科龙重组事宜已经明朗,海信最终“抱得美人归”。但是,无论从产业关联度上看,还是从地域关联度上看,海信似乎并不是最合适的重组方。那么,为什么海信能够独占花魁呢？
　　笔者认为,科龙重组的关键并非取决于效率因素。各方利益的妥协才是海信胜出的关键。
　　科龙所在的广东地区是内地乃至世界上家电制造能力最为密集的区域。仅顺德一地就聚集了科龙、美的以及格兰仕等白电巨头,其竞合态势的复杂程度可想而知。
　　此前,也有美的、伊莱科斯等白电巨头重组科龙意向传出,但都无果而终。道理在于,无论美的、伊莱科斯、格兰仕还是海尔获得科龙,都会引发其余各方的极度恐惧和不满,而这种反应必将破坏本就脆弱的内地白电市场均衡。因此,海信这样一个地域关联度和产业关联度都不占优势的企业出面接手科龙,反倒成全了旁观的“渔翁”。
　　
　　海信何以接盘？
　　
　　在内地白电产能高度过剩、竞争极其激烈、竞争手段无以用其极的情况下,接盘科龙,海信为什么？这要从内地消费电子企业的两种发展模式谈起。
　　20世纪90年代,内地消费电子行业成长起一批优秀企业。从地理分布看,这些企业又可分为两个大的战略集团:以珠三角为代表的南方沿海集团（简称“粤系”）,和以山东半岛为代表的北方和内陆集团（简称“鲁系”）。
　　粤系的崛起主要得益于特区的地缘优势和全球制造能力的重新配置,当然,当地的商业文化传统也是重要影响因素。广东和福建既临近港澳台,又是侨乡,这就使得该区域成为海外华人回乡创业、投资的首选之地。首先是归侨、港商和台商,接着是美、欧、日、韩等国家的产业资本,向闽、粤移植了密集的消费电子和机械产品加工能力。随着国际产业转移的过程不断深化,该地区逐渐由单纯的组装基地向相对完整的区域性生产网络迈进,一个重要标志就是零配件供应体系的形成。与此同时,两地的工业基础设施也逐渐接近甚至超过了发达国家和地区的制造业中心。举例来说,顺德家电产业链是中国三大家电生产基地中最完整的,上下游非常贯通,形成了一个半小时经济圈,所有零配件在半小时之内可以全部配齐,这对企业减少库存,加快资金周转率带来了优势。
　　区域性生产网络为粤系家电企业的崛起培植了肥沃的成长基础。这些企业无一例外的由供应零配件、代工以及组装起家,很快地,通过学习、模仿和逆开发,获得了初步的外观和应用设计能力。更重要的是,这些本地企业有外资和侨资企业所很难模仿的降低成本的能力,比如,管理和使用非熟练工人,争取公有制资源（即俗称的“戴红帽子”）,乡土化的分销能力,等等。随着在当地生产网络中的生产规模的增大,这些企业的成本领先优势愈发明显,最终部分乃至全部取代了外资和侨资企业的中心组织地位,粤系在内地家电行业的地位乃告确立。科龙正是粤系的代表之一,其余的还包括美的、格兰仕、格力、TCL以及创维等。
　　与科龙所在的粤系不同,海信所属的鲁系企业则是另一番情形。我们这里所说的“鲁”并非指山东一地,实际上,四川的长虹、江苏的春兰,等等,亦在鲁系之列。只不过因为山东半岛形成了堪与闽粤媲美的产能集中度,故将此集团冠以“鲁系”。鲁系企业的勃兴确实是个异数。山东半岛虽然临海,但并不具备临海贸易优势和海外“人脉”资源。实际上,山东长期以中国农业第一大省闻名于世。青岛、烟台以及济南等地虽然有一定的工业基础和消费能力,但比之内地轻工业发达的苏、沪、粤、津等地,尚有很大不足。但就在青岛一地,就成长起了海尔、海信和澳柯玛等家电巨头。深入研究可以发现,鲁系企业依托的是另一种类型的产业资源。
　　


　　山东低成本劳动力资源乃是中国比较优势的一个缩影。不同的是,在安排劳动就业方面,山东省从一开始就瞄准了发展中、高级技工教育的方向。众所周知,山东省高校录取分数线在全国是最高的,这就意味着有大量的鲁乡子弟无法由高中直接进入高等学府接受教育。另一方面,鲁籍人恋乡恋土的人文特征使之不愿意外出务工或经商。因此,培养中、高级技工并安排相应的就业岗位,成为山东人力资源政策的一大基点。中、高级技工阶层的崛起,不但为鲁系企业供应了源源不绝的高性价比的人力资源,同时也为其准备了庞大的消费基础。此外,便利的水路、陆路交通,低廉丰富的土地、能源供应,以及多层次的消费结构,都使得鲁系企业能够将低成本人力优势转化为在制造业上的总成本优势。
　　鲁系企业“技工优势”与粤系企业“贸易优势”的差别,在各自的工商业领袖身上得到了体现。张瑞敏和周厚健都是工程技术人员出身,分别以原青岛电冰箱厂和青岛电视机厂起家,并因此形成了各据白电、黑电的势力格局,当然,家电融合是后话。春兰的陶建幸,长虹的倪润峰,也都与鲁系企业领袖的从业经历大同小异。粤系领袖则有很大不同,格兰仕的梁庆德、美的的何享健,以及创维的黄宏生,他们都是以贸易或简单加工起家,通过重新组织当地的制造和分销资源而迅速完成了原始积累,因此,其成长经历中带有深刻的“拼缝儿”烙印。
　　然而,鲁系企业与粤系企业区域资源禀赋的不同,绝不仅仅体现在领导人的个体差异上。更重要的是,不同的资源禀赋带来了不同生产方式和企业组织模式。我们以海信和科龙为例,具体看一下鲁系企业与粤系企业的相同与不同之处。(见图表)
　　可以看出,海信与科龙因所掌握产业资源不同,发展出迥异的生产方式和组织模式,进而形成了差异化的竞争战略。这种差异既为双方提供了潜在的协同机会,同时也使业务整合和组织整合面临诸多挑战。
　　
　　海信的赌注
　　
　　关于海信收购科龙的目的,海信官方和坊间的说法是:海信拟借此壮大自己的白电业务,甚或形成与海尔同城对决的局面。但是,如果认识仅停留在这个层面,无论是海信自身,还是其他家电巨头,都将出现重大的战略误判。而这种误判的代价是巨大的。
　　事实上,海信的同城兄弟海尔,科龙的同城兄弟美的、格兰仕,并不看好此次收购。确实,对谁来讲,科龙对开工率和出货速度的高度依赖性,都可能迅速蜕变为资金黑洞,何况海信这样一家既缺乏白电大规模分配经验,又缺乏驾驭网络化生产经验的“外来户”。
　　但是,如果站在鲁系企业与粤系企业生产方式和组织模式融合的高度看问题,就会发现,海信在这场自己坐庄的赌局中下的注远比想象中的大。海信的赌注是:一举囊括大规模制造、大规模分配、低成本零配件供应网络、大规模代工体系以及丰富的中、高级技工供应等家电产业资源,而这种资源配置是中外家电乃至制造企业中绝无仅有的。输掉这场赌局的后果是,海信将在重温青岛电视机厂的蹉跎岁月中等待被别人重组。
　　《联想局》的作者迟宇宙在《海信史》中,连用了三个“赌”字来形容周厚健在发展数字视频芯片过程中的决断与踌躇。但那毕竟是在熟悉的轨迹中实现自我超越,周厚健和海信现在真正进入了一场错综复杂的赌局。
　　赌局刚刚开始。