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管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外去的成效的工具，无论这个组织是企业，还是其他组织。在21世纪的今天，我们正面对一个全新的管理范式：只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。
以下四种情况是管理者在组织中经常遇到而他们自己又没有办法控制的。来自这四方面的情况每一种都会向管理者施加压力，使工作趋向无效，并且机构运作不灵：一是管理者的时间并不属于自己，往往是属于别人的；二是老一套开展工作的方法制约着管理者的行为方式；三是管理者的有效性是以其贡献被别人使用；四是管理者要想有效地开展工作，必须努力认识组织内外的情况。为应对这些情况，管理大师彼得？德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：一是知道如何利用自己的时间；二是使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；三是把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；四是集中精力于少数主要领域；五是善于做出有效的决策。”
企业最宝贵的资产在过去是生产设备，然而到21世纪，这一资产将转变为企业的知识工作者及其带来的生产效率。这是一个面临巨变的时代，变革是司空见惯的事情。但是，变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量的艰苦的工作。管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。在每一个发达国家，知识工作者都迅速成长为一直规模最大的劳动力大军。在美国的劳动力总人口中，他们的比例可能已经达到2∕5，而在其他发达国家中，他们所占的比例虽然小于美国，但也在快速增加。最重要的是，在将来，知识工作者的生产率将日益成为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。
要改变体力劳动者生产率可以通过简单的告诉他们如何干活来实现，而想要提高知识工作者的生产率，我们必然需要改变我们的基本态度。然而，这要依靠整个组织改变自己的态度与知识工作者个人改变他们的态度的实现作为前提保障。因此，在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。而自我管理是知识工作者将要面临的全新的要求。
绝大多数的知识工作者和劳动者都面临着自我管理，他们要学会发展自身，选择到需要他们的地方去发展，同时要选取合适的方法和时机改变他们所作的工作、工作的方法和工作的时间。具体表现为以下几个方面：
一、了解自身优势。人们甚至在几十年前还不了解优势对于自身的重要性。那时，人们在工作选取上没有自主性。一般而言，一个人自出生便注定了他将从事的工作。比如，农民的儿子一般仍是农民。但现在人在工作的选择上有更多的余地。因而，了解自身优势与长处对于人工作的选择与发展及其重要。只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。通过这个简单的程序人们就可以发现他们的优势。可以认识到他们不具有优势和不能涉足的领域。
1. 集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和结果，你就属于哪里。
2. 努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。
3. 反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。
二、了解自己属于哪里。“靠计划”取得成功在我们的职业生涯中是不可行的。了解我们自身优势、价值观和我们的工作方式是一项必要的工作，并且还要做到抓住机会，只有这样，成功才水到渠成。普通人通过努力工作可以有能力胜任自己的工作，同样，在其他方面表现一般的人，也有可能创造出优异的成绩。
三、了解自己能做出什么贡献。在这种变化下，知识工作者的重要性更加凸显了这种局面，我们只能期望提供就业机会的组织解决这个问题。在20世纪五六十年代，“职业规划”是人事部门，特别是大型组织的人事部门需要为“组织人”所做的事情。
在人类历史中，大多数人的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们主任命令他们所必须接受的，他们别无选择。这在很大程度上决定了他们执行任务的方式。进而，预期的结果也是没有任何悬念，依然是这样的。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应该做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。
四、维系人际关系的责任。要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的是承担沟通的责任。组织的基础不再是权力。信任已日益成为组织存在的基础。信任的前提是人与人间的相互依赖与了解，但这并不消除人之间的差异性。因此，维系人际关系的责任是我们必须承担的一种责任。这种责任的承担不仅仅针对与我们共事的每个人，也针对在工作上与我们存在相互依赖关系的人。自我管理带来的变革和挑战虽然不是根本性的变革和挑战。自我管理是人事上的革命。它要求每个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。这是因为，它实际上要求每个知识工作者都从领导者的角度思考问题和做事情。它还要求知识工作者抛弃我们中的大多数人仍旧想当然的思维方式和行为方式，要求他们的思维和行为发生转变。
在体力劳动者向知识工作者转变的过程中，社会结构也收到了深远挑战。在目前每一个社会中，人们在潜意识上认为：组织的寿命比劳动者的寿命长，以及大多数人都原地不动。自我管理则是以完全相反的事实为基础的：劳动者的寿命可能比组织的寿命更长，以及知识工作者具有流动性。
总而言之，要提升知识工作者的生产率，必须先掌握有效的资讯，否则无法有效地达成组织的使命与目标。更重要的是领导变革、领导创新、尝试创造未来，而不是坐以待毙。在人力资源管理上，自我管理是“革命“。事实上，自我管理要依靠个人，尤其是知识工作者，要做出极大的努力。（作者单位：黑龙江大学政府管理学院）
以下四种情况是管理者在组织中经常遇到而他们自己又没有办法控制的。来自这四方面的情况每一种都会向管理者施加压力，使工作趋向无效，并且机构运作不灵：一是管理者的时间并不属于自己，往往是属于别人的；二是老一套开展工作的方法制约着管理者的行为方式；三是管理者的有效性是以其贡献被别人使用；四是管理者要想有效地开展工作，必须努力认识组织内外的情况。为应对这些情况，管理大师彼得？德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：一是知道如何利用自己的时间；二是使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；三是把工作建立在优势上——他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；四是集中精力于少数主要领域；五是善于做出有效的决策。”
企业最宝贵的资产在过去是生产设备，然而到21世纪，这一资产将转变为企业的知识工作者及其带来的生产效率。这是一个面临巨变的时代，变革是司空见惯的事情。但是，变革是令人痛苦和需要冒风险的，需要做大量的艰苦的工作。管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。在每一个发达国家，知识工作者都迅速成长为一直规模最大的劳动力大军。在美国的劳动力总人口中，他们的比例可能已经达到2∕5，而在其他发达国家中，他们所占的比例虽然小于美国，但也在快速增加。最重要的是，在将来，知识工作者的生产率将日益成为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。
要改变体力劳动者生产率可以通过简单的告诉他们如何干活来实现，而想要提高知识工作者的生产率，我们必然需要改变我们的基本态度。然而，这要依靠整个组织改变自己的态度与知识工作者个人改变他们的态度的实现作为前提保障。因此，在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。而自我管理是知识工作者将要面临的全新的要求。
绝大多数的知识工作者和劳动者都面临着自我管理，他们要学会发展自身，选择到需要他们的地方去发展，同时要选取合适的方法和时机改变他们所作的工作、工作的方法和工作的时间。具体表现为以下几个方面：
一、了解自身优势。人们甚至在几十年前还不了解优势对于自身的重要性。那时，人们在工作选取上没有自主性。一般而言，一个人自出生便注定了他将从事的工作。比如，农民的儿子一般仍是农民。但现在人在工作的选择上有更多的余地。因而，了解自身优势与长处对于人工作的选择与发展及其重要。只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。通过这个简单的程序人们就可以发现他们的优势。可以认识到他们不具有优势和不能涉足的领域。
1. 集中精力发挥你的优势。你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和结果，你就属于哪里。
2. 努力增强你的优势。反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。
3. 反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。
二、了解自己属于哪里。“靠计划”取得成功在我们的职业生涯中是不可行的。了解我们自身优势、价值观和我们的工作方式是一项必要的工作，并且还要做到抓住机会，只有这样，成功才水到渠成。普通人通过努力工作可以有能力胜任自己的工作，同样，在其他方面表现一般的人，也有可能创造出优异的成绩。
三、了解自己能做出什么贡献。在这种变化下，知识工作者的重要性更加凸显了这种局面，我们只能期望提供就业机会的组织解决这个问题。在20世纪五六十年代，“职业规划”是人事部门，特别是大型组织的人事部门需要为“组织人”所做的事情。
在人类历史中，大多数人的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们主任命令他们所必须接受的，他们别无选择。这在很大程度上决定了他们执行任务的方式。进而，预期的结果也是没有任何悬念，依然是这样的。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是许可。它不会产生成效。它不会起什么作用。但是，如果以“我应该做出什么样的贡献？”为出发点，我们就拥有了自由。这种自由是建立在责任的基础上的。
四、维系人际关系的责任。要自己管理自己和发挥出效率，我们要做的是承担沟通的责任。组织的基础不再是权力。信任已日益成为组织存在的基础。信任的前提是人与人间的相互依赖与了解，但这并不消除人之间的差异性。因此，维系人际关系的责任是我们必须承担的一种责任。这种责任的承担不仅仅针对与我们共事的每个人，也针对在工作上与我们存在相互依赖关系的人。自我管理带来的变革和挑战虽然不是根本性的变革和挑战。自我管理是人事上的革命。它要求每个人，特别是知识工作者展现出全新的面貌和做出史无前例的事情。这是因为，它实际上要求每个知识工作者都从领导者的角度思考问题和做事情。它还要求知识工作者抛弃我们中的大多数人仍旧想当然的思维方式和行为方式，要求他们的思维和行为发生转变。
在体力劳动者向知识工作者转变的过程中，社会结构也收到了深远挑战。在目前每一个社会中，人们在潜意识上认为：组织的寿命比劳动者的寿命长，以及大多数人都原地不动。自我管理则是以完全相反的事实为基础的：劳动者的寿命可能比组织的寿命更长，以及知识工作者具有流动性。
总而言之，要提升知识工作者的生产率，必须先掌握有效的资讯，否则无法有效地达成组织的使命与目标。更重要的是领导变革、领导创新、尝试创造未来，而不是坐以待毙。在人力资源管理上，自我管理是“革命“。事实上，自我管理要依靠个人，尤其是知识工作者，要做出极大的努力。（作者单位：黑龙江大学政府管理学院）