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科学革命是无知的革命
历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》一书中写道：过去五百年发生的科学革命并不是知识的革命，而是无知的革命。真正让科学革命起步的伟大发现，就是发现人类对于最重要的问题其实毫无所知。
赫拉利提到，在十五六世纪，欧洲人的世界地图出现大片空白。此前的世界地图上并没有空白的空间。对于未知的区域，人们要么一笔未提（不知道自己不知道），要么画上想象出来的怪物和奇景（同样是不知道自己不知道）。
生物学家斯图尔特·法尔斯坦在哥伦比亚大学开设了一门叫作“无知”的课程，并根据课程内容出版了一本小书—《无知：它怎样驱动科学》。法尔斯坦在书中提到的一个事例，也是赫拉利观点的一个注脚。
公元1181年，天空中出现了一颗很亮的超新星，中国和日本的文献把这件事记录了下来，但在欧洲没有发现任何记录。1572年，另一颗肉眼可见的超新星出现在太空中，整个欧洲的天文学家都将其记录下来。
两次事件相差约400年，欧洲发生了什么变化？法尔斯坦认为在中世纪的欧洲，人们仍然被亚里士多德“永远不变的完美天球”的观点所主宰，并不认为会有一颗新的星星。也就是说，人们不知道自己不知道。而到了1572年，文艺复兴已到了高潮，思想得到了解放，人们知道了自己不知道。
带着无知进入问题
有趣的是，赫拉利更进了一步，不仅认为无知驱动了科学，而且认为无知驱动了与现代科学几乎同时兴起的欧洲的帝国主义。赫拉利说，现代科学和欧洲帝国主义“共同的出发点就是承认无知”。过去的帝国主义者认为自己已经了解了世界，征服世界只是对已有知识的传播和利用。“相较之下，欧洲帝国主义者之所以要前往遥远的彼岸，除了为新领土，也是为了新知识。”
也就是说，我们今天的科学成就和政治版图是由无知带来的。不是愚蠢的无知，而是有意识的无知，是知道自己不知道的无知。有意识的无知比知识更重要，这是个非常重要的道理。
管理大师德鲁克把无知作为一个管理原则来应用。
在德鲁克的课堂上，德鲁克谈到他如何帮助一些企业的管理者解决问题。一位学生问他：“做到这些有什么成功秘诀？”德鲁克说：“没有什么秘诀，你只需要问正确的问题。”另一位学生又问了三个问题：“怎样才能发现正确的问题呢？问题不是基于行业知识的吗？你刚开始的时候哪里来的行业知识和经验呢？”
德鲁克是这样回答的：“我问的问题或者处理这些任务的方式，从来不是基于我在这些行业的知识或经验。事实上恰恰相反。我根本不用我的知识和经验。我带着无知进入当时的情境。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要因素。”
德鲁克接着说：“所有的管理者都要学会利用无知。你需要经常使用你的无知来解决问题，因为并非偶然的是，你认为你知道的是错的。”
要学会说“我不知道”
我比德鲁克更进一步：即使你肯定你知道的是对的，也需要带着无知进入问题。管理者要学会说“我不知道”。说“我不知道”至少有六大好处，这是管理者最重要的能力之一。
作用一：发现问题。你首先要承认，你甚至连这是个什么问题都不知道。下属来请示：是否可以增加招聘销售员？你回答：我不知道。这是增加人手的问题呢？还是改变销售佣金制度的问题？或者是改变产品和服务体验的问题？
作用二：发现答案。你还要承认你不知道答案。原因之一是你很可能真的不知道答案，你以为知道的很可能是错的或者不完善的。原因之二，如果你先说了自己的答案，下属很可能就只是附和你的答案，而不是提出一个不同的、有可能更好的答案。
作用三：建立关系。你对下属承认你不知道，把自己放在了一个平等的甚至低于对方的位置。如果你再进一步征求对方的意见，表现出你对对方的尊重和倾听的意愿，你就把这次谈话变成了建立关系的过程。
作用四：教导他人。管理学的奠基人之一法约尔说管理是计划、组织、指挥、协调和控制。德鲁克则说是制定目标（也就是计划）、组织、整合（也就是指挥和协调）、衡量（控制）和育人。德鲁克把育人单独提炼出来，作为管理者最重要的任务之一。说“我不知道”就是育人的一個重要手段。
我不知道，那么自然而然的下一句就是：你觉得呢？对方的回应，也许是提了个不完美的答案，那么这正好是一个教导对方的机会。还需要考虑哪些因素？还有什么更好的方案？为什么那样可能更好？对方也许真的没有答案，那么应该接着用更具体的问题启发对方想出一个答案。相比自己告诉对方一个答案，这显然是一个更好的“授人以渔”的教导机会。
作用五：激发行动。对方来请示，如果你直接告诉他该怎么做，下面要执行的是你的答案。如果你通过“我不知道——你觉得呢”，启发对方自己得出来答案，那么他们下面要执行的是自己得出来的答案。哪一种情形会得到更好的执行呢？当然是后者。
作用六：提升自己。“我不知道”是一种谦卑，是一种我还需要提升的态度。“我不知道”也是一种自信，是一种我还可以提升的态度。有意的无知不仅会带来科学革命，还会带来你自己的革命。
管理者需要从说“我知道”变为说“我不知道”。如果我们硬要区分领导和管理，也可以这样说：管理者说我知道，领导者说我不知道。
历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》一书中写道：过去五百年发生的科学革命并不是知识的革命，而是无知的革命。真正让科学革命起步的伟大发现，就是发现人类对于最重要的问题其实毫无所知。
赫拉利提到，在十五六世纪，欧洲人的世界地图出现大片空白。此前的世界地图上并没有空白的空间。对于未知的区域，人们要么一笔未提（不知道自己不知道），要么画上想象出来的怪物和奇景（同样是不知道自己不知道）。
生物学家斯图尔特·法尔斯坦在哥伦比亚大学开设了一门叫作“无知”的课程，并根据课程内容出版了一本小书—《无知：它怎样驱动科学》。法尔斯坦在书中提到的一个事例，也是赫拉利观点的一个注脚。
公元1181年，天空中出现了一颗很亮的超新星，中国和日本的文献把这件事记录了下来，但在欧洲没有发现任何记录。1572年，另一颗肉眼可见的超新星出现在太空中，整个欧洲的天文学家都将其记录下来。
两次事件相差约400年，欧洲发生了什么变化？法尔斯坦认为在中世纪的欧洲，人们仍然被亚里士多德“永远不变的完美天球”的观点所主宰，并不认为会有一颗新的星星。也就是说，人们不知道自己不知道。而到了1572年，文艺复兴已到了高潮，思想得到了解放，人们知道了自己不知道。
带着无知进入问题
有趣的是，赫拉利更进了一步，不仅认为无知驱动了科学，而且认为无知驱动了与现代科学几乎同时兴起的欧洲的帝国主义。赫拉利说，现代科学和欧洲帝国主义“共同的出发点就是承认无知”。过去的帝国主义者认为自己已经了解了世界，征服世界只是对已有知识的传播和利用。“相较之下，欧洲帝国主义者之所以要前往遥远的彼岸，除了为新领土，也是为了新知识。”
也就是说，我们今天的科学成就和政治版图是由无知带来的。不是愚蠢的无知，而是有意识的无知，是知道自己不知道的无知。有意识的无知比知识更重要，这是个非常重要的道理。
管理大师德鲁克把无知作为一个管理原则来应用。
在德鲁克的课堂上，德鲁克谈到他如何帮助一些企业的管理者解决问题。一位学生问他：“做到这些有什么成功秘诀？”德鲁克说：“没有什么秘诀，你只需要问正确的问题。”另一位学生又问了三个问题：“怎样才能发现正确的问题呢？问题不是基于行业知识的吗？你刚开始的时候哪里来的行业知识和经验呢？”
德鲁克是这样回答的：“我问的问题或者处理这些任务的方式，从来不是基于我在这些行业的知识或经验。事实上恰恰相反。我根本不用我的知识和经验。我带着无知进入当时的情境。无知是帮助他人解决任何行业的任何问题的最重要因素。”
德鲁克接着说：“所有的管理者都要学会利用无知。你需要经常使用你的无知来解决问题，因为并非偶然的是，你认为你知道的是错的。”
要学会说“我不知道”
我比德鲁克更进一步：即使你肯定你知道的是对的，也需要带着无知进入问题。管理者要学会说“我不知道”。说“我不知道”至少有六大好处，这是管理者最重要的能力之一。
作用一：发现问题。你首先要承认，你甚至连这是个什么问题都不知道。下属来请示：是否可以增加招聘销售员？你回答：我不知道。这是增加人手的问题呢？还是改变销售佣金制度的问题？或者是改变产品和服务体验的问题？
作用二：发现答案。你还要承认你不知道答案。原因之一是你很可能真的不知道答案，你以为知道的很可能是错的或者不完善的。原因之二，如果你先说了自己的答案，下属很可能就只是附和你的答案，而不是提出一个不同的、有可能更好的答案。
作用三：建立关系。你对下属承认你不知道，把自己放在了一个平等的甚至低于对方的位置。如果你再进一步征求对方的意见，表现出你对对方的尊重和倾听的意愿，你就把这次谈话变成了建立关系的过程。
作用四：教导他人。管理学的奠基人之一法约尔说管理是计划、组织、指挥、协调和控制。德鲁克则说是制定目标（也就是计划）、组织、整合（也就是指挥和协调）、衡量（控制）和育人。德鲁克把育人单独提炼出来，作为管理者最重要的任务之一。说“我不知道”就是育人的一個重要手段。
我不知道，那么自然而然的下一句就是：你觉得呢？对方的回应，也许是提了个不完美的答案，那么这正好是一个教导对方的机会。还需要考虑哪些因素？还有什么更好的方案？为什么那样可能更好？对方也许真的没有答案，那么应该接着用更具体的问题启发对方想出一个答案。相比自己告诉对方一个答案，这显然是一个更好的“授人以渔”的教导机会。
作用五：激发行动。对方来请示，如果你直接告诉他该怎么做，下面要执行的是你的答案。如果你通过“我不知道——你觉得呢”，启发对方自己得出来答案，那么他们下面要执行的是自己得出来的答案。哪一种情形会得到更好的执行呢？当然是后者。
作用六：提升自己。“我不知道”是一种谦卑，是一种我还需要提升的态度。“我不知道”也是一种自信，是一种我还可以提升的态度。有意的无知不仅会带来科学革命，还会带来你自己的革命。
管理者需要从说“我知道”变为说“我不知道”。如果我们硬要区分领导和管理，也可以这样说：管理者说我知道，领导者说我不知道。