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经过14年的发展，腾讯已经成为一家市值居国内互联网企业首位、员工2万余人的大公司，如何防范组织僵化、创新式微？腾讯意图通过向生物型组织的完美进化，保持创新的活力和灵动性。
“现在是最困难的阶段，是一道坎儿。”腾讯首席技术官张志东在谈及腾讯发展阶段的时候这样说道。与此形成鲜明对比的，是腾讯在2011年的亮眼财报：全年总收入为284.961亿人民币，同比增长45%。 互联网增值服务收入、移动及电信增值服务收入和网络广告收入分别同比增长48.8%、20.4%和45.2%。“微信”自2011年1月推出后，到今年3月用户数已经过亿；在苹果的APP Store上架仅仅一年半，便成为第二大最受欢迎的应用，仅次于腾讯QQ。
作为腾讯的创始人之一，回顾公司的发展历程，张志东说：“腾讯是比较幸运的”。腾讯公司于1998年11月成立，当时只是一家只有几个人的小公司。凭借着开发出适合中国用户的即时通讯（IM）产品OICQ（2000年改称腾讯QQ），赢得了最初的用户市场。“和上一辈的企业家相比，我们这代人的时机是比较好的。当年选择互联网行业算是误打误撞，腾讯成立时全国的网民只有几十万，现在有近5亿，真是不可想象。” 张志东历数了腾讯发展的三个阶段：1998～2004这六年是第一次创业，是求生存的阶段，当时正是国内互联网界的“丛林时代”，各个公司都在搏杀中划地为营，腾讯在2004年上市，在行业中站稳脚跟；2004～2010年的第二个六年是求发展的阶段，这时公司有了一定能力和规模，能够对产业进行布局；2010年开始的第三阶段是比较困难的阶段，如何在较大的量下面，让两万余名员工保持小公司的精神，不懈怠、对用户需求敏感、有热情，成为一个能够自我驱动的创新组织，是摆在腾讯面前的一道难解的命题。
腾讯的核心资产——逾7亿的客户端，一直令业内艳羡不已却又难以望其项背，但马化腾却说：“腾讯没有一天可以高枕无忧。”经过一次次技术创新，用户的需求在不断变化。张志东认为，腾讯是一个服务提供者，是通过互联网的形态交付的服务业企业。服务业需要无所不在的创新，因为用户对服务的体验要求是无止境的。如果不能密切的跟踪用户的变化，
不断进行微创新和突破型创新，那么必然会造成用户和竞争优势的流失。因此，腾讯从开创至今，一直以用户价值为依归，前瞻布局、推陈出新。QQ自1999年推出后，在十几年中频繁推出新版本，增加新的服务和功能。曾有网友发帖盘点了QQ登陆界面在历年来每一个版本的变化；世界杯、奥运会、香港回归纪念版等等，产品细节的微小变化在不经意间承载了一代QQ用户的时代记忆。在“QQ十二年：网友票选重大创新Top10”榜单上，排在前三位的创新分别为QQ2000C开启的多人聊天服务、聊天截屏和远程协助。
“用户反馈——改进——再反馈——再改进”的过程每一天都在各条产品线当中反复上演。不同于传统行业，互联网产品研发团队和用户感受的交互是非常快的，新的产品或功能甫一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你骂得狗血淋头”。通过用户的点击、在博客、微博、微信等平台上的抱怨等等，可以迅速捕捉到用户的反馈。腾讯形成了“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1,000个用户体验。马化腾说这个方法“有些笨，但管用” 。
张志东提到，在微信之前，先后有几个团队都在研发手机通讯软件，每个团队基于不同
的设计理念和实现方式。这是腾讯研发团队常见的情况。马化腾说：“在创新面前，我们要允许适度的浪费，因为没有竞争就意味着创新的死亡。”某些领域在早期探索阶段，存在不同路径和演进方向，需要同时有两至三个团队推进。公司机制上允许这样的“浪费”，通过这样的“内部试错”，才会增加成功的机会。当研发进行到一定阶段，路径更为清晰后，团队之间也会进行调整和合并。
捕捉到用户反馈之后，研发团队采取的原则是“小步快跑、快速迭代”，可以先以一个不太完美的形态给出回应，但是要尽可能的快，先在少量用户群中去测试效果，如果用户不喜欢，马上回炉继续修正，如果用户喜欢，可以继续沿着这个方向扩大验证、继续完善。马化腾指出，这种方法的关键在于坚持，因为每一次的产品更新都不是完美的，但是如果每天能够坚持发现、修正一两个问题，坚持一年的时间，产品的形态就会日臻成熟。对于做服务
的来说，很多功夫都是花在后台的，截至2011年9月30日，腾讯QQ最高同时在线用户人数达到1.454亿。这对于服务的效率、可靠性都提出更高的要求。张志东认为，最好的产品，便是让用户忘记技术的存在。
面对用户反馈来的五花八门、千差万别的意见，产品和研发团队如何对其进行筛选，如何确定次序和节奏？张志东坦言：“目前还没有完美的放之四海而皆准的标准，仍在探索之中”。
在具体操作中，每个产品团队都有自身的经验、风格和对用户的敏感度，反应机制也不尽相同。但从用户反馈的终端来倒推，好的产品团队往往具备多年的经验，并且对用户的需求变化非常敏感，和用户的互动中非常用心。比如微信团队，之前是做QQ邮箱的，在进入微信这一手机应用之后，团队成员之前在用户体验方面的很多经验都有助于他们对新产品的用户需求的把握。
在产品研发的过程中，竞争是不可避免的。要避免这种生态的恶化，必须要有良性的创新氛围和组织形态。从腾讯的发展历史来看，以用户需求为中心的尝试探索一直都在发生，这已经成为了腾讯的文化基因。团队在竞争的同时，也保持着“兄弟”情谊。张志东给出一个比喻，平行的产品线就像是走迷宫，只是左边和右边路径的不同，最终的目标是一致的。尽管都想要出成绩，团队之间也不会互相打压，而是求同存异，寻找最优的解决方案。
“创新的目标不是盈利”，在张志东看来，尽管好的商业模式能够产生利润，继而支持创新的投入，但是商业模式和盈利的产生是创新的自然结果，而非目标。在创新的早期探索阶段，更不可能预见到未来的商业模式。所以，企业对创新要有一定的耐心和宽容，如果太急迫，就会揠苗助长，“过早的商业化就好比是小朋友还在读书，就急着要他赚钱”。腾讯 在内部把不同的研发项目按照成熟度进行划分，成熟的项目好比是家里已经工作的长子，能够赚到钱，可以用来供读中学和小学的弟妹——那些处于探索阶段的项目。“读小学的”，应以培育为主；“读中学、大学的”，可以探索可能的商业化路径；“已经工作的”需要将服务精益求精，赚到合理的利润，去供养弟弟妹妹。
目前，从事研发和产品相关工作的员工占到了员工总数的75%以上。管理层明确表示，只要是对用户有益的探索，不管处于何种成熟度，都会鼓励和支持。相对于其他互联网企业来说，腾讯员工的流动率保持在10%左右，远低于互联网行业20%～30%的水平。
其中，有竞争力的薪酬待遇是腾讯吸引人才的基础，但并非关键。员工更为看重的是在腾讯的发展空间。腾讯员工，无论是应届毕业的学生，还是有经验的人士，都有着可见的职业前景规划。张志东说：“腾讯的用人观并不是只找现成的，用完了就换，而是企业和员工一起成长。归根到底，是要让一群人快乐的做有意义的事情。公司的制度中也会有各种问题，但要让员工看到体制不停的在优化，看到改善和发展的潜力。”
《腾云》—— 腾讯出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇题为《大公司体制内创新的困境》的文章，其中提到大公司严密的制度性约束，会扼杀创新的可能性。腾讯的管理团队对此也有着深刻的警惕。今年5月开始，腾讯内部的组织结构调整已经开启。腾讯上一次大的结构调整是在2005年底至2006年初，当时腾讯从创业时几个人的小公司到了2,000人的规模，之前的垂直管理形态有很大局限，需要进行调整。这次调整被称为“二次创业”，从成效来看，当时的组织变革是比较及时的，加强了公司对业界变化的反应能力，为产业布
局提供了组织支持。而从2,000人到20,000人的规模后，很多的不适应再度出现。腾讯目前涉足了即时通讯工具QQ、门户网站腾讯网、QQ游戏门户和社交网络QQ空间等多种业务，一些业务领域会出现交叉，边界不够清晰。在此次调整中，腾讯把原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG）。当前的组织调整被称为“第三次创业”，让每个事业群内部形成闭环，更有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。
今年是腾讯成立14周年。腾讯每年都会进行组织管理方面的调整和革新，就是为了使团队能够保持创业激情，投身到用户需求急速变化的大时代里，让企业持续对社会有贡献，让员工开心又充实，不要浪费之前14年打下的基础和时代机遇。内部的机体优化是为了适应不断演进的外部环境。走过互联网“丛林时代”的严酷竞争，在《互联网新时代的晨光》
一文中，马化腾写道：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。
2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。
马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。我们看到，腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区、安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿，为并购扩张提供资金支持。同时，腾讯的
海外并购也大举实施，2011年先后并购了美国的Riot Games和宝开游戏（PopCap Games，《植物大战僵尸》与《宝石迷阵》的开发商）。
腾讯自2003年正式组建专利团队，2011年专利授权311项，迄今为止腾讯获得的专利授权已超过千项，为海外布局做好了知识产权的储备。我们看到，一些产业演进到一定成熟度时，中国企业在海外会碰到很多知识产权的纠纷。最近，在互联网业界涉及知识产权专利的官司也屡见不鲜。腾讯的专利团队，既是为国际化战略蓄力，也在为可能涉及的纠纷未雨绸缪。
同时，张志东认为，互联网产业中创新机会层出不穷，创新成果形成知识产权的机会也比较多。因此，专利团队所做的工作，并不是“为了专利而专利”，而是在客观上记录了腾讯的创新历程。在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色？张志东给出的答案是，未
来整个互联网生态系统将会出现百花齐放的局面，垂直化进程会加速，大量创新会涌现。平台化是大的趋势，各大平台之间将会在竞争中发展。随着移动互联网的发展，更多的传统行业会继续互联网化。手机应用将令更多人更方便的使用互联网服务，对创新产生急剧的催化作用。除了持续的微创新之外，腾讯也会密切关注突破型技术进步带来的创新机遇。
互联网的发展方向是使人们的生活会越来越方便，创新将会更加活跃。在张志东看来，互联网行业的市场化比较充分的，并没有很多门槛的限制，民营的准入范围非常大，这是一个非常好的环境。经过了十多年的发展，互联网行业的人才培养和储备也已经有了很大的提升。相当一批的年轻人经过历练，具备了丰富的经验。城市化和人口结构的变化使得国内市
场的前景异常广阔，将近5亿的网民，和超过3亿的手机上网用户，围绕着中国人的用户习惯，围绕着数量庞大、层出不穷的细分需求，创新的前景是不可限量的。对于那些摩拳擦掌、跃跃欲试的互联网企业，张志东建议他们“别抱怨、有耐心”，同时在资金、人才、技术上做好储备。
马化腾把整个互联网比作为一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的生物群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果；不是源头，而是产物。”
“现在是最困难的阶段，是一道坎儿。”腾讯首席技术官张志东在谈及腾讯发展阶段的时候这样说道。与此形成鲜明对比的，是腾讯在2011年的亮眼财报：全年总收入为284.961亿人民币，同比增长45%。 互联网增值服务收入、移动及电信增值服务收入和网络广告收入分别同比增长48.8%、20.4%和45.2%。“微信”自2011年1月推出后，到今年3月用户数已经过亿；在苹果的APP Store上架仅仅一年半，便成为第二大最受欢迎的应用，仅次于腾讯QQ。
作为腾讯的创始人之一，回顾公司的发展历程，张志东说：“腾讯是比较幸运的”。腾讯公司于1998年11月成立，当时只是一家只有几个人的小公司。凭借着开发出适合中国用户的即时通讯（IM）产品OICQ（2000年改称腾讯QQ），赢得了最初的用户市场。“和上一辈的企业家相比，我们这代人的时机是比较好的。当年选择互联网行业算是误打误撞，腾讯成立时全国的网民只有几十万，现在有近5亿，真是不可想象。” 张志东历数了腾讯发展的三个阶段：1998～2004这六年是第一次创业，是求生存的阶段，当时正是国内互联网界的“丛林时代”，各个公司都在搏杀中划地为营，腾讯在2004年上市，在行业中站稳脚跟；2004～2010年的第二个六年是求发展的阶段，这时公司有了一定能力和规模，能够对产业进行布局；2010年开始的第三阶段是比较困难的阶段，如何在较大的量下面，让两万余名员工保持小公司的精神，不懈怠、对用户需求敏感、有热情，成为一个能够自我驱动的创新组织，是摆在腾讯面前的一道难解的命题。
腾讯的核心资产——逾7亿的客户端，一直令业内艳羡不已却又难以望其项背，但马化腾却说：“腾讯没有一天可以高枕无忧。”经过一次次技术创新，用户的需求在不断变化。张志东认为，腾讯是一个服务提供者，是通过互联网的形态交付的服务业企业。服务业需要无所不在的创新，因为用户对服务的体验要求是无止境的。如果不能密切的跟踪用户的变化，
不断进行微创新和突破型创新，那么必然会造成用户和竞争优势的流失。因此，腾讯从开创至今，一直以用户价值为依归，前瞻布局、推陈出新。QQ自1999年推出后，在十几年中频繁推出新版本，增加新的服务和功能。曾有网友发帖盘点了QQ登陆界面在历年来每一个版本的变化；世界杯、奥运会、香港回归纪念版等等，产品细节的微小变化在不经意间承载了一代QQ用户的时代记忆。在“QQ十二年：网友票选重大创新Top10”榜单上，排在前三位的创新分别为QQ2000C开启的多人聊天服务、聊天截屏和远程协助。
“用户反馈——改进——再反馈——再改进”的过程每一天都在各条产品线当中反复上演。不同于传统行业，互联网产品研发团队和用户感受的交互是非常快的，新的产品或功能甫一应用，用户如果不喜欢，马上就会“把你骂得狗血淋头”。通过用户的点击、在博客、微博、微信等平台上的抱怨等等，可以迅速捕捉到用户的反馈。腾讯形成了“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1,000个用户体验。马化腾说这个方法“有些笨，但管用” 。
张志东提到，在微信之前，先后有几个团队都在研发手机通讯软件，每个团队基于不同
的设计理念和实现方式。这是腾讯研发团队常见的情况。马化腾说：“在创新面前，我们要允许适度的浪费，因为没有竞争就意味着创新的死亡。”某些领域在早期探索阶段，存在不同路径和演进方向，需要同时有两至三个团队推进。公司机制上允许这样的“浪费”，通过这样的“内部试错”，才会增加成功的机会。当研发进行到一定阶段，路径更为清晰后，团队之间也会进行调整和合并。
捕捉到用户反馈之后，研发团队采取的原则是“小步快跑、快速迭代”，可以先以一个不太完美的形态给出回应，但是要尽可能的快，先在少量用户群中去测试效果，如果用户不喜欢，马上回炉继续修正，如果用户喜欢，可以继续沿着这个方向扩大验证、继续完善。马化腾指出，这种方法的关键在于坚持，因为每一次的产品更新都不是完美的，但是如果每天能够坚持发现、修正一两个问题，坚持一年的时间，产品的形态就会日臻成熟。对于做服务
的来说，很多功夫都是花在后台的，截至2011年9月30日，腾讯QQ最高同时在线用户人数达到1.454亿。这对于服务的效率、可靠性都提出更高的要求。张志东认为，最好的产品，便是让用户忘记技术的存在。
面对用户反馈来的五花八门、千差万别的意见，产品和研发团队如何对其进行筛选，如何确定次序和节奏？张志东坦言：“目前还没有完美的放之四海而皆准的标准，仍在探索之中”。
在具体操作中，每个产品团队都有自身的经验、风格和对用户的敏感度，反应机制也不尽相同。但从用户反馈的终端来倒推，好的产品团队往往具备多年的经验，并且对用户的需求变化非常敏感，和用户的互动中非常用心。比如微信团队，之前是做QQ邮箱的，在进入微信这一手机应用之后，团队成员之前在用户体验方面的很多经验都有助于他们对新产品的用户需求的把握。
在产品研发的过程中，竞争是不可避免的。要避免这种生态的恶化，必须要有良性的创新氛围和组织形态。从腾讯的发展历史来看，以用户需求为中心的尝试探索一直都在发生，这已经成为了腾讯的文化基因。团队在竞争的同时，也保持着“兄弟”情谊。张志东给出一个比喻，平行的产品线就像是走迷宫，只是左边和右边路径的不同，最终的目标是一致的。尽管都想要出成绩，团队之间也不会互相打压，而是求同存异，寻找最优的解决方案。
“创新的目标不是盈利”，在张志东看来，尽管好的商业模式能够产生利润，继而支持创新的投入，但是商业模式和盈利的产生是创新的自然结果，而非目标。在创新的早期探索阶段，更不可能预见到未来的商业模式。所以，企业对创新要有一定的耐心和宽容，如果太急迫，就会揠苗助长，“过早的商业化就好比是小朋友还在读书，就急着要他赚钱”。腾讯 在内部把不同的研发项目按照成熟度进行划分，成熟的项目好比是家里已经工作的长子，能够赚到钱，可以用来供读中学和小学的弟妹——那些处于探索阶段的项目。“读小学的”，应以培育为主；“读中学、大学的”，可以探索可能的商业化路径；“已经工作的”需要将服务精益求精，赚到合理的利润，去供养弟弟妹妹。
目前，从事研发和产品相关工作的员工占到了员工总数的75%以上。管理层明确表示，只要是对用户有益的探索，不管处于何种成熟度，都会鼓励和支持。相对于其他互联网企业来说，腾讯员工的流动率保持在10%左右，远低于互联网行业20%～30%的水平。
其中，有竞争力的薪酬待遇是腾讯吸引人才的基础，但并非关键。员工更为看重的是在腾讯的发展空间。腾讯员工，无论是应届毕业的学生，还是有经验的人士，都有着可见的职业前景规划。张志东说：“腾讯的用人观并不是只找现成的，用完了就换，而是企业和员工一起成长。归根到底，是要让一群人快乐的做有意义的事情。公司的制度中也会有各种问题，但要让员工看到体制不停的在优化，看到改善和发展的潜力。”
《腾云》—— 腾讯出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇题为《大公司体制内创新的困境》的文章，其中提到大公司严密的制度性约束，会扼杀创新的可能性。腾讯的管理团队对此也有着深刻的警惕。今年5月开始，腾讯内部的组织结构调整已经开启。腾讯上一次大的结构调整是在2005年底至2006年初，当时腾讯从创业时几个人的小公司到了2,000人的规模，之前的垂直管理形态有很大局限，需要进行调整。这次调整被称为“二次创业”，从成效来看，当时的组织变革是比较及时的，加强了公司对业界变化的反应能力，为产业布
局提供了组织支持。而从2,000人到20,000人的规模后，很多的不适应再度出现。腾讯目前涉足了即时通讯工具QQ、门户网站腾讯网、QQ游戏门户和社交网络QQ空间等多种业务，一些业务领域会出现交叉，边界不够清晰。在此次调整中，腾讯把原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG）。当前的组织调整被称为“第三次创业”，让每个事业群内部形成闭环，更有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。
今年是腾讯成立14周年。腾讯每年都会进行组织管理方面的调整和革新，就是为了使团队能够保持创业激情，投身到用户需求急速变化的大时代里，让企业持续对社会有贡献，让员工开心又充实，不要浪费之前14年打下的基础和时代机遇。内部的机体优化是为了适应不断演进的外部环境。走过互联网“丛林时代”的严酷竞争，在《互联网新时代的晨光》
一文中，马化腾写道：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。
2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。
马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。我们看到，腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区、安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿，为并购扩张提供资金支持。同时，腾讯的
海外并购也大举实施，2011年先后并购了美国的Riot Games和宝开游戏（PopCap Games，《植物大战僵尸》与《宝石迷阵》的开发商）。
腾讯自2003年正式组建专利团队，2011年专利授权311项，迄今为止腾讯获得的专利授权已超过千项，为海外布局做好了知识产权的储备。我们看到，一些产业演进到一定成熟度时，中国企业在海外会碰到很多知识产权的纠纷。最近，在互联网业界涉及知识产权专利的官司也屡见不鲜。腾讯的专利团队，既是为国际化战略蓄力，也在为可能涉及的纠纷未雨绸缪。
同时，张志东认为，互联网产业中创新机会层出不穷，创新成果形成知识产权的机会也比较多。因此，专利团队所做的工作，并不是“为了专利而专利”，而是在客观上记录了腾讯的创新历程。在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色？张志东给出的答案是，未
来整个互联网生态系统将会出现百花齐放的局面，垂直化进程会加速，大量创新会涌现。平台化是大的趋势，各大平台之间将会在竞争中发展。随着移动互联网的发展，更多的传统行业会继续互联网化。手机应用将令更多人更方便的使用互联网服务，对创新产生急剧的催化作用。除了持续的微创新之外，腾讯也会密切关注突破型技术进步带来的创新机遇。
互联网的发展方向是使人们的生活会越来越方便，创新将会更加活跃。在张志东看来，互联网行业的市场化比较充分的，并没有很多门槛的限制，民营的准入范围非常大，这是一个非常好的环境。经过了十多年的发展，互联网行业的人才培养和储备也已经有了很大的提升。相当一批的年轻人经过历练，具备了丰富的经验。城市化和人口结构的变化使得国内市
场的前景异常广阔，将近5亿的网民，和超过3亿的手机上网用户，围绕着中国人的用户习惯，围绕着数量庞大、层出不穷的细分需求，创新的前景是不可限量的。对于那些摩拳擦掌、跃跃欲试的互联网企业，张志东建议他们“别抱怨、有耐心”，同时在资金、人才、技术上做好储备。
马化腾把整个互联网比作为一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的生物群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果；不是源头，而是产物。”