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近几年来，中国石化总部多次发出指示和要求，要在物资采购中打破独家供货。随着化工行业的高速发展，新型化工企业纷纷投产，市场资源不断扩大，总部的这一追求效益最大化的宏观战略指导思想的长远意义和现实指导意义，已经在微观经济中逐步显现。两年来，我公司严格按照总部要求进行规范操作，以化工“三剂”采购为例，大部分物资已实现多家供应商询比价采购、严格招标程序、严肃招标纪律、严格按招标价格执行。在物资采购工作中由于坚持打破独家供货，达到了降低成本、降低库存，在采购管理工作中创造效益的目的。近两年独家供货的比例，由__%降至 __%。部分化工“三剂”由于历史的客观的种种原因，还存在着独家供货的情况。如何对这部分采购物资（以下简称重点物资）加强重点管理，正是本文要阐述的重点。
一、弄清重点物资产生的历史原因，提高打破独家供货在物资供应管理上认识的紧迫性，将其列为重点管理物资，规避市场风险
一般来说，独家供货的物资，物资供应部门都应将其作为重点物资进行管理。
（一）建厂初期为促进占地周边村镇的经济发展，企业承诺或协议该村办企业独家供应的物资。
（二）炼化企业的改制单位或地方企业等为了适应炼化企业的产品需求，独自开发研制的物资，且仅供应该炼化企业。
（三）生产上连续使用，不允许有缺口，质量要求非常高，质量的好坏会给公司最终产品质量带来波动，暂时又无其他供应商资源的物资。
（四）生产炼化企业需用产品上游原料供应链市场资源匮乏或属于进口物资、进口周期较长的物资。
类似这样的关键物资，无法按照市场对其价格进行调剂，同时，在质量和数量上，简单的将供应风险转嫁给生产商，会给安全、及时、经济保供带来隐患，同时也严重威胁企业自身的发展，甚至对一些企业的影响会是致命的。因此，应当逐步创造条件，加快打破独家供货的步伐。
二、摸清重点物资存在的客观性，积极探索重点物资在存在过程中的重点管理途径。
重点物资最好的归宿，自然是尽快退出经济舞台，实现市场经济条件下的买断采购。这是一个渐进的过程。重点物资存在一天，就有一个对于这样的物资如何加强重点管理的问题。我认为，可以从以下几个方面来加强重点管理，下面我以“助剂A”和生产助剂A的“原料A”来分别进行阐述。
第一种方式为委托加工采购方式：
即由需用的炼化企业负责采购生产助剂A的原料，拨料给供应商，由供应商负责加工成助剂，只与供应商商谈加工费用的一种采购方式。具体操作如下：
1.核算生产助剂A需用原料的带料量。如：生产1吨助剂A需用0.5吨原料A0.3吨原料B0.1吨原料C等。
2.与供应商签订委托加工合同，明确具体的带料量和加工费。加工费包括辅助材料、燃料动力费用、制造管理费用、包装运输费用、税费、其他费用及利润率。
3.为保证物料的安全，建议可让委托加工的供应商先交一定的保证金或有银行及其他大企业的担保。
4.按时采购需用的原料并拨料给供应商。
5.成品的物资入库验收，及时按照带料量进行核销。
6.对原料和助剂均设定安全库存，通过对产品核销计算出的剩余原料量（供应商未加工的原料加企业为加工准备的库存原料量），根据原料的进货周期，及时准确地确定原料的采购时间。
这样的采购方式保证了生产的主动权在自己手里。只要炼化企业能及时保证原料的供应，即可满足自身的需要。不利因素为增加了炼化企业供应部门的工作量，同时也增加了企业的库存资金占用，给企业带来负担。
第二种方式为利用买方市场的优势与供应商签订战略伙伴采购的一种方式。与其协商签订协议，将供应商生产助剂的采购原料纳入我方考核管理。协议涉及的具体内容我认为应由以下几方面组成：
1.按照原料的进货周期，设定供应商原料的安全库存。
2.根据炼化企业的消耗量以及供应商停车检修天数设定助剂的安全库存。为了降低企业的库存资金占用，尽量将助剂的安全库存放在供应商仓库，但需我方人员予以核实，或者将助剂放入我方仓库，与供应商签订寄售合同，何时使用何时结算。
3.为了保证产品的稳定，严格控制原料供应商的准入制度。不允许供应商随便更换原料的生产商。需要引进的需要得到我方的认可，一般是必须做产品的工业试验，试验合格后方可引入。
4.定期或不定期检查供应商库存，发现有供应风险后责令其及时补库（需要一定的制约手段），为了避免人情因素影响到数据的准确性，可安排不同工作人员到供应商仓库盘点，签字确认。关于如何计算供应风险，可按如下步骤操作：
（1）到供应商仓库盘点原料数量和成品助剂数量。如：原料A20吨，原料B15吨，原料C10吨，成品助剂数量50吨。
（2）按照每生产1吨助剂消耗的原料量测算出每种原料可加工出的最大助剂数量，根据公式助剂量=原料/单耗，可计算出原料A可生产40吨助剂，原料部B可生产50吨助剂，原料C可生产100吨助剂。经过对当前库存原料量的综合测算得出可生产的最大助剂量为40吨。
（3）测算出当前助剂A的总量，总量=预计生产量（40吨）+供应商库存助剂量（50吨）+炼化企业现有库存（拟定为10吨），得出可获取助剂A的总量为100吨。
（4）按照炼化企业对助剂A的单耗，测算出助剂A的资源量可维持生产的天数。这里我们拟定满负荷生产状态下每天消耗助剂A1.5吨，即得出可维持生产的天数为66天。应用同样的算法，算出原料B和C的可维持生产的天数。
（5）利用计算出的可维持生产的天数与原料的采购周期（商务谈判和进货周期之和），通过比较得出供应风险。如果原料A的进货周期为2个月的话，那就需要赶紧督促供应商进行商务洽谈，准备进货并安排专人督办。
与其成为战略伙伴关系后，最好能参与供应商原料采购的商务活动，利用大型企业的吸引力的优势，可使原料供应商认为自己对应的不是一家小企业，而是其供应链上的长期稳定的上市公司、跨国公司等大型企业。这些吸引力足以提高供应商的积极性，使得我方在原料价格谈判上存在一定的优势，降低原料采购价格的增加力度，并能保证原料供应商优质的售后服务。
深入供应商原料采购的商务活动也有利于对炼化企业需用的助剂A的商务谈判做好原料采购的商务谈判，助剂A的商务谈判也就迎刃而解了。可与其商谈一个定价公式来确定助剂A的价格。这里我们用A、B、C代表原料A到原料C的单价，X、Y、Z代表原料A到原料C生产助剂A的单耗。F代表加工的固定费用（固定费用包括辅助材料、燃料动力费用、制造管理费用、包装运输费用、税费及其他费用），E 代表供应商产品利润率的百分比（双方商定）。即得出助剂A的价格公式。
助剂A单价=（A*X+B*Y+C*Z+F）*（1+E）
三、遵循物资采购经济规律，坚决、逐步地打破独家供货，实现物资采购的多元化，规避市场风险，确保实现企业效益最大化。
一是领导重视，各级齐抓共管。只有打破独家供货，才能降低成本，保证产品质量，杜绝物供风险，保证生产需要。
二是抓住时机，有针对性地培育多个合格供应商。
重点物资管理好了，一般不会出现物资短缺的情况。如果不重视，时间长了会弱化管理、麻痹大意，直至出现事故。因此只要确认了归属重点物资管理的品种，就要作为一项工作制度来管理，纳入公司的业绩考核，不定期的抽查，做到警钟长鸣。（作者单位： 中国石化股份有限公司齐鲁分公司物资装备中心计划部）
一、弄清重点物资产生的历史原因，提高打破独家供货在物资供应管理上认识的紧迫性，将其列为重点管理物资，规避市场风险
一般来说，独家供货的物资，物资供应部门都应将其作为重点物资进行管理。
（一）建厂初期为促进占地周边村镇的经济发展，企业承诺或协议该村办企业独家供应的物资。
（二）炼化企业的改制单位或地方企业等为了适应炼化企业的产品需求，独自开发研制的物资，且仅供应该炼化企业。
（三）生产上连续使用，不允许有缺口，质量要求非常高，质量的好坏会给公司最终产品质量带来波动，暂时又无其他供应商资源的物资。
（四）生产炼化企业需用产品上游原料供应链市场资源匮乏或属于进口物资、进口周期较长的物资。
类似这样的关键物资，无法按照市场对其价格进行调剂，同时，在质量和数量上，简单的将供应风险转嫁给生产商，会给安全、及时、经济保供带来隐患，同时也严重威胁企业自身的发展，甚至对一些企业的影响会是致命的。因此，应当逐步创造条件，加快打破独家供货的步伐。
二、摸清重点物资存在的客观性，积极探索重点物资在存在过程中的重点管理途径。
重点物资最好的归宿，自然是尽快退出经济舞台，实现市场经济条件下的买断采购。这是一个渐进的过程。重点物资存在一天，就有一个对于这样的物资如何加强重点管理的问题。我认为，可以从以下几个方面来加强重点管理，下面我以“助剂A”和生产助剂A的“原料A”来分别进行阐述。
第一种方式为委托加工采购方式：
即由需用的炼化企业负责采购生产助剂A的原料，拨料给供应商，由供应商负责加工成助剂，只与供应商商谈加工费用的一种采购方式。具体操作如下：
1.核算生产助剂A需用原料的带料量。如：生产1吨助剂A需用0.5吨原料A0.3吨原料B0.1吨原料C等。
2.与供应商签订委托加工合同，明确具体的带料量和加工费。加工费包括辅助材料、燃料动力费用、制造管理费用、包装运输费用、税费、其他费用及利润率。
3.为保证物料的安全，建议可让委托加工的供应商先交一定的保证金或有银行及其他大企业的担保。
4.按时采购需用的原料并拨料给供应商。
5.成品的物资入库验收，及时按照带料量进行核销。
6.对原料和助剂均设定安全库存，通过对产品核销计算出的剩余原料量（供应商未加工的原料加企业为加工准备的库存原料量），根据原料的进货周期，及时准确地确定原料的采购时间。
这样的采购方式保证了生产的主动权在自己手里。只要炼化企业能及时保证原料的供应，即可满足自身的需要。不利因素为增加了炼化企业供应部门的工作量，同时也增加了企业的库存资金占用，给企业带来负担。
第二种方式为利用买方市场的优势与供应商签订战略伙伴采购的一种方式。与其协商签订协议，将供应商生产助剂的采购原料纳入我方考核管理。协议涉及的具体内容我认为应由以下几方面组成：
1.按照原料的进货周期，设定供应商原料的安全库存。
2.根据炼化企业的消耗量以及供应商停车检修天数设定助剂的安全库存。为了降低企业的库存资金占用，尽量将助剂的安全库存放在供应商仓库，但需我方人员予以核实，或者将助剂放入我方仓库，与供应商签订寄售合同，何时使用何时结算。
3.为了保证产品的稳定，严格控制原料供应商的准入制度。不允许供应商随便更换原料的生产商。需要引进的需要得到我方的认可，一般是必须做产品的工业试验，试验合格后方可引入。
4.定期或不定期检查供应商库存，发现有供应风险后责令其及时补库（需要一定的制约手段），为了避免人情因素影响到数据的准确性，可安排不同工作人员到供应商仓库盘点，签字确认。关于如何计算供应风险，可按如下步骤操作：
（1）到供应商仓库盘点原料数量和成品助剂数量。如：原料A20吨，原料B15吨，原料C10吨，成品助剂数量50吨。
（2）按照每生产1吨助剂消耗的原料量测算出每种原料可加工出的最大助剂数量，根据公式助剂量=原料/单耗，可计算出原料A可生产40吨助剂，原料部B可生产50吨助剂，原料C可生产100吨助剂。经过对当前库存原料量的综合测算得出可生产的最大助剂量为40吨。
（3）测算出当前助剂A的总量，总量=预计生产量（40吨）+供应商库存助剂量（50吨）+炼化企业现有库存（拟定为10吨），得出可获取助剂A的总量为100吨。
（4）按照炼化企业对助剂A的单耗，测算出助剂A的资源量可维持生产的天数。这里我们拟定满负荷生产状态下每天消耗助剂A1.5吨，即得出可维持生产的天数为66天。应用同样的算法，算出原料B和C的可维持生产的天数。
（5）利用计算出的可维持生产的天数与原料的采购周期（商务谈判和进货周期之和），通过比较得出供应风险。如果原料A的进货周期为2个月的话，那就需要赶紧督促供应商进行商务洽谈，准备进货并安排专人督办。
与其成为战略伙伴关系后，最好能参与供应商原料采购的商务活动，利用大型企业的吸引力的优势，可使原料供应商认为自己对应的不是一家小企业，而是其供应链上的长期稳定的上市公司、跨国公司等大型企业。这些吸引力足以提高供应商的积极性，使得我方在原料价格谈判上存在一定的优势，降低原料采购价格的增加力度，并能保证原料供应商优质的售后服务。
深入供应商原料采购的商务活动也有利于对炼化企业需用的助剂A的商务谈判做好原料采购的商务谈判，助剂A的商务谈判也就迎刃而解了。可与其商谈一个定价公式来确定助剂A的价格。这里我们用A、B、C代表原料A到原料C的单价，X、Y、Z代表原料A到原料C生产助剂A的单耗。F代表加工的固定费用（固定费用包括辅助材料、燃料动力费用、制造管理费用、包装运输费用、税费及其他费用），E 代表供应商产品利润率的百分比（双方商定）。即得出助剂A的价格公式。
助剂A单价=（A*X+B*Y+C*Z+F）*（1+E）
三、遵循物资采购经济规律，坚决、逐步地打破独家供货，实现物资采购的多元化，规避市场风险，确保实现企业效益最大化。
一是领导重视，各级齐抓共管。只有打破独家供货，才能降低成本，保证产品质量，杜绝物供风险，保证生产需要。
二是抓住时机，有针对性地培育多个合格供应商。
重点物资管理好了，一般不会出现物资短缺的情况。如果不重视，时间长了会弱化管理、麻痹大意，直至出现事故。因此只要确认了归属重点物资管理的品种，就要作为一项工作制度来管理，纳入公司的业绩考核，不定期的抽查，做到警钟长鸣。（作者单位： 中国石化股份有限公司齐鲁分公司物资装备中心计划部）