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【摘要】文章分析了责任成本管理与传统成本管理的区别，并针对施工企业工程项目责任成本管理体系建立的步骤和对策展开了探讨。
【关键词】施工企业 责任成本管理 对策
一、责任成本管理的理念及与传统成本管理的区别
责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体，通过编制责任成本预算，具体将责任成本目标分解到具体的人，通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
责任成本管理区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点：一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念，是一种事后进行成本管理的方式，产生的成本损失往往难以弥补；而责任成本管理是一种动态的成本管理，这种管理理念贯穿于企业经营的全过程，保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加企业经营的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。
二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性
由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看，以施工企业工程项目来说，对工程项目实行责任成本管理，主要可以实现以下几大重要的转变：第一，对于领导来说，可以全面改变传统的成本控制概念，从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变，从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入，做到优化产值效益。第二，对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”，增加企业经营过程中对于节约的意识，主动为企业生产经营节约成本，不断提高经济效益。第三，对工程效益贡献来看，通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系，责任成本管理既提高了工程的综合效益，而且也可以达到提高工程质量的目标，通过工程过程中引入质量考核指标，可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制，加快工程进度，确保安全生产的目的，还可以最大限度地调动员工提高工作效能，做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力，降低材料、人工成本攀升带来的风险，因此，推行责任成本管理就显得尤为重要。
同时，施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。
三、责任成本管理体系建立的基本原则
在实际工作中，建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。
第一，总体性原则。为了保证企业总体目标的实现，企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，在推行责任成本管理的过程中，紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。
第二，可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性，降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制，提高资金使用率。
第三，及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。因此，为共同实现企业经营的总体目标，必须做出及时性信息反馈的工作，确保阶段性任务的完成，从而确保总体任务的达成。
四、责任成本管理体系建立的步骤
企业建立责任成本管理体系的基本步骤是：第一步，划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要，明确划分若干责任单位，且有明确、具体的奋斗目标。第二步，规定权责范围。划分责任单位后，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任，形成权、责、利三者相统一。第三步，确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则，根据总体任务分解，将责任具体到人，提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步，建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况科学化和具体化。第五步，考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步，编制责任成本报告。对各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果进行具体的说明，提出具体的建议。
针对施工企业工程项目来说，项目责任成本管理基本思路和步骤是：第一步，前期准备和项目策划，编制并发布项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步，界定经济责任。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。第三步，进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解，将责任目标与绩效目标挂钩。第四步，实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步，核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表，定期开展成本分析，对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步，考核和兌现。施工企业采用分阶段兑现，完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨
（一）可能遇到的问题
责任预算编制不细。目前，一些施工企业在编制责任预算时，预算编制主要是从业务的大方向出发，没有细化到具体的分部和分项工程，致使责任中心过于宽泛，在施工现场就很难明确地对责任成本目标实施责任成本控制。 绩效考核不全面。绩效是硬指标，凭数据说话，拿效益评先，确保项目资金回笼的及时性和到账率。但是一些企业在进行实际绩效考核工作当中，分部预算不明确，忽视是绩效考核的过程，只注重考核的结果，虽然企业可能完成了预先制定的各项综合考核指标任务，但那些未能实现的关键性指标可能被掩盖在了控制过程中。
责任成本管理的控制过程有待进一步细化。加强施工企业的责任成本控制是所有施工企业创造经济效益的必由之路，而实施项目责任成本管理则是一种谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。但是，目前责任成本管理的控制过程还有待进一步具体化。
（二）抓好责任成本管理的对策探讨
把握责任成本管理的要素。即掌握施工队实际成本，搞好成本控制与核算工作。把握成本控制三要素：方案正確是前提、资金控制是关键、解决问题是根本。第一，制定最优的施工方案，减少工序干扰，降低工料机消耗。项目部形成施工方案后，由项目经理组织开一次专题协调会，合理调整工序，并确定最终施工方案，有效保证各工序之间的衔接，将工序之间干扰降低到最低限度。一个合理的施工方案能够使各部门、施工队明确自己什么时候干那些事，工序之间干扰少，减少不必要的工料机消耗。第二，以验工计价为限额、以保证施工现场正常运作为标准、以监控每笔资金流向为手段，搞好资金使用控制工作。项目资金过紧肯定会影响施工进度，间接加大项目成本，甚至会因为资金过紧而打消施工队、民工后期施工的积极性。而资金政策过松，施工对过程中大量“套现”，导致工地后期运作困难，难于保证民工工资发放，衍生出后期工程进度慢、民工告状等问题。因此，合理的监控资金流程是十分必要的。第三，及时解决现场问题，通过降低施工队成本间接降低项目成本。掌握施工现场存在或急需解决的问题、项目人员工作情况、有无因项目人员技术交底不及时、经济关系不明确而影响施工等情况，并根据所收集的信息及时采取解决措施，加快施工进度的同时，提高施工队的工效，间接降低项目成本。第四，掌握、核算施工队成本，把握决算主动权，堵塞效益流失的漏洞。如深入现场、完善台账、搞好人工费控制工作、限额发料入账与收方制度结合，避免施工队通过材料套现、提高机械配套设备使用率，监控到位掌握实际机械成本、控制好管理费等。
除此之外，还应搞好工程数量与合同外费用控制工作。工程数量控制应围绕“顾全面、抓重点”落实收方制度。并建好台账，做好工程数量节超分析。还应做好合同外费用控制。
参考文献
[1] 可淑玲，王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友，2007（11）：17-18.
[2] 陈传德.施工企业经营管理[M].人民交通出版社，2000.
作者简介：叶巧云（1964-），女，汉族，广西合浦人，广西柳州商贸技工学校财会专业讲师，研究方向：财务会计。
（责任编辑：陈岑）
【关键词】施工企业 责任成本管理 对策
一、责任成本管理的理念及与传统成本管理的区别
责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体，通过编制责任成本预算，具体将责任成本目标分解到具体的人，通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
责任成本管理区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点：一是变成本的静态管理到成本的全过程动态控制。静态成本管理是传统的成本管理的重要理念，是一种事后进行成本管理的方式，产生的成本损失往往难以弥补；而责任成本管理是一种动态的成本管理，这种管理理念贯穿于企业经营的全过程，保证企业责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加企业经营的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。
二、责任成本管理体系建立的必要性和重要性
由上述传统成本管理和责任成本管理对比来看，以施工企业工程项目来说，对工程项目实行责任成本管理，主要可以实现以下几大重要的转变：第一，对于领导来说，可以全面改变传统的成本控制概念，从只管干不管算的做事理念到重视做也重视成本控制出效益的理念转变，从重完成产量不重视资源投入到既重视产量也重视资源投入，做到优化产值效益。第二，对于员工来说。做事的具体态度方面可以变“要我算”为“我要算”，增加企业经营过程中对于节约的意识，主动为企业生产经营节约成本，不断提高经济效益。第三，对工程效益贡献来看，通过责任成本管理可以正确处理成本与质量、进度、安全等的关系，责任成本管理既提高了工程的综合效益，而且也可以达到提高工程质量的目标，通过工程过程中引入质量考核指标，可以增强企业对工程质量的全过程管理与控制，加快工程进度，确保安全生产的目的，还可以最大限度地调动员工提高工作效能，做好施工过程中成本的合理使用。从而提高施工企业的市场竞争力，降低材料、人工成本攀升带来的风险，因此，推行责任成本管理就显得尤为重要。
同时，施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。
三、责任成本管理体系建立的基本原则
在实际工作中，建立责任成本管理体系是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。
第一，总体性原则。为了保证企业总体目标的实现，企业经营过程中应充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，在推行责任成本管理的过程中，紧紧盯住责任目标，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使相关责任者了解他们在完成工程总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，充分实现了整体与局部的统一。
第二，可控性原则。责任成本管理最根本的目标也是实现成本的可控性，降低企业的风险和成本。因此在责任成本管理过程中从精简人员、费用包干、销户并账、控制结算、争取效益等方面进行控制，堵塞漏洞、避免盲目开支，以提升企业整体创效水平。强化企业资金控制，提高资金使用率。
第三，及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能。因此，为共同实现企业经营的总体目标，必须做出及时性信息反馈的工作，确保阶段性任务的完成，从而确保总体任务的达成。
四、责任成本管理体系建立的步骤
企业建立责任成本管理体系的基本步骤是：第一步，划分责任单位。即根据企业经营管理工作的特定需要，明确划分若干责任单位，且有明确、具体的奋斗目标。第二步，规定权责范围。划分责任单位后，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任，形成权、责、利三者相统一。第三步，确定责任目标。责任成本目标也是执行层层分解、落实的原则，根据总体任务分解，将责任具体到人，提出具体岗位所应完成的具体工作任务。第四步，建立数据系统。通过数据系统将记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况科学化和具体化。第五步，考评工作绩效。对企业各岗位的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。第六步，编制责任成本报告。对各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果进行具体的说明，提出具体的建议。
针对施工企业工程项目来说，项目责任成本管理基本思路和步骤是：第一步，前期准备和项目策划，编制并发布项目管理策划书。着重对于项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等展开具体的策划。第二步，界定经济责任。编制责任预算，分解成本目标，确定奖惩办法，构建责任成本自行运行机制。第三步，进行责任成本分解。通过对项目各级人员的岗位责任进行目标分解，将责任目标与绩效目标挂钩。第四步，实施过程控制。从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化实施。第五步，核算和分析。施工企业项目经理部按期编制成本报表，定期开展成本分析，对企业成本有贡献的人实行形式多样的奖励，具体有发放特别奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才培养和职务提升等。第六步，考核和兌现。施工企业采用分阶段兑现，完成后按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
五、责任成本管理体系实施过程中可能遇到的问题分析与对策探讨
（一）可能遇到的问题
责任预算编制不细。目前，一些施工企业在编制责任预算时，预算编制主要是从业务的大方向出发，没有细化到具体的分部和分项工程，致使责任中心过于宽泛，在施工现场就很难明确地对责任成本目标实施责任成本控制。 绩效考核不全面。绩效是硬指标，凭数据说话，拿效益评先，确保项目资金回笼的及时性和到账率。但是一些企业在进行实际绩效考核工作当中，分部预算不明确，忽视是绩效考核的过程，只注重考核的结果，虽然企业可能完成了预先制定的各项综合考核指标任务，但那些未能实现的关键性指标可能被掩盖在了控制过程中。
责任成本管理的控制过程有待进一步细化。加强施工企业的责任成本控制是所有施工企业创造经济效益的必由之路，而实施项目责任成本管理则是一种谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。但是，目前责任成本管理的控制过程还有待进一步具体化。
（二）抓好责任成本管理的对策探讨
把握责任成本管理的要素。即掌握施工队实际成本，搞好成本控制与核算工作。把握成本控制三要素：方案正確是前提、资金控制是关键、解决问题是根本。第一，制定最优的施工方案，减少工序干扰，降低工料机消耗。项目部形成施工方案后，由项目经理组织开一次专题协调会，合理调整工序，并确定最终施工方案，有效保证各工序之间的衔接，将工序之间干扰降低到最低限度。一个合理的施工方案能够使各部门、施工队明确自己什么时候干那些事，工序之间干扰少，减少不必要的工料机消耗。第二，以验工计价为限额、以保证施工现场正常运作为标准、以监控每笔资金流向为手段，搞好资金使用控制工作。项目资金过紧肯定会影响施工进度，间接加大项目成本，甚至会因为资金过紧而打消施工队、民工后期施工的积极性。而资金政策过松，施工对过程中大量“套现”，导致工地后期运作困难，难于保证民工工资发放，衍生出后期工程进度慢、民工告状等问题。因此，合理的监控资金流程是十分必要的。第三，及时解决现场问题，通过降低施工队成本间接降低项目成本。掌握施工现场存在或急需解决的问题、项目人员工作情况、有无因项目人员技术交底不及时、经济关系不明确而影响施工等情况，并根据所收集的信息及时采取解决措施，加快施工进度的同时，提高施工队的工效，间接降低项目成本。第四，掌握、核算施工队成本，把握决算主动权，堵塞效益流失的漏洞。如深入现场、完善台账、搞好人工费控制工作、限额发料入账与收方制度结合，避免施工队通过材料套现、提高机械配套设备使用率，监控到位掌握实际机械成本、控制好管理费等。
除此之外，还应搞好工程数量与合同外费用控制工作。工程数量控制应围绕“顾全面、抓重点”落实收方制度。并建好台账，做好工程数量节超分析。还应做好合同外费用控制。
参考文献
[1] 可淑玲，王伟.施工项目目标责任成本管理[J].会计之友，2007（11）：17-18.
[2] 陈传德.施工企业经营管理[M].人民交通出版社，2000.
作者简介：叶巧云（1964-），女，汉族，广西合浦人，广西柳州商贸技工学校财会专业讲师，研究方向：财务会计。
（责任编辑：陈岑）