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伊冯·乔伊纳德(Yvon Chouinard)喜欢做别人没做过的事。
26岁时，他首次征服美国加州的塞米蒂谷的穆尔岩壁，靠着几根安全系数很低的绳索和一些手制岩钉，花了8天时间攀上2,900英尺高的岩壁。3年后，他一路驾车船从加州出发，向南美前进。驾车途中，他在从未有人冲浪过的巴贾和太平洋海岸享受波涛。换乘皮划艇后，他又成为第一个挑战黄石国家公园克拉克福克河漂流的勇士，在怀俄明州1,000英尺高的箱形峡谷间蜿蜒颠簸数公里。
1974年，乔伊纳德创办了户外服饰用品公司Patagonia，将一贯的开拓精神延续到公司经营上。从1970年代起，Patagonia的产品目录就以不逊于精品书籍的设计质量而著称，去年更开始在网站发布钓鱼用品和冲浪产品，在线互动图片目录的精美程度令人赞叹。早在商界掀起绿色运动的数十年前，Patagonia就率先开始用环保材料和面料制作服装，更是可持续生产技术实践应用的先锋企业，为户外服饰产业带来一场天翻地覆的大地震。
效果?当大部分美国企业都为经济危机焦头烂额时，Patagonia的业绩却连续两年创下新纪录。这家拥有1,265名员工的企业2009年销售额达到3.15亿美元，乔伊纳德(目前仍然是唯一的股东)表示。销量仍在持续增长，今年预计将接近3.4亿美元。
Patagonia的产品既不便宜也不新潮(不过他们是故意如此)，这个品牌成功的原因就是始终维持一贯的品质和标准，市场研究公司NPD集团首席行业分析师马歇尔·科恩(Marshal Cohen)说。“他们在业内的地位就如同汽车界的劳斯莱斯。当其他人激流勇退，当业界纷纷推出仿制品，乔伊纳德既没有卖掉公司、也没有降价促销、更没有稀释品牌价值。因为有些时候，动作越少，反而越有力，越有真正的领袖风范。”
Patagonia的总部位于美国加州文图拉市，占地三亩，风格休闲，步行距离内就有海滩，员工福利包括《让我的员工去冲浪》(是乔伊纳德的作品)中提到的弹性工作时间。总部中心位置有一个锡皮工棚，1966年乔伊纳德就是在这间租来的小棚里创业，创立了攀岩用品公司Black Diamond Equipment(1989年他将这家公司卖给了员工，是业内首家员工控股的企业，但他保留了这间工棚作为自己的私人工作室)。
Patagonia很快将推出新游戏规则，设立“共同回收计划”(Common Threads RecyclingProgram)，承担自家产品“从摇篮到摇篮”的责任。“产品目录前将印上这样的承诺，我们的任何产品都不会进入垃圾填埋场。”乔伊纳德说，“为了实现这一目标，我们将设立宽松的维修保养政策，并且接受旧衣物回收。这将成为人们议论的话题，为我们带来更多业务。”
《Entrepreneur》杂志记者总算约到了刚结束在智利远足两周的乔伊纳德(他所在地离震源很远，智利发生大地震时他还在熟睡)。他如往常一样穿着拖鞋、牛仔裤和Patagonia的法兰绒外套，往他办公室旁边的小房间走去——他和CEO凯西·希尔汉(Casey Sheahan)等另外三个人共用一间开放式办公室。在这里，他向我们介绍了Patagonia如何找到惊人的新盈利渠道，一路攀上行业巅峰。
凡事有“度”
《Entrepreneur》：这次去智利是为了生意吗?
乔伊纳德：我是和过去一起攀岩的老朋友道格·汤普金斯(Doug Tompkins)以及他太太克里斯(Kris，是Patagonia前任CEO)一起去看未来的Patagonia国家公园。我们正在收购土地，打算在智利安第斯山脉南端建一个大型自然保护区。基础设施建设完毕后，我们会移交给智利政府，但我们盖的东西可以延续几百年。全部完成后占地面积会有175,000英亩。
这才是我经商的原因——用赚来的钱去做上市公司不敢做的事。
《Entrepreneur》：这是你成功的原动力吗?
乔伊纳德：是的。我希望能传递一种信息，好企业不仅要生产好产品，更要尽量减少生产对地球的伤害。如果Patagonia不赚钱或没有成功，我们就会变成一家环保机构。
《Entrepreneur》：经济危机并没有影响Patagonia，为什么?
乔伊纳德：嗯，我认为品质是傲视经济危机的关键。首要原因是在经济不景气时，消费者不会再做傻事。比起一时流行的东西，他们宁愿多花点钱去买可以用很久的多功能产品。比如他们在我们这里买的外套，既能在滑雪时穿，也能在下雨时套在外面挡雨。
另一个原因是我们没有债务。我们可以为受到金融危机冲击又无法获得贷款的批发客户增加赊欠额度。这些客户现在纷纷甩掉了以前只是觉得有意思的小品牌，换上他们知道会卖得很好、而且公司肯定会发货给他们的产品。
《Entrepreneur》：能做到不负债的企业很少。
乔伊纳德：我们也是花了大力气才实现这个目标。在1989年～1990年，公司发展过快，账面出现了问题，拿不到贷款，当时局面一团糟。从此我希望能保持一种较平稳的发展速度，可以最终摆脱对银行的依赖，即使这需要有意限制增长速度。我们就是这么做的。
《Entrepreneur》：当时别人有没有觉得你们疯了?
乔伊纳德：哈，当然。他们觉得我们眼前遍地是金子，于是跑来问，
“你们为什么不去捡起来?”但我认为凡事都应有“度”，不管是做生意还是信仰，都是过犹不及。我总是在问自己，公司到底该有多大规模才是最合适的?
《Entrepreneur》：你觉得该有多大规模?
乔伊纳德：现在，规模还太小。我们在欧洲默默无名。相比我们能达到的高度，现在几乎是微不足道的，而且还没关注过拉美市场。但在美国和日本，假如再增加批发客户，反而可能会有负面影响。
《Entrepreneur》：为什么会有负面影响?
乔伊纳德：市场已经饱和了。我们需要争取的批发客户现在都已经在卖Patagonia产品。虽然也可以明天打个电话给Nordstrom(编者注：是美国的高档百货连锁店)，卖2,000万美元的衣服给他们，但我不想那么做。
《Entrepreneur》：你有什么觉得骄傲的事情?
乔伊纳德：“1％给地球”(1 percent forthe Planet)——这是我和克雷格·马修斯(CraigMathews，Blue Ribbon Flies公司创始人)共同发起的组织。成员企业承诺将1％的收入捐出来解决环境问题，现在每天至少有一个新成员加入。成员中有一部分是大企业，比如Clif Bar和NewBelgium Brewing公司等，但大部分是小企业，所以很酷。
而且当我们发现自己做的事情不对(比如使用大规模生产种植的棉花)，我们会让其他企业 知道这是不好的。如果像耐克或GAP这样的大企业问我们哪能找到有机T恤，我们可以推荐一家很好的工厂给他们。但我们当时没有可以询问的对象，必须自己去找，因为在我们之前没有任何现成的信息。
现在，我们正在劝说拉链生产企业使用聚酯或尼龙合成品来制造拉链齿，因为这些完全可以回收。这样我们就可以把回收的旧衣服整个融掉，还原成聚合物原料，用来制造新衣服。
创业者就像少年犯
《Entrepreneur》：你为什么把自己和其他创业者比作少年犯呢?
乔伊纳德：是的，我觉得创业者就像那些我行我素的少年犯，会说：“真没劲，我要用自己的方式来做”。我是个创新者，因为看到一些东西以后就会觉得自己能做得更好，于是不断尝试。创业者就是这样。
《Entrepreneur》：那你怎么知道做的是对的?
乔伊纳德：很多靠直觉。如果你死命研究，或等消费者来告诉你想要什么，往往已经太迟了，尤其是在创业时。就像亨利·福特曾说的：“当时消费者想要的并不是T型车，他们只想要快马。”
《Entrepreneur》：那当你犯错时该怎么办?
乔伊纳德：我们时常犯错，但都是小问题。我学东西的方式是，迅速迈出第一步，就像玩皮划艇或攀岩。如果觉得还不错，就接着往下走；如果觉得不对，就退后。我可不是飞车天王埃维尔，我不会做太冒险的事，这样会更简单，也更安全。
《Entrepreneur》：就像关于垃圾填埋的新想法?
乔伊纳德：是的，我们会在产品目录中劝说
Patagonia大事记
在Patagonia公司，变化才是常态。该公司率先采用环保面料，包括麻、再生尼龙和无氯羊毛制品，发明了“乐除味”(Gladiodor)，一种从蟹壳中提炼出的生物织物除臭技术；而且用色彩鲜艳的产品改变了原本以灰暗色调为主的户外服饰行业。其实还有更多，请看其他创新举措的简要年表。
1977年：推出标志性产品——毛绒外套，你应该知道是什么样子的，现在所有户外服饰品牌都有类似产品。
1980年：率先推出多层外套，开始使用防水聚丙烯做内层材料。
1985年：毛绒改良为抓绒，一种用再生塑料瓶和聚酯制成的材质。内层材料换成了聚酯纤维，一种可再生的防潮聚酯布。
1996年：在认识到大规模棉花生产对环境的危害后，开始用100％的有机棉生产运动装。这一举动即便放到现在依然令人瞩目，而在14年前只能用壮举一词来形容。
2003年：全球首个用全再生材质制作的防雨外套Infumo问世。
2010年：在“共同回收计划”中承诺，不让任何Patagonia产品进入垃圾填埋场。
人们停止过度消费，只买自己需要的东西，当然希望你需要的是Patagonia的产品。但假如你已经不喜欢了，我们会帮你给这个东西找个新家，比如指导你去eBay卖掉或捐到什么地方。这迫使我们生产不那么容易磨损的东西，这是一次挑战，但同时也能帮我们从竞争对手那里抢生意。大家都不想穿其他牌子了。
《Entrepreneur》：就是这样?坚持自己觉得正确的事?
乔伊纳德：你必须从开始就打好底子。雇一批真正聪明、能动性强、愿意为你打工的人，然后就让他们去发挥。年轻创业者会发现，规则是可以打破的，照样能达到目标，甚至效果更好。现在不按常理出牌已经成为优点，因为循规蹈矩的经营不适应时代要求了。
《Entrepreneur》：你怎么让不同的人齐心协力呢?
乔伊纳德：一切靠民主。人是很难控制的，所以也不用浪费时间。只要浪好，冲浪者就都会跑去冲浪，但我从未发现有人利用公司的宽松政策偷懒怠工。
《Entrepreneur》：你主要扮演什么角色?
乔伊纳德：我是公司的精神导师。看到机会时，我就会带着公司转向。有时候我不得不逼着别人跟我走，因为我们已经不再是刚创业时的小公司了。
《Entrepreneur》：比如什么时候?
乔伊纳德：我们原本主做登山用品，我打算开发游泳和冲浪产品时，公司上下都在阻止我。我们花了几年时间来理顺冲浪用品业务，但消费者确实想要买Patagonia牌的比基尼，我们成功打入这些市场。
我们对Y世代和年轻人很有吸引力，因为他们很聪明，他们想买有责任感的公司生产的东西。他们关心地球的未来。
《Entrepreneur》：你有没有考虑过去学校教书?
乔伊纳德：耶鲁大学曾邀请我去教商业哲学课，虽然我只有汽车机械的高中文凭……
《Entrepreneur》：所以你没有接受?
乔伊纳德：没有，因为纽黑文(编者注：耶鲁大学所在地)又不能冲浪。
26岁时，他首次征服美国加州的塞米蒂谷的穆尔岩壁，靠着几根安全系数很低的绳索和一些手制岩钉，花了8天时间攀上2,900英尺高的岩壁。3年后，他一路驾车船从加州出发，向南美前进。驾车途中，他在从未有人冲浪过的巴贾和太平洋海岸享受波涛。换乘皮划艇后，他又成为第一个挑战黄石国家公园克拉克福克河漂流的勇士，在怀俄明州1,000英尺高的箱形峡谷间蜿蜒颠簸数公里。
1974年，乔伊纳德创办了户外服饰用品公司Patagonia，将一贯的开拓精神延续到公司经营上。从1970年代起，Patagonia的产品目录就以不逊于精品书籍的设计质量而著称，去年更开始在网站发布钓鱼用品和冲浪产品，在线互动图片目录的精美程度令人赞叹。早在商界掀起绿色运动的数十年前，Patagonia就率先开始用环保材料和面料制作服装，更是可持续生产技术实践应用的先锋企业，为户外服饰产业带来一场天翻地覆的大地震。
效果?当大部分美国企业都为经济危机焦头烂额时，Patagonia的业绩却连续两年创下新纪录。这家拥有1,265名员工的企业2009年销售额达到3.15亿美元，乔伊纳德(目前仍然是唯一的股东)表示。销量仍在持续增长，今年预计将接近3.4亿美元。
Patagonia的产品既不便宜也不新潮(不过他们是故意如此)，这个品牌成功的原因就是始终维持一贯的品质和标准，市场研究公司NPD集团首席行业分析师马歇尔·科恩(Marshal Cohen)说。“他们在业内的地位就如同汽车界的劳斯莱斯。当其他人激流勇退，当业界纷纷推出仿制品，乔伊纳德既没有卖掉公司、也没有降价促销、更没有稀释品牌价值。因为有些时候，动作越少，反而越有力，越有真正的领袖风范。”
Patagonia的总部位于美国加州文图拉市，占地三亩，风格休闲，步行距离内就有海滩，员工福利包括《让我的员工去冲浪》(是乔伊纳德的作品)中提到的弹性工作时间。总部中心位置有一个锡皮工棚，1966年乔伊纳德就是在这间租来的小棚里创业，创立了攀岩用品公司Black Diamond Equipment(1989年他将这家公司卖给了员工，是业内首家员工控股的企业，但他保留了这间工棚作为自己的私人工作室)。
Patagonia很快将推出新游戏规则，设立“共同回收计划”(Common Threads RecyclingProgram)，承担自家产品“从摇篮到摇篮”的责任。“产品目录前将印上这样的承诺，我们的任何产品都不会进入垃圾填埋场。”乔伊纳德说，“为了实现这一目标，我们将设立宽松的维修保养政策，并且接受旧衣物回收。这将成为人们议论的话题，为我们带来更多业务。”
《Entrepreneur》杂志记者总算约到了刚结束在智利远足两周的乔伊纳德(他所在地离震源很远，智利发生大地震时他还在熟睡)。他如往常一样穿着拖鞋、牛仔裤和Patagonia的法兰绒外套，往他办公室旁边的小房间走去——他和CEO凯西·希尔汉(Casey Sheahan)等另外三个人共用一间开放式办公室。在这里，他向我们介绍了Patagonia如何找到惊人的新盈利渠道，一路攀上行业巅峰。
凡事有“度”
《Entrepreneur》：这次去智利是为了生意吗?
乔伊纳德：我是和过去一起攀岩的老朋友道格·汤普金斯(Doug Tompkins)以及他太太克里斯(Kris，是Patagonia前任CEO)一起去看未来的Patagonia国家公园。我们正在收购土地，打算在智利安第斯山脉南端建一个大型自然保护区。基础设施建设完毕后，我们会移交给智利政府，但我们盖的东西可以延续几百年。全部完成后占地面积会有175,000英亩。
这才是我经商的原因——用赚来的钱去做上市公司不敢做的事。
《Entrepreneur》：这是你成功的原动力吗?
乔伊纳德：是的。我希望能传递一种信息，好企业不仅要生产好产品，更要尽量减少生产对地球的伤害。如果Patagonia不赚钱或没有成功，我们就会变成一家环保机构。
《Entrepreneur》：经济危机并没有影响Patagonia，为什么?
乔伊纳德：嗯，我认为品质是傲视经济危机的关键。首要原因是在经济不景气时，消费者不会再做傻事。比起一时流行的东西，他们宁愿多花点钱去买可以用很久的多功能产品。比如他们在我们这里买的外套，既能在滑雪时穿，也能在下雨时套在外面挡雨。
另一个原因是我们没有债务。我们可以为受到金融危机冲击又无法获得贷款的批发客户增加赊欠额度。这些客户现在纷纷甩掉了以前只是觉得有意思的小品牌，换上他们知道会卖得很好、而且公司肯定会发货给他们的产品。
《Entrepreneur》：能做到不负债的企业很少。
乔伊纳德：我们也是花了大力气才实现这个目标。在1989年～1990年，公司发展过快，账面出现了问题，拿不到贷款，当时局面一团糟。从此我希望能保持一种较平稳的发展速度，可以最终摆脱对银行的依赖，即使这需要有意限制增长速度。我们就是这么做的。
《Entrepreneur》：当时别人有没有觉得你们疯了?
乔伊纳德：哈，当然。他们觉得我们眼前遍地是金子，于是跑来问，
“你们为什么不去捡起来?”但我认为凡事都应有“度”，不管是做生意还是信仰，都是过犹不及。我总是在问自己，公司到底该有多大规模才是最合适的?
《Entrepreneur》：你觉得该有多大规模?
乔伊纳德：现在，规模还太小。我们在欧洲默默无名。相比我们能达到的高度，现在几乎是微不足道的，而且还没关注过拉美市场。但在美国和日本，假如再增加批发客户，反而可能会有负面影响。
《Entrepreneur》：为什么会有负面影响?
乔伊纳德：市场已经饱和了。我们需要争取的批发客户现在都已经在卖Patagonia产品。虽然也可以明天打个电话给Nordstrom(编者注：是美国的高档百货连锁店)，卖2,000万美元的衣服给他们，但我不想那么做。
《Entrepreneur》：你有什么觉得骄傲的事情?
乔伊纳德：“1％给地球”(1 percent forthe Planet)——这是我和克雷格·马修斯(CraigMathews，Blue Ribbon Flies公司创始人)共同发起的组织。成员企业承诺将1％的收入捐出来解决环境问题，现在每天至少有一个新成员加入。成员中有一部分是大企业，比如Clif Bar和NewBelgium Brewing公司等，但大部分是小企业，所以很酷。
而且当我们发现自己做的事情不对(比如使用大规模生产种植的棉花)，我们会让其他企业 知道这是不好的。如果像耐克或GAP这样的大企业问我们哪能找到有机T恤，我们可以推荐一家很好的工厂给他们。但我们当时没有可以询问的对象，必须自己去找，因为在我们之前没有任何现成的信息。
现在，我们正在劝说拉链生产企业使用聚酯或尼龙合成品来制造拉链齿，因为这些完全可以回收。这样我们就可以把回收的旧衣服整个融掉，还原成聚合物原料，用来制造新衣服。
创业者就像少年犯
《Entrepreneur》：你为什么把自己和其他创业者比作少年犯呢?
乔伊纳德：是的，我觉得创业者就像那些我行我素的少年犯，会说：“真没劲，我要用自己的方式来做”。我是个创新者，因为看到一些东西以后就会觉得自己能做得更好，于是不断尝试。创业者就是这样。
《Entrepreneur》：那你怎么知道做的是对的?
乔伊纳德：很多靠直觉。如果你死命研究，或等消费者来告诉你想要什么，往往已经太迟了，尤其是在创业时。就像亨利·福特曾说的：“当时消费者想要的并不是T型车，他们只想要快马。”
《Entrepreneur》：那当你犯错时该怎么办?
乔伊纳德：我们时常犯错，但都是小问题。我学东西的方式是，迅速迈出第一步，就像玩皮划艇或攀岩。如果觉得还不错，就接着往下走；如果觉得不对，就退后。我可不是飞车天王埃维尔，我不会做太冒险的事，这样会更简单，也更安全。
《Entrepreneur》：就像关于垃圾填埋的新想法?
乔伊纳德：是的，我们会在产品目录中劝说
Patagonia大事记
在Patagonia公司，变化才是常态。该公司率先采用环保面料，包括麻、再生尼龙和无氯羊毛制品，发明了“乐除味”(Gladiodor)，一种从蟹壳中提炼出的生物织物除臭技术；而且用色彩鲜艳的产品改变了原本以灰暗色调为主的户外服饰行业。其实还有更多，请看其他创新举措的简要年表。
1977年：推出标志性产品——毛绒外套，你应该知道是什么样子的，现在所有户外服饰品牌都有类似产品。
1980年：率先推出多层外套，开始使用防水聚丙烯做内层材料。
1985年：毛绒改良为抓绒，一种用再生塑料瓶和聚酯制成的材质。内层材料换成了聚酯纤维，一种可再生的防潮聚酯布。
1996年：在认识到大规模棉花生产对环境的危害后，开始用100％的有机棉生产运动装。这一举动即便放到现在依然令人瞩目，而在14年前只能用壮举一词来形容。
2003年：全球首个用全再生材质制作的防雨外套Infumo问世。
2010年：在“共同回收计划”中承诺，不让任何Patagonia产品进入垃圾填埋场。
人们停止过度消费，只买自己需要的东西，当然希望你需要的是Patagonia的产品。但假如你已经不喜欢了，我们会帮你给这个东西找个新家，比如指导你去eBay卖掉或捐到什么地方。这迫使我们生产不那么容易磨损的东西，这是一次挑战，但同时也能帮我们从竞争对手那里抢生意。大家都不想穿其他牌子了。
《Entrepreneur》：就是这样?坚持自己觉得正确的事?
乔伊纳德：你必须从开始就打好底子。雇一批真正聪明、能动性强、愿意为你打工的人，然后就让他们去发挥。年轻创业者会发现，规则是可以打破的，照样能达到目标，甚至效果更好。现在不按常理出牌已经成为优点，因为循规蹈矩的经营不适应时代要求了。
《Entrepreneur》：你怎么让不同的人齐心协力呢?
乔伊纳德：一切靠民主。人是很难控制的，所以也不用浪费时间。只要浪好，冲浪者就都会跑去冲浪，但我从未发现有人利用公司的宽松政策偷懒怠工。
《Entrepreneur》：你主要扮演什么角色?
乔伊纳德：我是公司的精神导师。看到机会时，我就会带着公司转向。有时候我不得不逼着别人跟我走，因为我们已经不再是刚创业时的小公司了。
《Entrepreneur》：比如什么时候?
乔伊纳德：我们原本主做登山用品，我打算开发游泳和冲浪产品时，公司上下都在阻止我。我们花了几年时间来理顺冲浪用品业务，但消费者确实想要买Patagonia牌的比基尼，我们成功打入这些市场。
我们对Y世代和年轻人很有吸引力，因为他们很聪明，他们想买有责任感的公司生产的东西。他们关心地球的未来。
《Entrepreneur》：你有没有考虑过去学校教书?
乔伊纳德：耶鲁大学曾邀请我去教商业哲学课，虽然我只有汽车机械的高中文凭……
《Entrepreneur》：所以你没有接受?
乔伊纳德：没有，因为纽黑文(编者注：耶鲁大学所在地)又不能冲浪。