大客户营销已成为眼下中国企业的一种营销时尚，受到越来越多的重视。
　　惠普、IBM等大企业近年在商用大客户市场上的业绩，给许多中国企业留下了足够的想象空间；在企业成本控制方面，大客户营销的目的是用最低的可预测成本维持企业的竞争优势, 因此企业可以利用系统工具和科学手段持续降低成本、提高预测能力。
　　随着以价格竞争为核心手段的同质化营销模式走到尽头，以差异化为主要特征的大客户营销模式成为中国企业营销创新的必然选择。做好大客户营销计划，识别、开发、服务大客户，提高大客户忠诚度，避免大客户流失，成为眼下中国企业生存和发展的命脉。本期，我刊对企业如何进行大客户营销做了重点解析。
　　《中国企业大客户管理的基本问题与出路》一文，总结了中国企业在推行大客户管理过程中出现的共性问题：大客户管理与企业战略脱节、大客户管理的推进缺乏组织与流程变革的支持、大客户经理角色模糊……著名管理咨询专家彭剑锋教授针对这些问题，提出了解决思路；在《大客户营销的三个阶段》一文中，惠普商学院授权讲师刘健将其长期负责大客户业务的经验提炼为“三个阶段”，并提出培养大客户的忠诚度是企业成功的关键，因为开发客户要比维持客户的成本高出近10倍。
　　大客户营销已经成为企业必然的战略选择，但距其真正成为企业的竞争优势还需要一段时间。中国企业长期以来习惯将营销看作企业家众多事务中的一个部分，这种思路已经越来越不适应竞争环境的需要，新的竞争环境要求企业必须是一个以营销为中心的组织，企业家的首要角色就是营销战略家。
　　在《营销要奏效 必须主导企业决策》一文中，现代营销学之父科特勒提出营销主要的角色就是主导企业决策，并贯彻公司对顾客的承诺，公司必须要从战略性营销转变成整体性营销。
　　中国恰好有一家企业不仅把大客户营销做到极致，而且还把营销做成了企业的核心竞争力，它就是娃哈哈。娃哈哈的联销体是企业与经销商之间形成的相互依存的利益共同体。娃哈哈用情感、诚信、利益、控制来经营经销商的一整套方法也成为了其他企业无法复制的竞争优势，这也是本期《娃哈哈联销能否再续传奇》一文所想要表达的。