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摘 要：本文主要以互联网金融时代中小商业银行战略成本管理运用研究为重点进行阐述，首先分析小商业银行战略成本管理基础概述，其次介绍中小商业银行成本管理潜在的问题，最后从执行战略成本定位转换平台，打好战略成本管理基础、创设完整的成本管理机制，满足业务发展需求、确定组织结构，整合流程内容、依然科学技术平台，强化成本核算精细管理、制定长期培训方案，组建高素质财务工作队伍几个方面深入说明并探讨互联网金融时代中小商业银行战略成本管理有效对策，旨意在为相关研究提供参考资料。
关键词：互联网;金融时代;中小商业银行;战略成本;管理对策
利率朝向市场化方向转变，互聯网金融的存在促使各所银行面临着发展挑战，在挑战面前商业银行应注重战略升级，结合财务管理的视角下进行银行战略成本管理，革新与时俱进的思想观念，促使银行经营成本发展为银行盈利水平较强的一种媒介。基于互联网金融时代的发展背景，中小商业银行如何制定战略成本管理目标，高效地进行战略成本管理，不断强化商业银行运作效率，为此笔者进行具体的研究。
一、中小商业银行战略成本管理基础概述
1.战略成长管理
所谓的战略成本管理，主要是企业基于宏观层面融合经济环境和企业产业，微观视角下形成企业群组，创新产品开发思想与产业替代速度，大力进行经济管理活动。围绕商业银行的具体发展，战略本质为金融发展目标与朝向目标前进采取的行动方案，若相关方案可以成功，势必会给企业带来竞争优势。与此同时商业银行战略管理的关键点是明确对管理方案进行定位，认真将其落到实处。后续管理工作把负责方案和决断方案进行优化，涉及预算操作、利润操作和现金流操作等，特别是怎样购买设备和修复设备以及如何完成新产品开发。
2.成本管理朝向战略方针转变
成本管理战略方案逐步转变为市场竞争力提升的主要力量，因此其可当作商业银行发展方案的集中部分。经济全球化发展与科学技术创新，尤其是互联网技术，严格要求成本管理工作。银行管理者在竞争环境下应换位思考，才可保证决策方案的高效性，本质上这是战略方针的体现。长期思考主要是预测未来发展的不确定性，产品生产和设计应密切关联顾客以及市场，灵活性相对重要，迅速进行灵活应对也是比较关键的。新产品创新之后短时间的成功无法权衡战略成功程度，企业以长久成功为目的，此目标的实现需建立在战略方针基础之上，最终目的是依托战略方针整合成本方式，促使企业综合实力可以提升。
3.商业银行战略成本管理特征
首先银行战略存在统御性，中小商业银行战略方针成本基于总体规划再转变为多个环节中，本质上是防患于未来和发展挑战的积累，围绕时间层面，银行业后续面临的竞争逐步激烈化，对应成本管理显出较大难度，要想得到优质的资源，应注重统御性方针计划的获取，那么战略成本能够弥补相关空白。其次，银行战略存在远期性，诸多的信息资料显示，放眼于企业后续发展的方针才是可不断成功的，所以企业管理者应存在高瞻远瞩的目光。要想通过战略给银行带来持续的帮助，应把规划设置进行远期重置，不可以仅仅关注短暂成效。银行战略依托内部环境因素与外部环境因素共同创新，如同其他类型行业方针，成为前期方案与后期方案不断融合的关键点。最后，是银行展业存在外扩性。战略基础流程便是在环境数据的研究中发现问题，结合银行视角和相同行业竞争存在相似之处。银行基于上下两端贯彻齐头并进的思想，不只是要对上游业务成本进行处理，还应确保下游业务成本科学，这些都是需要企业站在战略方针下认真挖掘的。
二、中小商业银行成本管理潜在的问题
1.信息传输管理缺陷
即便诸多商业银行均设置独特的成本管理核算体系，在一定程度上表明银行和其他行业进行成本管理的对比存有优势，然而战略成本的具体测量应依托完整的体系加以支撑。因此新时期下应研究价值链处理信息传输的不足，由于内部和外部信息传输包含诸多客户信息以及商业机密，尤其是竞争对手的数据。在相关的信息研究处理上，促使高层管理者可以知己知彼，由此分析商业银行和竞争对手之间的差距，积累成本管理经验，奠定后续工作计划的基础，给银行有效性决策创设平台。若尚未增加相关信息可能造成银行失去竞争优势，银行的所有业务单位会提供对应信息数据，然而战略决策应被具体化研究，所有的信息都是比较零散的，应相关人员再次组合，无形中损失大量具备价值的信息。所以强化业务单位信息资料获取，增强单位和单位之间的交流效率，组建信息研究处理中心做好单位沟通工作，由此从本源上改善银行信息传输管理问题。
2.财务机制尚未健全
现阶段，企业财务会计工作涉及的底层编制基本上还是以账薄为主，在会计电算技术的发展进程中，会计核算依托手工记账的形式逐步减少，可是成本会计核算流程基本上而言不会出现巨大变化。换言之仅仅是通过电算化体系缩短手工计算的时间，所以每一个会计单位进行成本核算的会计人员以及负责纳税的会计人员会相对独立地进行电算化管理，不能有效串联相关会计流程，在信息挖掘上表现出力度不够的问题，缺乏参考价值。由于没有充分意识到数字背后的含义，因此成本管理内涵不能凸显，造成会计成本出现缺陷。
3.成本管理机制不能贯彻银行运营的多个环节
商业银行运作活动的开展要以银行业务为主，扩展现有的规模与空间，确保产品质量，实现生产成本和维护成本的最小化。诸多商业银行关注到事前、事中与事后三个时期的成本测算，依托成本配置对象与属性开展类别管理，若不能关注事前成本预算和事中成本预算，在很大程度上会影响到成本的节约，然而部分商业银行尚未对成本管理进行价值链整合，影响成本管理质量。
4.信息处理不够实效
商业银行战略方针管理体系成为会计核算信息体系的一个组成分支，此体系还给银行成本核算相关的业绩表现以及员工绩效加以具体评价，另外预算单位和财务单位提供的成本费用作为银行效益保障的前提。若系统技术存有缺陷，那么不能具体地完成信息传输，大大折扣商业银行成本的配比效率。并且银行最大风险便是信贷风险，针对信息的真实性相对严格化，若提供的信息表现有舞弊，成本损失会直接危害银行正常运作。基于此，完整的市场信息以及财务信息准备成为商业银行成本有效管理的基础，即便每个商业银行都在努力地确保信息传递真实性，可要想从根源上规避财务信息造假的现象是存在巨大难度的，原因包含多个层面，一个层面是银行后台系统技术不够新颖，二个层面是受到高层管理者利益维护的因素影响，三个层面是控制市场经济风险所产生。目前的中小型商业银行业绩考核数值和任务总体而言是比较大的，所以应在银行体系的创设上明确内在原因。 三、互联网金融时代中小商业银行战略成本管理有效对策
1.执行战略成本定位转换平台，打好战略成本管理基础
互联网金融主要是承载计算机技术进行客户网络信息收集，接下来依托高效率的筛选与挖掘研究给用户提供优质体验，从根源上创新人们针对金融行业的传统看法，互联网交易速度规避用户对信息安全滞后了解的情况，促使用户对互联网金融技术的应用产生强烈信心。不管是支付还是投资理财，都可通过互联网加以实现，所以在战略成本管理中要进行具体的策划，明确商业银行服务的新颖之处。
首先，是第三方支付，即经过对应单位批准进行的一种非银行资金流转平台，和每一个商业银行签订的业务合作文件。相关消费和客户在平台上进行商品消费购买，随后通过第三方单位辅助进行账务结算，客户对服务形成满意之后把资金进行流转。第三方平台还包含支付宝、支付中介与财付通，因为排除自身的业务项目，其还可和多个商业银行共同合作，因此发展的速度比较快。金融类型的平台，即银联商务和快线，都是可适应金融行业自身发展需求的，也是网络第三方中介的一种集中表现形式。还涉及百度钱包和微信支付等，均可视作业务版图的扩展。对于此种方式的优势，便是在交易期间提高资金支付的速度，也不存在手续费跨行支付的现象，基于商业银行的视角，依托第三方平台大力支撑，能够节约交易两者在信息沟通期间的运作成本;站在中间方的视角下，一方面能够进行平台收益获取，另一方面可通过资金时间价值进行金融增值业务差价的赚取，交易风险相对小一些。
其次，P2P网络借贷平台，对于此种平台，主要是把网络当作谈判的会议室开展贷款项目商议以及合同签署，平台的模式包含三种类型，第一种类型便是中介人，给线下模式的担保单位业务行为提供相关信誉担保，把实体企业资金当作交易来源，如人人网旗状态喜爱的聚财业务是通过相关业务模式进行的。第二种类型是政府单位创设贷款平台，也是战略朝向网络方向发展的巨大跨越，尤其是陆金所。第三种类型是把电商平台的信息数据当作基础条件，开展大数据研究统计，创设电商积分机制分析经营诚信度，分析是否进行借贷业务的一种资格。并且P2P借贷平台的优势集中体现在中介交易平台往往获取交易手续费用，还可带给银行贷款资金较少的商户以及企业获取更多资金支持，借贷平台保存的资金能够转为资产业务，因为金额较大的业务收益会高于互联网金融理财的收益。
最后，是众筹平台，对大众实施筹资，众筹平台是把互联网金融大众当作筹资对象，交易的内容包含物品和价值数据。此种平台的好处是门槛比较低，不管自身的条件如何仅仅满足合法公民与稳定收入来源即可。平台包含的范围相对广泛化，即科学技术、文化教育和房地产，依托个体资金与企业集体资金完成资金支撑，在众筹平台支撑下逐步增强银行核心竞争力。
2.创设完整的成本管理机制，满足业务发展需求
首先，中小型商业银行管理者应明确成本管理思想，把银行成本管理的新思想根植于全部的领导，成本管理贯彻以人为中心的方案，全方位挖掘和激发工作者工作积极性。不管是领导层还是实施层，都应贯彻管理理念，每一个工作者分析成本管理不只是财务单位的本职工作，还是其他单位人员密切配合完成的工作。在视频和讲座等一系列媒介方式条件下凸显成本管理的必要性，树立工作者成本管理思维，营造良好的商业银行成本管理气氛。其次，完善银行的财务规章计划，强化规范体系建设，通过规定保障管理的方案进行成本管理。商业银行要围绕现有的业务内容进行规章机制规范化处理，判断管理机制能否更好地支持业务顺利进行。及时补充不够完整的机制，包含实物资产管理、业务流程管理、内部控制管理和车辆管理等，促使机制管理更为有效。最后，创建全过程的成本管理计划。在商业银行提升成本管理效率过程中，应整合成本预算体系，在经营管理期间纳入成本管理思想，涉及销售过程、营销推广过程与后期服务过程等，在多个环节中进行业务流程管理。基于日常银行管理工作保障成本管理控制的动态性，明确成本流向，若出现成本管理偏差，应通过成本控制体系实效性纠正，预防可能出现的偏差。密切关联银行自身和客户价值，把客户行为以及内部管理信息串联起来，评估客户和产能以及成本之间的关系。银行还应在全成本管理中进行信息数据反馈，通过定期和不定期的检查方案调整金融风险管理环境，全过程检查业务活动的成本支出情况，及时分析问题和处理问题。由此在成本预算方案、成本信息反馈过程与成本核算方案设计基础上形成全成本管理模式，充分地凸显银行价值链每一个过程的运作情况，综合产品信息、客户信息与渠道信息，有效地落实商业银行预算风险管理工作。
3.确定组织结构，整合流程内容
中小型商业银行的成本管理工作中，银行成本管理执行的手段便是银行管理流程、岗位业务分配和跨单位业务重构等几个重点部分，将相关部分内容和成本战略管理集合起来。银行要吸取先进的银行经验，调整具体的组织结构，控制管理成本。商业银行管理者要对总行层面职责进行具体明确，实施扁平化的管理思想，从多个视角再次整理总行工作。依托先进化的流程方式加以流程再造，突破以往商业银行把组织功能视作出发点的管理方案，若整个过程中存有价值信息，应及时调动分行工作职责，协调好银行内部的成本管理。并且在相关单位安排专业化的成本管理工作者，这样将本单位和财务单位进行信息直接传递。此外进行银行分部门管理，然而部門和部门之间存有一定的信息交叉现象，对应职责尚未清晰化，造成人员成本高的结果。因此要围绕精简人员的聘用理念整合银行工作队伍，促使人员自身在银行中存在的价值实现最大化。还可依托业务外包的模式处理人员聘用问题，更好地节约中小型商业银行人工成本。
4.依托科学技术平台，强化成本核算精细管理
因为银行科学技术资源存在局限性，目前的银行财务体系仅仅开展会计核算工作，然而需求的管理会计体系相对陈旧化，不能直接和会计核算进行对接。商业银行没有及时进行预算控制模板建设，无形中匮乏科学性条件支撑。基于互联网金融背景，银行的多个管理项目都需科学技术支撑，所以应建设科学技术系统，对成本管理的所有过程进行整合，促使成本管理更为具备操作性。在具体的成本管理中，银行要对财务核算体系进行更新，有机融合财务核算体系和预算体系，形成完整的预算管理模块。依托报表自动获取信息的形式进行数据统一集成处理，适当增加和业务相关的体系，适应银行管理者决策需求。围绕具体发展需求强化信息平台建设，把业务流程管理和内部控制管理纳入信息化平台建设上，进行信息资源实效性共享。随时随地结合管理者需求综合研究产品和客户服务管理，促使财务科技化与决策及时化。除此之外，商业银行应注重成本核算精细化管理，减小银行经营成本，科学地对现有成本项目加以研究，按照成本分摊因子整合与标准机制创设等进行产品资源优质配置，巧妙地调整产品营销方案。分析精细化管理的必要性，依托节约以及发展的思想进行业务扩展，探寻全新的利益增长点，将其当作精细化管理的集中途径。在思想理念支撑之下，银行兼顾战略宏观管理和营销管理，构建完整的核算精细化管理制度。对全行全部的环节管理进行系统分析，最终对各个责任单位实施成本管理，更好地提高中小商业银行成本管理效率。 5.制定长期培训方案，组建高素质财务工作队伍
商业银行的创新与发展，应制定长期培训方案，完成高素质与高水平财务工作队伍建设，基于人员结构，即学历和专业能力等层面进行专业人才队伍充实，年轻化培训财务工作者，注重财务工作者的素质水平提升。结合每一位工作者的特点和专业成长方向挑选工作岗位，在某个阶段内实施轮岗制度，树立财务工作者的归属感，真正做好自身工作。围绕网络发展视角，商业银行长效培训方案的制定应依托信息技术进行，利用先进的信息技术及时把商业银行发展趋势和经营成效信息传递给工作者，组织财务工作者发挥网络优势进行工作心得交流，定期对工作者进行业务知识培训，树立工作者工作意识，增强财务工作者工作综合水平。鼓励财务工作者依托网络学习新颖的专业知识，加入到专业技能考试中，包含职称考试以及CPA考试等，及时对自我工作存在的不足之处进行补充，把职称评选和员工绩效进行关联，增强财务工作者工作能力，培养财务队伍人员树立走出去的思想，不应总是在本单位加以机械化的工作，而是和业务单位的人员密切沟通，掌握业务信息和市场变动倾向，不断强化财务管理战略性水平和敏感性水平，全面给银行提供信息支持，推动商业银行成本管理的现代化建设。
四、结束语
综上所述，互联网金融体系下，中小商业银行管理者应树立先进的管理思想，深层次分析银行战略成本管理发展面临的问题，及时排除影响因素规避银行经营风险，采取行之有效的措施完善战略成本管理体系，不断彰显银行成本管理的实效性。
参考文献;
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关键词：互联网;金融时代;中小商业银行;战略成本;管理对策
利率朝向市场化方向转变，互聯网金融的存在促使各所银行面临着发展挑战，在挑战面前商业银行应注重战略升级，结合财务管理的视角下进行银行战略成本管理，革新与时俱进的思想观念，促使银行经营成本发展为银行盈利水平较强的一种媒介。基于互联网金融时代的发展背景，中小商业银行如何制定战略成本管理目标，高效地进行战略成本管理，不断强化商业银行运作效率，为此笔者进行具体的研究。
一、中小商业银行战略成本管理基础概述
1.战略成长管理
所谓的战略成本管理，主要是企业基于宏观层面融合经济环境和企业产业，微观视角下形成企业群组，创新产品开发思想与产业替代速度，大力进行经济管理活动。围绕商业银行的具体发展，战略本质为金融发展目标与朝向目标前进采取的行动方案，若相关方案可以成功，势必会给企业带来竞争优势。与此同时商业银行战略管理的关键点是明确对管理方案进行定位，认真将其落到实处。后续管理工作把负责方案和决断方案进行优化，涉及预算操作、利润操作和现金流操作等，特别是怎样购买设备和修复设备以及如何完成新产品开发。
2.成本管理朝向战略方针转变
成本管理战略方案逐步转变为市场竞争力提升的主要力量，因此其可当作商业银行发展方案的集中部分。经济全球化发展与科学技术创新，尤其是互联网技术，严格要求成本管理工作。银行管理者在竞争环境下应换位思考，才可保证决策方案的高效性，本质上这是战略方针的体现。长期思考主要是预测未来发展的不确定性，产品生产和设计应密切关联顾客以及市场，灵活性相对重要，迅速进行灵活应对也是比较关键的。新产品创新之后短时间的成功无法权衡战略成功程度，企业以长久成功为目的，此目标的实现需建立在战略方针基础之上，最终目的是依托战略方针整合成本方式，促使企业综合实力可以提升。
3.商业银行战略成本管理特征
首先银行战略存在统御性，中小商业银行战略方针成本基于总体规划再转变为多个环节中，本质上是防患于未来和发展挑战的积累，围绕时间层面，银行业后续面临的竞争逐步激烈化，对应成本管理显出较大难度，要想得到优质的资源，应注重统御性方针计划的获取，那么战略成本能够弥补相关空白。其次，银行战略存在远期性，诸多的信息资料显示，放眼于企业后续发展的方针才是可不断成功的，所以企业管理者应存在高瞻远瞩的目光。要想通过战略给银行带来持续的帮助，应把规划设置进行远期重置，不可以仅仅关注短暂成效。银行战略依托内部环境因素与外部环境因素共同创新，如同其他类型行业方针，成为前期方案与后期方案不断融合的关键点。最后，是银行展业存在外扩性。战略基础流程便是在环境数据的研究中发现问题，结合银行视角和相同行业竞争存在相似之处。银行基于上下两端贯彻齐头并进的思想，不只是要对上游业务成本进行处理，还应确保下游业务成本科学，这些都是需要企业站在战略方针下认真挖掘的。
二、中小商业银行成本管理潜在的问题
1.信息传输管理缺陷
即便诸多商业银行均设置独特的成本管理核算体系，在一定程度上表明银行和其他行业进行成本管理的对比存有优势，然而战略成本的具体测量应依托完整的体系加以支撑。因此新时期下应研究价值链处理信息传输的不足，由于内部和外部信息传输包含诸多客户信息以及商业机密，尤其是竞争对手的数据。在相关的信息研究处理上，促使高层管理者可以知己知彼，由此分析商业银行和竞争对手之间的差距，积累成本管理经验，奠定后续工作计划的基础，给银行有效性决策创设平台。若尚未增加相关信息可能造成银行失去竞争优势，银行的所有业务单位会提供对应信息数据，然而战略决策应被具体化研究，所有的信息都是比较零散的，应相关人员再次组合，无形中损失大量具备价值的信息。所以强化业务单位信息资料获取，增强单位和单位之间的交流效率，组建信息研究处理中心做好单位沟通工作，由此从本源上改善银行信息传输管理问题。
2.财务机制尚未健全
现阶段，企业财务会计工作涉及的底层编制基本上还是以账薄为主，在会计电算技术的发展进程中，会计核算依托手工记账的形式逐步减少，可是成本会计核算流程基本上而言不会出现巨大变化。换言之仅仅是通过电算化体系缩短手工计算的时间，所以每一个会计单位进行成本核算的会计人员以及负责纳税的会计人员会相对独立地进行电算化管理，不能有效串联相关会计流程，在信息挖掘上表现出力度不够的问题，缺乏参考价值。由于没有充分意识到数字背后的含义，因此成本管理内涵不能凸显，造成会计成本出现缺陷。
3.成本管理机制不能贯彻银行运营的多个环节
商业银行运作活动的开展要以银行业务为主，扩展现有的规模与空间，确保产品质量，实现生产成本和维护成本的最小化。诸多商业银行关注到事前、事中与事后三个时期的成本测算，依托成本配置对象与属性开展类别管理，若不能关注事前成本预算和事中成本预算，在很大程度上会影响到成本的节约，然而部分商业银行尚未对成本管理进行价值链整合，影响成本管理质量。
4.信息处理不够实效
商业银行战略方针管理体系成为会计核算信息体系的一个组成分支，此体系还给银行成本核算相关的业绩表现以及员工绩效加以具体评价，另外预算单位和财务单位提供的成本费用作为银行效益保障的前提。若系统技术存有缺陷，那么不能具体地完成信息传输，大大折扣商业银行成本的配比效率。并且银行最大风险便是信贷风险，针对信息的真实性相对严格化，若提供的信息表现有舞弊，成本损失会直接危害银行正常运作。基于此，完整的市场信息以及财务信息准备成为商业银行成本有效管理的基础，即便每个商业银行都在努力地确保信息传递真实性，可要想从根源上规避财务信息造假的现象是存在巨大难度的，原因包含多个层面，一个层面是银行后台系统技术不够新颖，二个层面是受到高层管理者利益维护的因素影响，三个层面是控制市场经济风险所产生。目前的中小型商业银行业绩考核数值和任务总体而言是比较大的，所以应在银行体系的创设上明确内在原因。 三、互联网金融时代中小商业银行战略成本管理有效对策
1.执行战略成本定位转换平台，打好战略成本管理基础
互联网金融主要是承载计算机技术进行客户网络信息收集，接下来依托高效率的筛选与挖掘研究给用户提供优质体验，从根源上创新人们针对金融行业的传统看法，互联网交易速度规避用户对信息安全滞后了解的情况，促使用户对互联网金融技术的应用产生强烈信心。不管是支付还是投资理财，都可通过互联网加以实现，所以在战略成本管理中要进行具体的策划，明确商业银行服务的新颖之处。
首先，是第三方支付，即经过对应单位批准进行的一种非银行资金流转平台，和每一个商业银行签订的业务合作文件。相关消费和客户在平台上进行商品消费购买，随后通过第三方单位辅助进行账务结算，客户对服务形成满意之后把资金进行流转。第三方平台还包含支付宝、支付中介与财付通，因为排除自身的业务项目，其还可和多个商业银行共同合作，因此发展的速度比较快。金融类型的平台，即银联商务和快线，都是可适应金融行业自身发展需求的，也是网络第三方中介的一种集中表现形式。还涉及百度钱包和微信支付等，均可视作业务版图的扩展。对于此种方式的优势，便是在交易期间提高资金支付的速度，也不存在手续费跨行支付的现象，基于商业银行的视角，依托第三方平台大力支撑，能够节约交易两者在信息沟通期间的运作成本;站在中间方的视角下，一方面能够进行平台收益获取，另一方面可通过资金时间价值进行金融增值业务差价的赚取，交易风险相对小一些。
其次，P2P网络借贷平台，对于此种平台，主要是把网络当作谈判的会议室开展贷款项目商议以及合同签署，平台的模式包含三种类型，第一种类型便是中介人，给线下模式的担保单位业务行为提供相关信誉担保，把实体企业资金当作交易来源，如人人网旗状态喜爱的聚财业务是通过相关业务模式进行的。第二种类型是政府单位创设贷款平台，也是战略朝向网络方向发展的巨大跨越，尤其是陆金所。第三种类型是把电商平台的信息数据当作基础条件，开展大数据研究统计，创设电商积分机制分析经营诚信度，分析是否进行借贷业务的一种资格。并且P2P借贷平台的优势集中体现在中介交易平台往往获取交易手续费用，还可带给银行贷款资金较少的商户以及企业获取更多资金支持，借贷平台保存的资金能够转为资产业务，因为金额较大的业务收益会高于互联网金融理财的收益。
最后，是众筹平台，对大众实施筹资，众筹平台是把互联网金融大众当作筹资对象，交易的内容包含物品和价值数据。此种平台的好处是门槛比较低，不管自身的条件如何仅仅满足合法公民与稳定收入来源即可。平台包含的范围相对广泛化，即科学技术、文化教育和房地产，依托个体资金与企业集体资金完成资金支撑，在众筹平台支撑下逐步增强银行核心竞争力。
2.创设完整的成本管理机制，满足业务发展需求
首先，中小型商业银行管理者应明确成本管理思想，把银行成本管理的新思想根植于全部的领导，成本管理贯彻以人为中心的方案，全方位挖掘和激发工作者工作积极性。不管是领导层还是实施层，都应贯彻管理理念，每一个工作者分析成本管理不只是财务单位的本职工作，还是其他单位人员密切配合完成的工作。在视频和讲座等一系列媒介方式条件下凸显成本管理的必要性，树立工作者成本管理思维，营造良好的商业银行成本管理气氛。其次，完善银行的财务规章计划，强化规范体系建设，通过规定保障管理的方案进行成本管理。商业银行要围绕现有的业务内容进行规章机制规范化处理，判断管理机制能否更好地支持业务顺利进行。及时补充不够完整的机制，包含实物资产管理、业务流程管理、内部控制管理和车辆管理等，促使机制管理更为有效。最后，创建全过程的成本管理计划。在商业银行提升成本管理效率过程中，应整合成本预算体系，在经营管理期间纳入成本管理思想，涉及销售过程、营销推广过程与后期服务过程等，在多个环节中进行业务流程管理。基于日常银行管理工作保障成本管理控制的动态性，明确成本流向，若出现成本管理偏差，应通过成本控制体系实效性纠正，预防可能出现的偏差。密切关联银行自身和客户价值，把客户行为以及内部管理信息串联起来，评估客户和产能以及成本之间的关系。银行还应在全成本管理中进行信息数据反馈，通过定期和不定期的检查方案调整金融风险管理环境，全过程检查业务活动的成本支出情况，及时分析问题和处理问题。由此在成本预算方案、成本信息反馈过程与成本核算方案设计基础上形成全成本管理模式，充分地凸显银行价值链每一个过程的运作情况，综合产品信息、客户信息与渠道信息，有效地落实商业银行预算风险管理工作。
3.确定组织结构，整合流程内容
中小型商业银行的成本管理工作中，银行成本管理执行的手段便是银行管理流程、岗位业务分配和跨单位业务重构等几个重点部分，将相关部分内容和成本战略管理集合起来。银行要吸取先进的银行经验，调整具体的组织结构，控制管理成本。商业银行管理者要对总行层面职责进行具体明确，实施扁平化的管理思想，从多个视角再次整理总行工作。依托先进化的流程方式加以流程再造，突破以往商业银行把组织功能视作出发点的管理方案，若整个过程中存有价值信息，应及时调动分行工作职责，协调好银行内部的成本管理。并且在相关单位安排专业化的成本管理工作者，这样将本单位和财务单位进行信息直接传递。此外进行银行分部门管理，然而部門和部门之间存有一定的信息交叉现象，对应职责尚未清晰化，造成人员成本高的结果。因此要围绕精简人员的聘用理念整合银行工作队伍，促使人员自身在银行中存在的价值实现最大化。还可依托业务外包的模式处理人员聘用问题，更好地节约中小型商业银行人工成本。
4.依托科学技术平台，强化成本核算精细管理
因为银行科学技术资源存在局限性，目前的银行财务体系仅仅开展会计核算工作，然而需求的管理会计体系相对陈旧化，不能直接和会计核算进行对接。商业银行没有及时进行预算控制模板建设，无形中匮乏科学性条件支撑。基于互联网金融背景，银行的多个管理项目都需科学技术支撑，所以应建设科学技术系统，对成本管理的所有过程进行整合，促使成本管理更为具备操作性。在具体的成本管理中，银行要对财务核算体系进行更新，有机融合财务核算体系和预算体系，形成完整的预算管理模块。依托报表自动获取信息的形式进行数据统一集成处理，适当增加和业务相关的体系，适应银行管理者决策需求。围绕具体发展需求强化信息平台建设，把业务流程管理和内部控制管理纳入信息化平台建设上，进行信息资源实效性共享。随时随地结合管理者需求综合研究产品和客户服务管理，促使财务科技化与决策及时化。除此之外，商业银行应注重成本核算精细化管理，减小银行经营成本，科学地对现有成本项目加以研究，按照成本分摊因子整合与标准机制创设等进行产品资源优质配置，巧妙地调整产品营销方案。分析精细化管理的必要性，依托节约以及发展的思想进行业务扩展，探寻全新的利益增长点，将其当作精细化管理的集中途径。在思想理念支撑之下，银行兼顾战略宏观管理和营销管理，构建完整的核算精细化管理制度。对全行全部的环节管理进行系统分析，最终对各个责任单位实施成本管理，更好地提高中小商业银行成本管理效率。 5.制定长期培训方案，组建高素质财务工作队伍
商业银行的创新与发展，应制定长期培训方案，完成高素质与高水平财务工作队伍建设，基于人员结构，即学历和专业能力等层面进行专业人才队伍充实，年轻化培训财务工作者，注重财务工作者的素质水平提升。结合每一位工作者的特点和专业成长方向挑选工作岗位，在某个阶段内实施轮岗制度，树立财务工作者的归属感，真正做好自身工作。围绕网络发展视角，商业银行长效培训方案的制定应依托信息技术进行，利用先进的信息技术及时把商业银行发展趋势和经营成效信息传递给工作者，组织财务工作者发挥网络优势进行工作心得交流，定期对工作者进行业务知识培训，树立工作者工作意识，增强财务工作者工作综合水平。鼓励财务工作者依托网络学习新颖的专业知识，加入到专业技能考试中，包含职称考试以及CPA考试等，及时对自我工作存在的不足之处进行补充，把职称评选和员工绩效进行关联，增强财务工作者工作能力，培养财务队伍人员树立走出去的思想，不应总是在本单位加以机械化的工作，而是和业务单位的人员密切沟通，掌握业务信息和市场变动倾向，不断强化财务管理战略性水平和敏感性水平，全面给银行提供信息支持，推动商业银行成本管理的现代化建设。
四、结束语
综上所述，互联网金融体系下，中小商业银行管理者应树立先进的管理思想，深层次分析银行战略成本管理发展面临的问题，及时排除影响因素规避银行经营风险，采取行之有效的措施完善战略成本管理体系，不断彰显银行成本管理的实效性。
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