评价，通过有采购机构的主管或核心经办人员根据自我意志选择指定的供应商作为投标企业，实质上将公开招标采购活动改造为邀请招标采购，限制可以提供质优价廉产品的优秀供应商为企业提供服务的机会[2]。其二，缺乏对供应商的长效测评与管理系统，对于供应商的日常运营数据收集、处理及存档工作缺乏系统性安排，采购员在日常与供应商接触过程中未能有效收集并整理供应商的产品、生产流程及财务等关键资料，在进行采购决策时临时拼凑数据对供应商进行即时性分析，从而影响企业从战略高度有效选择可供长期、持久合作的供应商伙伴。其三，企业对供应商的管理缺乏良性的互动机制，从而影响双方建立互惠共赢的战略伙伴关系。企业中多数采购员基于自身利益，在同供应商接触的过程中偏重于商务谈判、价格比对和打压价格等常规性采购商务谈判技巧的发挥，而缺乏从战略利益层面出发，建构本企业和供应商之间的战略合作伙伴关系的远期利益分析思维能力。在这种追求单边采购利益最大化的思维指导下，很难避免企业长期利益的受损的恶性局面。 3、革新我国煤化工设备跨国集团采购的对策
3.1提升对跨国集团采购管理的战略认知
我国煤化工设备跨国集团采购的核心问题是革新采购理念，从战略层面重新认知跨国集团采购管理的应有之义。
其一，构建煤化工设备跨国采购活动管理的系统性思维。企业的采购是一个系统工程，亟需运用系统思维的方法，从系统协调的角度来考量企业的采购活动全流程的管理绩效水平的提升。为此亟需打破根植于我国企业管理者思维中的条块化管理现状，建立诸如技术、财务、商务谈判等事關煤化工设备的跨国集团采购的各部门间的利益协调机制和信息共享机制，形成各部门在共同利益支配下的全方位信息共享的工作分为，从而提升采购团队的整体谈判能力，协调有序的应对外国供应商，以求为我方企业谋求更大利益空间。
其二，构建对煤化工设备跨国采购活动管理的战略性思维。当前我跨国集团采购决策者应当给采购工作人员预留出更适合的时间比例用于其对本职工作的战略性思维，采购工作人员也应当那个合理配置自我工作时间，将更多时间和精力用于处理供应市场分析、供应商关系培育及采购技术及能力培养和使用等可以给企业采购活动带来更多增值的工作环节上，而对于日常采购业务的琐碎办公业务处理则应当放在次要位置[3]。通过合理配置采购业务员的时间和精力，采购机构管理者可将采购业务管理从传统上主抓业务员表象层面的努力程度转变为主抓采购机构员工为企业采购活动带来的增值价值空间，从而提升我国煤化工设备采购人员的工作效率和工作实效性，以及企业采购活动整体绩效水平。
其三，构建与供应商互惠互利战略联盟式的双赢思维。当今全球的资本市场正走向产业资本的竞争时代，企业间的竞争方式从传统的单个企业相互竞争态势转变为以供应链为纽带形成若干利益联盟之间的竞争。我国采购企业与供应商之间存在共同利益，有必要通过构建以我国企业为轴心的供应链联盟，将供应商企业利益与我国企业利益链为一体，我国企业应当积极为供应商提供产品改进建议，制定合理的谈判议价空间，给供应商预留合理利润率以用于改进生产线，提升产品质量，最终实现双方企业的互惠共赢。
3.2优化进口设备采购内部控制制度
我国煤化工企业的设备采购管理应当从全方位控制采购流程风险，有效控制采购成本等角度构建行之有效的内部控制制度。其一，通过完善内部控制制度来优化进口煤化工设备的跨国采购业务操作流程。企业资源管理计划暨ERP系统在多数煤化工采购管理中得到应用，该系统可有效适应煤化工设备采购品种复杂，审批流程繁琐的特点，通过ERP系统将采购业务从商务谈判到制单与订单下达，直至采购信息反馈与供应商测评等采购全流程纳入系统管理，有效实现采购信息的共享与利用水平，提升企业决策层对采购全流程的控制能力，扩大企业供应链各环节的价值增值空间[4]。由于部分企业的传统采购流程与ERP系统定制的采购流程管理模式存在显著差异性，企业决策层应当采取有力措施落实采购机构各岗位员工对ERP系统的执行力度，用制度力量激励员工积极学习新型信息化管理技术以适应ERP系统的管理模式，而非以丧失ERP系统的系统信息集成优势来换取ERP对传统采购运营模式的妥协。其二，通过完善内部控制制度来控制进口煤化工设备的跨国采购成本。煤化工设备的采购成本构成煤化工企业的固定成本的主体部分，煤化工设备的采购成本直接决定煤化工企业的生产成本及其企业利润水平，因此控制煤化工企业进口设备的采购成本是增进企业利润率水平的可行选项。控制进口设备采购成本需要采购相关部门的通力协作，共同增进采购组织管理水平，简约采购冗余环节，控制供应商素质及其产品质量，改善供应水平。具体的采购成本控制可以从优化供应商关系管理，优化采购员工作绩效，优化采购周期及频率的控制，仔细研究并有效利用政策法规以确保采购活动的规范性，雇佣专业金融人才控制汇率兑换损益水平等方面同步展开。
3.3完善进口设备供应商选择与考核体系
全球化竞争条件下，企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业面临着市场需求缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。若想在激烈的市场竞争中生存下来，企业必须实行优势互补，发挥各自核心竞争能力，且基于供应链实现各企业的利益协调统一，以适应变化的竞争环境。因此供应商的选择与考核应当基于供应链的整体利益最优化来考量。在全球化采购运作中应当从如下途径来选择与考评供应商。其一，基于成本控制的考量。企业的生产效益首先取决于固定资产投资成本，如果供应商可以提供同等质量水平之上的低成本设备，将为本企业以更低成本生产并取得市场竞争优势奠定良好基础。是否有助于降低成本是企业选择供应商时主要考虑的问题。其二，批量采购所引致的规模经济效益。通过集中采购设备及原材料的方式可以有效控制采购成本，而分散采购固然在理论上可以分散采购风险，但是却必须以牺牲采购的规模效益为代价。其三，通过采购活动可以实现本企业与供应商之间的相互学习，学习效果表现为双方员工在长期的协同合作中从对方获得生产经验和管理能力，以实现本企业的效益改进，压低运营成本，从而持久确保市场竞争优势地位[5]。其四，基于可靠性指标重构供应商质量测评体系。煤化工设备的质量测评不可简化为以设备技术先进性为标度，而应当重视设备的可靠性指标。因此采购方不可单纯以产品价格高低作为供应商遴选指标，而应当基于可靠性原则建构选择供应商的综合指标体系以选拔合格供应商。
3.4提升进口煤化工设备采购人员素质
进口设备采购人员的素质水平直接影响实施进口设备采购活动的有效性水平。采购部门主管在构建采购团队时应当从如下方面遴选合格的采购人才。其一，重视选拔具有高尚人格品质和良好职业道德水平的采购人员。企业的进口设备采购活动是巨额资金的支付活动，因此对采购人员的道德修养远高于对其采购技能的要求水准。采购人员首先应当具备基本的职业操守，做到严以律己，恪尽职守，坚守原则，爱岗敬业，能经受竞争对手或供应商的商业贿赂的考验。其二，重视选拔具有良好心理素质的采购员工。煤化工设备采购是一个系统工程，采购过程涉及市场、谈判、技术、财务等多方面专业知识的综合运用，采购活动中的新情况层出不穷，亟需采购人员以良好的心理素质为基础做到处事不惊，在坚守原则的基础上灵活应对各种采购活动中发生的应急事件。其三，重视选拔具有丰富专业技术知识和资深采购业务能力的员工。由于煤化工设备采购的专业技术性强，故要求采购人员应当掌握企业和供应商关于煤化工设备进口的相关法规、采购流程的相关规则、进出口海关的相关通关制度，以及商品检验、物流、报关、报检、缴税等诸方面知识，并熟练的综合运用上述知识以指导采购实践。其四，强化对采购人员的绩效考评。企业可依据全体采购人员的基本素质及能力水平，并结合采购市场对采购人员素质及能力需求的变动趋势制定标准采购人员素质及能力评级体系，定期对采购人员进行测评并实施奖惩，将测评结果与员工绩效挂钩。
【关键词】煤化工设备进口；进口设备采购；供应商管理
1、引言
当前世界经济一体化席卷全球，我国通过建构煤化工设备的全球采购网络的方式融入全球化浪潮并籍此降低企业固定资产投资成本，提升企业核心竞争力。跨国集团采购系指企业集团或集团内特定成员企业接受委托从事跨国货物的采购活动，并将实际发生的采购费用经汇率换算后申报营业税收入，且依据公平合理的费用分配法则在受益企业间进行公平分配。通常的跨国集团采购会成立非法人形式的内设机构以负责企业间的利益协调，并直接实施跨国设备采购的招标、评标、开标及采购事后反馈管理工作。煤化工设备跨国集团采购应当基于煤化工设备的特点进行采购方案设计。煤化工设备具有供货周期长，关键设备多等特点，诸多设备供货周期超过一个会计年度，如何确保长供货周期条件下设备在保证质量条件下的按时交货是该类采购活动的首要问题。其次，煤化工设备集成度较高，技术含量高、制造难度大，这对设备制造企业的资质和技术能力都有着较高要求，如何选择适宜的供应商以满足我国企业采购需求是个难题。其三，煤化工设备中的机械传动设备等关键设备直接影响煤化工设备集成装置形成切实生产力的时间，因而需要合理设计各关键设备的订货提前期。其四，煤化工设备中诸如洗涤塔、气化炉、变换炉等超限设备的物流及安装难读大，对于物流到货时间序列有严格要求，需要精通煤化工设备技术和采购技术的全方位技能人才主持相关采购活动。
2、煤化工企业进口设备采购现状及问题
2.1企业缺乏科学理性的进口设备采购理念
采购业务是决定企业盈利水平的第二利润源泉。如何通过有效革新采购理念降低采购成本业已成为煤化工设备采購管理者的新课题。采购本质上是组织多领域的专门人才从事获取支撑企业正常运营活动所需外部资源的过程，只有通过建立行之有效的采购管理新理念方可有效改变采购绩效，提升采购活动的边际收益率水平。当前部分煤化工设备采购主管者未能充分认知采购基本理念，从而影响对采购管理活动的改良。其一，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的系统性思维。当前我国煤化工设备采购主管对采购的认知专注于购买进口先进设备和控制采购价格等表象上，忽视对采购活动全程进行全方位管理的重视[1]，由此导致采购活动管理条块化分割严重，技术、财务、谈判等各领域专家及工作者相互间缺乏有效沟通机制，无法建立全方位信息共享机制，导致采购团队缺乏对外国供应商的谈判攻势形成系统性应对战略，最终影响采购绩效。其二，缺乏对煤化工设备跨国采购活动管理的战略性思维。煤化工设备的采购团队成员普遍对采购工作的繁琐任务内容表示不满，采购团队成员在与供应商沟通、填制单据、信息收集等诸多琐碎事务上消耗大量精力，无暇对各自负责的采购活动的战略思考空间。上级主管领导对采购员工的管理重在员工表象层面的忙碌，而忽视其工作的实效性。战略性思维缺乏严重制约我国煤化工设备采购人员的工作效率提升和采购活动整体绩效改进。其三，缺乏与供应商建筑良好协作联盟的思维。当前我国煤化工设备跨国采购人员多认为市场经济条件下的企业间应以维护企业私利为企业运营基本理念，每间企业都应以本企业利益为重，以实现本企业利润最大化为最高准则而不必为供应商利益得失操心。这种静态的短视观点所秉持的企业与供应商之间关系的观点实质上不符合本企业长期利益最优化的企业经营目标。这是由于当今世界的企业间竞争业已进化为企业集团间的竞争态势，企业集团内部成员以供应链为纽带实现相互协同，优势互补，共同应对另一企业集团的竞争压力。单纯为本企业的利益而压榨供应商的利益的行为必将破坏企业供应链的生态系统，使得供应商不能有效改良技术设备，提升产品质量，最终影响企业长期利益的实现。
2.2企业进口设备采购内部控制制度缺位
采购业务内部控制水平不足是制约我国煤化工设备跨国采购质量的重要因素。很多采购员工及管理者对采购活动的管理简单化，试图仅使用简单的预算管理方法控制采购活动的全程采购风险，这种简单化思想放大企业的采购活动中所面临的风险，导致采购内部控制制度不规范，进而影响采购管理活动的整体质量。其一，企业对于煤化工采购部门的各分支组织及岗位的监管体系设计缺位。企业内部控制系统仅局限于财务部门的内部审计，较为单一。其次，采购业务内部交叉监管力度不足，未能有效实现权力间的相互制衡。虽然各企业设置专业化采购机构，但是由采购主管全权控制采购业务及供应商的相关信息资料等全部采购活动的要害关节，而对于采购主管的权力监控缺位使得企业采购风险被放大。但如果将采购主管的权力分散，交由各分公司、子公司进行独立采购，这将衍生出诸如采购业务多头管理，采购设备重复浪费等严重问题。故此有必要在采购业务决策权限方面建立权力的相对集中与权力间的相互制衡机制，控制权力过度集中和过度分散的所引致的采购决策风险。其三，企业对既有采购业务的内控制度执行不力导致采购活动缺乏制度规范，为采购人员暗中勾结进行徇私舞弊，损害企业集体利益以谋私利提供机会，并增加了采购环节的资源浪费。
2.3进口设备供应商选择与考核体系不完善
由于进口煤化工设备的技术含量高，设备单套价值高，若设备供应商选拔不利，则将造成企业在采购环节和生产环节的全方位损失。当前我国进口成套设备的供应商选择缺乏公正、稳定、透明的选择与考核体系。其一，进口设备的招标采购制度执行不规范。当前重大设备进口采购普遍采用招标方式有效的杜绝了部分商业腐败行径，但是招标制度的执行力度不足极大降低招投标制度的有效性。进口设备采购招投标的主要问题是在招标前缺乏对投标候选企业的科学公正的评价，通过有采购机构的主管或核心经办人员根据自我意志选择指定的供应商作为投标企业，实质上将公开招标采购活动改造为邀请招标采购，限制可以提供质优价廉产品的优秀供应商为企业提供服务的机会[2]。其二，缺乏对供应商的长效测评与管理系统，对于供应商的日常运营数据收集、处理及存档工作缺乏系统性安排，采购员在日常与供应商接触过程中未能有效收集并整理供应商的产品、生产流程及财务等关键资料，在进行采购决策时临时拼凑数据对供应商进行即时性分析，从而影响企业从战略高度有效选择可供长期、持久合作的供应商伙伴。其三，企业对供应商的管理缺乏良性的互动机制，从而影响双方建立互惠共赢的战略伙伴关系。企业中多数采购员基于自身利益，在同供应商接触的过程中偏重于商务谈判、价格比对和打压价格等常规性采购商务谈判技巧的发挥，而缺乏从战略利益层面出发，建构本企业和供应商之间的战略合作伙伴关系的远期利益分析思维能力。在这种追求单边采购利益最大化的思维指导下，很难避免企业长期利益的受损的恶性局面。 3、革新我国煤化工设备跨国集团采购的对策
3.1提升对跨国集团采购管理的战略认知
我国煤化工设备跨国集团采购的核心问题是革新采购理念，从战略层面重新认知跨国集团采购管理的应有之义。
其一，构建煤化工设备跨国采购活动管理的系统性思维。企业的采购是一个系统工程，亟需运用系统思维的方法，从系统协调的角度来考量企业的采购活动全流程的管理绩效水平的提升。为此亟需打破根植于我国企业管理者思维中的条块化管理现状，建立诸如技术、财务、商务谈判等事關煤化工设备的跨国集团采购的各部门间的利益协调机制和信息共享机制，形成各部门在共同利益支配下的全方位信息共享的工作分为，从而提升采购团队的整体谈判能力，协调有序的应对外国供应商，以求为我方企业谋求更大利益空间。
其二，构建对煤化工设备跨国采购活动管理的战略性思维。当前我跨国集团采购决策者应当给采购工作人员预留出更适合的时间比例用于其对本职工作的战略性思维，采购工作人员也应当那个合理配置自我工作时间，将更多时间和精力用于处理供应市场分析、供应商关系培育及采购技术及能力培养和使用等可以给企业采购活动带来更多增值的工作环节上，而对于日常采购业务的琐碎办公业务处理则应当放在次要位置[3]。通过合理配置采购业务员的时间和精力，采购机构管理者可将采购业务管理从传统上主抓业务员表象层面的努力程度转变为主抓采购机构员工为企业采购活动带来的增值价值空间，从而提升我国煤化工设备采购人员的工作效率和工作实效性，以及企业采购活动整体绩效水平。
其三，构建与供应商互惠互利战略联盟式的双赢思维。当今全球的资本市场正走向产业资本的竞争时代，企业间的竞争方式从传统的单个企业相互竞争态势转变为以供应链为纽带形成若干利益联盟之间的竞争。我国采购企业与供应商之间存在共同利益，有必要通过构建以我国企业为轴心的供应链联盟，将供应商企业利益与我国企业利益链为一体，我国企业应当积极为供应商提供产品改进建议，制定合理的谈判议价空间，给供应商预留合理利润率以用于改进生产线，提升产品质量，最终实现双方企业的互惠共赢。
3.2优化进口设备采购内部控制制度
我国煤化工企业的设备采购管理应当从全方位控制采购流程风险，有效控制采购成本等角度构建行之有效的内部控制制度。其一，通过完善内部控制制度来优化进口煤化工设备的跨国采购业务操作流程。企业资源管理计划暨ERP系统在多数煤化工采购管理中得到应用，该系统可有效适应煤化工设备采购品种复杂，审批流程繁琐的特点，通过ERP系统将采购业务从商务谈判到制单与订单下达，直至采购信息反馈与供应商测评等采购全流程纳入系统管理，有效实现采购信息的共享与利用水平，提升企业决策层对采购全流程的控制能力，扩大企业供应链各环节的价值增值空间[4]。由于部分企业的传统采购流程与ERP系统定制的采购流程管理模式存在显著差异性，企业决策层应当采取有力措施落实采购机构各岗位员工对ERP系统的执行力度，用制度力量激励员工积极学习新型信息化管理技术以适应ERP系统的管理模式，而非以丧失ERP系统的系统信息集成优势来换取ERP对传统采购运营模式的妥协。其二，通过完善内部控制制度来控制进口煤化工设备的跨国采购成本。煤化工设备的采购成本构成煤化工企业的固定成本的主体部分，煤化工设备的采购成本直接决定煤化工企业的生产成本及其企业利润水平，因此控制煤化工企业进口设备的采购成本是增进企业利润率水平的可行选项。控制进口设备采购成本需要采购相关部门的通力协作，共同增进采购组织管理水平，简约采购冗余环节，控制供应商素质及其产品质量，改善供应水平。具体的采购成本控制可以从优化供应商关系管理，优化采购员工作绩效，优化采购周期及频率的控制，仔细研究并有效利用政策法规以确保采购活动的规范性，雇佣专业金融人才控制汇率兑换损益水平等方面同步展开。
3.3完善进口设备供应商选择与考核体系
全球化竞争条件下，企业之间的竞争逐步转变成供应链之间的竞争，企业面临着市场需求缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。若想在激烈的市场竞争中生存下来，企业必须实行优势互补，发挥各自核心竞争能力，且基于供应链实现各企业的利益协调统一，以适应变化的竞争环境。因此供应商的选择与考核应当基于供应链的整体利益最优化来考量。在全球化采购运作中应当从如下途径来选择与考评供应商。其一，基于成本控制的考量。企业的生产效益首先取决于固定资产投资成本，如果供应商可以提供同等质量水平之上的低成本设备，将为本企业以更低成本生产并取得市场竞争优势奠定良好基础。是否有助于降低成本是企业选择供应商时主要考虑的问题。其二，批量采购所引致的规模经济效益。通过集中采购设备及原材料的方式可以有效控制采购成本，而分散采购固然在理论上可以分散采购风险，但是却必须以牺牲采购的规模效益为代价。其三，通过采购活动可以实现本企业与供应商之间的相互学习，学习效果表现为双方员工在长期的协同合作中从对方获得生产经验和管理能力，以实现本企业的效益改进，压低运营成本，从而持久确保市场竞争优势地位[5]。其四，基于可靠性指标重构供应商质量测评体系。煤化工设备的质量测评不可简化为以设备技术先进性为标度，而应当重视设备的可靠性指标。因此采购方不可单纯以产品价格高低作为供应商遴选指标，而应当基于可靠性原则建构选择供应商的综合指标体系以选拔合格供应商。
3.4提升进口煤化工设备采购人员素质
进口设备采购人员的素质水平直接影响实施进口设备采购活动的有效性水平。采购部门主管在构建采购团队时应当从如下方面遴选合格的采购人才。其一，重视选拔具有高尚人格品质和良好职业道德水平的采购人员。企业的进口设备采购活动是巨额资金的支付活动，因此对采购人员的道德修养远高于对其采购技能的要求水准。采购人员首先应当具备基本的职业操守，做到严以律己，恪尽职守，坚守原则，爱岗敬业，能经受竞争对手或供应商的商业贿赂的考验。其二，重视选拔具有良好心理素质的采购员工。煤化工设备采购是一个系统工程，采购过程涉及市场、谈判、技术、财务等多方面专业知识的综合运用，采购活动中的新情况层出不穷，亟需采购人员以良好的心理素质为基础做到处事不惊，在坚守原则的基础上灵活应对各种采购活动中发生的应急事件。其三，重视选拔具有丰富专业技术知识和资深采购业务能力的员工。由于煤化工设备采购的专业技术性强，故要求采购人员应当掌握企业和供应商关于煤化工设备进口的相关法规、采购流程的相关规则、进出口海关的相关通关制度，以及商品检验、物流、报关、报检、缴税等诸方面知识，并熟练的综合运用上述知识以指导采购实践。其四，强化对采购人员的绩效考评。企业可依据全体采购人员的基本素质及能力水平，并结合采购市场对采购人员素质及能力需求的变动趋势制定标准采购人员素质及能力评级体系，定期对采购人员进行测评并实施奖惩，将测评结果与员工绩效挂钩。