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谁也不曾想到，掌控宜家全球45家购物中心，包括在华100亿元投资的掌舵者约翰·泰格纳（John Tegnér）是木匠出身。正是这份踏实、具象的工作积累，让约翰保持着“匠人之心”：不热衷于谈论自己，更愿意用数字和事实说话，严谨、专业和低调。
“你似乎有问题要问？”宜家购物中心集团全球总裁约翰·泰格纳（John Tegnér）望着我，尽管被各种问题轮番轰炸，他仍然注意到记者微微抬起的左手。
“是的，您预计北京这家购物中心的回收周期会有多长？”
“这很大程度上依赖租金收入和银行贷款利率，现在还很难断言。但从目前来看，这是一项不错的投资。”典型的宜家式回答，对于财务相关问题，宜家对外界总是有所保留，而他所说的这项不错的投资正是宜家在全球最昂贵的项目——北京荟聚购物中心。
这位瑞典人很少在战略问题上夸夸其谈，更多时候是大方地分享他们的专业和经验，就像宜家本身，总在闷不吭声的时候就把大事给办了。
像所有瑞典人一样，约翰并不热衷于谈论自己，他更愿意用数字和事实来说话。
而这种严谨、专业和低调，也许与他从事木匠的工作经历密切相关，正是这份“匠人之心”让约翰能够保持一贯的务实风格。
木匠约翰
约翰毕业于有着“瑞典哈佛”之称的斯德哥尔摩经济学院，这是欧洲一所顶尖的商学院。毕业后，约翰做了木匠，这份工作一做就是4年。
1983年，约翰加入宜家在瑞士欧博纳的灯具部，做的依然是木匠的工作。随着工作调动，他从瑞士搬到法国，再到丹麦，角色也从木匠变成了全球总裁。
“在既定框架内为员工提供尽可能的自由和发展机遇是宜家给我最大的感触。” 2014年12月17日，宜家集团宣布收购英特宜家集团在英特宜家购物中心剩余51%股份，成立新的全资子公司负责宜家在全球的购物中心业务，约翰·泰格纳担任新公司总裁。
在丹麦哥本哈根国际机场仅投石之遥的总部办公室，约翰肩负着宜家购物中心的全球布局，包括在中国高达100亿元的投资项目。
他说：“这也许是世界上最让人享受的工作了。我一直都喜欢开发项目，因为它最后呈现的结果是具象的，我不是一个精于理论或者抽象思考的人。”
61岁的约翰谦逊、彬彬有礼，更平易近人，有时候为了更好地对话，身材高大的他甚至会俯下身来。
“有时候政府官员来拜访，约翰就在黑板上画图，很认真地向他们介绍这里是购物中心，这里是停车场。” 宜家购物中心中国区董事总经理丁晖的这番描述让大家会心一笑。
显然，约翰在跟中国政府打交道时欠缺了一点“风情”，但这并不代表他不重视，在北京荟聚购物中心二楼，他们专门辟出了一间办公室用于政府协调工作。也许，正是这份严谨和专业的“匠人之心”使他更能赢得尊敬。
在瑞典，人们认为Lagom代表了其文化的精髓，这是一种不追求极致，而是将“恰到好处”视为完美的典范。
这个词的来源已无法考证，被广为接受的一种说法是维京时期，海盗们在漫长的航海和征战途中，常常要坐下来痛饮一番，当第一个海盗拿起盛蜂蜜酒的牛角时，他不得不考虑后面的兄弟们，所以他必须把握住适当的量，以便让每个人都能得到大体相同的酒量。但无论来源如何，Lagom这个词很能代表瑞典人的处世态度，不极端、不过分、有节制。
从约翰的身上，很能体会到瑞典的这一民族特性，在工作之余充分享受生活，冬天去滑雪，夏天去划船；说话总是留有余地，说到“最”必然接着“之一”；就连谦虚和幽默都很有节制，比如他会面带微笑地说：“我相信，对于一个好的购物中心来说，总是有空间的，比如说‘荟聚’。”
中国引力
从2008年第一次踏上中国的旅程开始，约翰就不断地发现各种惊喜，尤其是美食。他喜欢中餐里各式各样的蔬菜、蘑菇和鱼，但更吸引他的是中国巨大的市场。
现在约翰每年都来中国3次，除了视察正在进行中的项目，他也在积极寻找新的可能，“中国发展很快，作为世界上最大的市场，从投资的角度看，是非常有吸引力的。” 约翰称。
就在约翰担任新公司总裁的消息发布两天后，北京荟聚购物中心在历经3年设计、2年开发后，正式投入运营。约翰在开业典礼上幽默地说：“这5年来，很多人一直在关心我们的进度。运走了8万辆卡车的砂土后，我见到了有生以来见过的最大的坑，而现在这个坑变成了中国最大的地下停车场之一。”
6500个停车位的地下停车场是在5年前设计之初就决定了的事情，即便在私家车数量暴增的今天，这样的大手笔也需要很大的魄力，更不用说在寸土寸金的北京。但约翰说：“我们只有一次机会去建停车场。”
事实上，北京荟聚购物中心开张几个月，停车场几乎没有闲置，而同期设计的很多购物中心目前都面临着日益紧张的停车位问题。
在宜家，中国单独作为一个区域直接向总部汇报。除武汉项目，宜家在中国另外两家购物中心的总经理也都是由集团直接指派外籍人士管理。魏安迪（Andrii Vereshchaka）便是宜家派来的一员得力干将，此前他所管理运营的莫斯科购物中心每年客流量超过4000万，但这位乌克兰人仅犹豫了20秒，便决定接受北京荟聚西红门购物中心的新挑战。
根据行业研究报告显示，中国商业地产的开发量将在2015年达到5.64亿平方米，占全球商业地产开发总量的50%，2025年购物中心数量将超过1万家。购物中心数量的几何式增长加上同质化严重，几乎所有人都在唱衰中国购物中心的草莽式生长方式，但约翰却在这个时候主导了宜家购物中心在中国100亿元的投资，仅北京荟聚购物中心就耗资65亿元。
对中国购物中心的井喷式发展，约翰一点也不担心，“也许一些区域会分布不均衡，但如果以13.6亿的人口作分母的话，1万家购物中心也不算多。看购物中心是不是过剩需要看平均每个人的商业面积。而且，中国的消费水平和人均收入在增加，我们的租户数量也在增长，所以未来对购物中心的需求是呈上升趋势的。” 细节为王
与国内购物中心普遍“以售养租”的模式不同，宜家几乎所有项目都坚持物业自持，而且坚决“一寸也不卖”，这种被丁晖自称为“异类”的做法却让宜家成了中国最大的外资“地主”。对这一戏称，约翰认真地说：“中国没有地主，我们也只有40年的产权”。
40年的期限、巨额的投资、只租不卖，这多少有些孤注一掷的做法对于任何购物中心来说都是一个巨大的压力，但约翰认为，“正因为我们不会通过售卖公寓或写字楼获得其他收益，所以我们必须做得很好，必须靠专业吸引更多顾客。”
漫步在宜家北京荟聚购物中心，没有大多数购物中心的局促感，开阔的走道，加上光线和绿化的设计，更像是在逛室内步行街。为了得到这样的效果，宜家购物中心和设计团队做了很多研究，包括太阳的运动、玻璃安装的位置等等，为了避免太热或太暗，玻璃是经过特制的，可以防紫外线。购物中心里绿化的高度和密度也都通过计算机做了很多模型。从走道的长度、宽度，到休息点的设置，约翰都会提出自己的建议。
宜家在中国的购物中心大多只有三层，为了让顾客无论在哪一层都能看到不同楼层的品牌，宜家购物中心与英国设计院一起根据楼层特点打造“退台设计”，这样的设计难免会牺牲很多商业面积，但约翰说，“我们要从顾客体验的角度出发，为了打造一个良好的环境，可以不计成本。”
“无锡荟聚购物中心的玻璃顶比北京的还要开阔，为了避免阳光过于强烈，我们实验了很多材料，后来决定在玻璃顶加上很多小点点，我们把那个叫做‘约翰点’（John Dot），因为这是他当时提出来的想法。” 丁晖认为约翰不仅能关注细节，也是一个非常有设计理念的人。但约翰却谦虚地说：“有时候我觉得自己有些过于关注细节了。”
除了在建筑和设计上体现了独特的“匠心”，宜家购物中心对租户的组合也颇下了一番苦功。约翰在谈到业态组合和品牌组合的时候，并不吝于分享。
“做购物中心需要花很多时间去了解消费者的购物习惯，也要了解租户的不同特点，所以我们去研究租户共同的核心顾客是谁？他们愿意和哪些其他品牌放在一起，这样我们会把五六个品牌组合到一起，形成一个小集群。”
“我们把主力店分布在不同的角落，其中宜家家居在一个角落，苏宁、欧尚、金逸电影院还有迪卡侬四个加在一起形成一个很强的角落，地铁站则是另外一个角落。”约翰把主力店称为“锚”，确定好“锚”的位置，“我们再把品牌按照小集群分散在主力店之间，由主力店吸引次主力店，更多的其他品牌也会跟随进来。”
把三个人群集中的点分散开来，加上中庭，北京荟聚购物中心的造型像极了一把拉满的弓，这样的安排使得整个购物中心没有死角，形成均匀的人流。这避免了租户在选择位置时的顾虑，对于宜家来说，这也是避免“租金死角”的另一设计。
“你看，为了购物中心的开业，我们需要投入很多设计理念和商业经验。其实靠专业化和专注也能取得成功，我希望这是我们可以给中国带来的一种购物中心模式。”约翰很真诚地说道。
客流发动机
秉承宜家的一贯作风，约翰对购物中心的盈利状况并没有透露太多，只是爽快地承认这是一项不错的投资，而且收益相对于其他购物中心来说也有一定的优势。
约翰坦言最初宜家发展购物中心的新业态也是“无心插柳”，到如今却有“柳成荫”之势。
从1989年宜家在奥地利建第一个购物中心，到2001年与英特宜家各占49%和51%的股份成立专门的英特宜家购物中心公司，再到2014年底收购英特宜家的购物中心业务，整合其在全球的购物中心资源，这似乎在传递一个信号：购物中心将在宜家集团扮演越来越重要的角色。
“位于购物中心的宜家家居较其他门店客流量更大，产品曝光率也更高，这对宜家的长远发展来说是有积极影响的。得益于租户对客流的吸引，比如说大卖场、时尚品牌以及餐饮和咖啡馆，我们的顾客基础实际上更大更广了。” 约翰称。
由此可见，当初宜家通过一系列动作整合其全球购物中心资源，并决定将所有购物中心布置在宜家家居旁边，既是因为购物中心本身的财务回报可观，也是为了更好地利用租户的品牌号召力，彼此充当客流的发动机。
基于这样的考虑，除了宜家家居与购物中心签署了40年的“终身契约”，其他合作伙伴也都需要经过一番筛选。“首先，我们的合作伙伴必须是业界的领导者。最初我们与其他家电零售品牌也有过接触，包括本土的国美和欧洲的Media Mart，在参观了苏宁的总部、物流中心和计算机中心后，我们认为苏宁可能有更好的规划，有机会在中国长期做到最好。其次，与我们签了20年租约的欧尚与宜家一样，都是家族企业，因此发展也着眼于长期的10年、20年甚至30年，而且欧尚在我们俄罗斯购物中心的业绩非常好。”约翰称。
约翰认为，信任也是一个非常重要的前提，“与金逸电影院的合作也是因为金逸更看重我们的品牌，愿意做更大的投资，比如他们能够毫不犹豫就在北京的南城安装Imax，这并不是每一家院线都能做到的。”
“顾客是我们所有工作的重心所在，所以选择合作伙伴的出发点是消费者需要什么。”约翰说得很诚恳，“如果顾客喜欢了，收益迟早会实现，但如果顾客不满意，没有客流也就谈不上收益。出发点和结果一定不能颠倒。”
针对时下电商对实体零售造成的巨大冲击，约翰期望通过升级购物中心的体验性来吸引被分流的顾客，而这正是宜家本身就具备的强大基因。正如约翰所言，“现在，什么东西都可以从网上购买，所以我们能做的就是把购物中心打造成一个聚会的地方，一个城市的公共空间，给人们足够的理由亲临现场来体验。”这也就不难理解为什么宜家购物中心将其在中国的品牌命名为“荟聚”。
北京荟聚购物中心过半商户为非购物性品牌，餐饮占据了23%左右的比例，加上电影院、儿童教育、英语学校等，所以丁晖说“它不仅仅是购物中心，也是一个趣味中心。”
这个“趣味中心”在开业短短18天后就实现了客流量破百万。也许，正如约翰在开业初期所担心的那样，购物中心未来面临最大的挑战可能是客流量太大，尤其是在假期，几乎所有餐厅门口都排起长龙，人满为患。这在北京并不繁华的南城，在哀鸿遍野的实体零售大背景下，多少有些令人振奋。
而对于约翰来说，他又将接受新的挑战，从葡萄牙到俄罗斯，再到中国，15个国家，马不停蹄。“身处这样一个充满活力的市场，我们有很多要学习，中国有如此发达的休闲娱乐和餐饮产业，我们可以借助购物中心的平台把它介绍到更多国家。”
“你似乎有问题要问？”宜家购物中心集团全球总裁约翰·泰格纳（John Tegnér）望着我，尽管被各种问题轮番轰炸，他仍然注意到记者微微抬起的左手。
“是的，您预计北京这家购物中心的回收周期会有多长？”
“这很大程度上依赖租金收入和银行贷款利率，现在还很难断言。但从目前来看，这是一项不错的投资。”典型的宜家式回答，对于财务相关问题，宜家对外界总是有所保留，而他所说的这项不错的投资正是宜家在全球最昂贵的项目——北京荟聚购物中心。
这位瑞典人很少在战略问题上夸夸其谈，更多时候是大方地分享他们的专业和经验，就像宜家本身，总在闷不吭声的时候就把大事给办了。
像所有瑞典人一样，约翰并不热衷于谈论自己，他更愿意用数字和事实来说话。
而这种严谨、专业和低调，也许与他从事木匠的工作经历密切相关，正是这份“匠人之心”让约翰能够保持一贯的务实风格。
木匠约翰
约翰毕业于有着“瑞典哈佛”之称的斯德哥尔摩经济学院，这是欧洲一所顶尖的商学院。毕业后，约翰做了木匠，这份工作一做就是4年。
1983年，约翰加入宜家在瑞士欧博纳的灯具部，做的依然是木匠的工作。随着工作调动，他从瑞士搬到法国，再到丹麦，角色也从木匠变成了全球总裁。
“在既定框架内为员工提供尽可能的自由和发展机遇是宜家给我最大的感触。” 2014年12月17日，宜家集团宣布收购英特宜家集团在英特宜家购物中心剩余51%股份，成立新的全资子公司负责宜家在全球的购物中心业务，约翰·泰格纳担任新公司总裁。
在丹麦哥本哈根国际机场仅投石之遥的总部办公室，约翰肩负着宜家购物中心的全球布局，包括在中国高达100亿元的投资项目。
他说：“这也许是世界上最让人享受的工作了。我一直都喜欢开发项目，因为它最后呈现的结果是具象的，我不是一个精于理论或者抽象思考的人。”
61岁的约翰谦逊、彬彬有礼，更平易近人，有时候为了更好地对话，身材高大的他甚至会俯下身来。
“有时候政府官员来拜访，约翰就在黑板上画图，很认真地向他们介绍这里是购物中心，这里是停车场。” 宜家购物中心中国区董事总经理丁晖的这番描述让大家会心一笑。
显然，约翰在跟中国政府打交道时欠缺了一点“风情”，但这并不代表他不重视，在北京荟聚购物中心二楼，他们专门辟出了一间办公室用于政府协调工作。也许，正是这份严谨和专业的“匠人之心”使他更能赢得尊敬。
在瑞典，人们认为Lagom代表了其文化的精髓，这是一种不追求极致，而是将“恰到好处”视为完美的典范。
这个词的来源已无法考证，被广为接受的一种说法是维京时期，海盗们在漫长的航海和征战途中，常常要坐下来痛饮一番，当第一个海盗拿起盛蜂蜜酒的牛角时，他不得不考虑后面的兄弟们，所以他必须把握住适当的量，以便让每个人都能得到大体相同的酒量。但无论来源如何，Lagom这个词很能代表瑞典人的处世态度，不极端、不过分、有节制。
从约翰的身上，很能体会到瑞典的这一民族特性，在工作之余充分享受生活，冬天去滑雪，夏天去划船；说话总是留有余地，说到“最”必然接着“之一”；就连谦虚和幽默都很有节制，比如他会面带微笑地说：“我相信，对于一个好的购物中心来说，总是有空间的，比如说‘荟聚’。”
中国引力
从2008年第一次踏上中国的旅程开始，约翰就不断地发现各种惊喜，尤其是美食。他喜欢中餐里各式各样的蔬菜、蘑菇和鱼，但更吸引他的是中国巨大的市场。
现在约翰每年都来中国3次，除了视察正在进行中的项目，他也在积极寻找新的可能，“中国发展很快，作为世界上最大的市场，从投资的角度看，是非常有吸引力的。” 约翰称。
就在约翰担任新公司总裁的消息发布两天后，北京荟聚购物中心在历经3年设计、2年开发后，正式投入运营。约翰在开业典礼上幽默地说：“这5年来，很多人一直在关心我们的进度。运走了8万辆卡车的砂土后，我见到了有生以来见过的最大的坑，而现在这个坑变成了中国最大的地下停车场之一。”
6500个停车位的地下停车场是在5年前设计之初就决定了的事情，即便在私家车数量暴增的今天，这样的大手笔也需要很大的魄力，更不用说在寸土寸金的北京。但约翰说：“我们只有一次机会去建停车场。”
事实上，北京荟聚购物中心开张几个月，停车场几乎没有闲置，而同期设计的很多购物中心目前都面临着日益紧张的停车位问题。
在宜家，中国单独作为一个区域直接向总部汇报。除武汉项目，宜家在中国另外两家购物中心的总经理也都是由集团直接指派外籍人士管理。魏安迪（Andrii Vereshchaka）便是宜家派来的一员得力干将，此前他所管理运营的莫斯科购物中心每年客流量超过4000万，但这位乌克兰人仅犹豫了20秒，便决定接受北京荟聚西红门购物中心的新挑战。
根据行业研究报告显示，中国商业地产的开发量将在2015年达到5.64亿平方米，占全球商业地产开发总量的50%，2025年购物中心数量将超过1万家。购物中心数量的几何式增长加上同质化严重，几乎所有人都在唱衰中国购物中心的草莽式生长方式，但约翰却在这个时候主导了宜家购物中心在中国100亿元的投资，仅北京荟聚购物中心就耗资65亿元。
对中国购物中心的井喷式发展，约翰一点也不担心，“也许一些区域会分布不均衡，但如果以13.6亿的人口作分母的话，1万家购物中心也不算多。看购物中心是不是过剩需要看平均每个人的商业面积。而且，中国的消费水平和人均收入在增加，我们的租户数量也在增长，所以未来对购物中心的需求是呈上升趋势的。” 细节为王
与国内购物中心普遍“以售养租”的模式不同，宜家几乎所有项目都坚持物业自持，而且坚决“一寸也不卖”，这种被丁晖自称为“异类”的做法却让宜家成了中国最大的外资“地主”。对这一戏称，约翰认真地说：“中国没有地主，我们也只有40年的产权”。
40年的期限、巨额的投资、只租不卖，这多少有些孤注一掷的做法对于任何购物中心来说都是一个巨大的压力，但约翰认为，“正因为我们不会通过售卖公寓或写字楼获得其他收益，所以我们必须做得很好，必须靠专业吸引更多顾客。”
漫步在宜家北京荟聚购物中心，没有大多数购物中心的局促感，开阔的走道，加上光线和绿化的设计，更像是在逛室内步行街。为了得到这样的效果，宜家购物中心和设计团队做了很多研究，包括太阳的运动、玻璃安装的位置等等，为了避免太热或太暗，玻璃是经过特制的，可以防紫外线。购物中心里绿化的高度和密度也都通过计算机做了很多模型。从走道的长度、宽度，到休息点的设置，约翰都会提出自己的建议。
宜家在中国的购物中心大多只有三层，为了让顾客无论在哪一层都能看到不同楼层的品牌，宜家购物中心与英国设计院一起根据楼层特点打造“退台设计”，这样的设计难免会牺牲很多商业面积，但约翰说，“我们要从顾客体验的角度出发，为了打造一个良好的环境，可以不计成本。”
“无锡荟聚购物中心的玻璃顶比北京的还要开阔，为了避免阳光过于强烈，我们实验了很多材料，后来决定在玻璃顶加上很多小点点，我们把那个叫做‘约翰点’（John Dot），因为这是他当时提出来的想法。” 丁晖认为约翰不仅能关注细节，也是一个非常有设计理念的人。但约翰却谦虚地说：“有时候我觉得自己有些过于关注细节了。”
除了在建筑和设计上体现了独特的“匠心”，宜家购物中心对租户的组合也颇下了一番苦功。约翰在谈到业态组合和品牌组合的时候，并不吝于分享。
“做购物中心需要花很多时间去了解消费者的购物习惯，也要了解租户的不同特点，所以我们去研究租户共同的核心顾客是谁？他们愿意和哪些其他品牌放在一起，这样我们会把五六个品牌组合到一起，形成一个小集群。”
“我们把主力店分布在不同的角落，其中宜家家居在一个角落，苏宁、欧尚、金逸电影院还有迪卡侬四个加在一起形成一个很强的角落，地铁站则是另外一个角落。”约翰把主力店称为“锚”，确定好“锚”的位置，“我们再把品牌按照小集群分散在主力店之间，由主力店吸引次主力店，更多的其他品牌也会跟随进来。”
把三个人群集中的点分散开来，加上中庭，北京荟聚购物中心的造型像极了一把拉满的弓，这样的安排使得整个购物中心没有死角，形成均匀的人流。这避免了租户在选择位置时的顾虑，对于宜家来说，这也是避免“租金死角”的另一设计。
“你看，为了购物中心的开业，我们需要投入很多设计理念和商业经验。其实靠专业化和专注也能取得成功，我希望这是我们可以给中国带来的一种购物中心模式。”约翰很真诚地说道。
客流发动机
秉承宜家的一贯作风，约翰对购物中心的盈利状况并没有透露太多，只是爽快地承认这是一项不错的投资，而且收益相对于其他购物中心来说也有一定的优势。
约翰坦言最初宜家发展购物中心的新业态也是“无心插柳”，到如今却有“柳成荫”之势。
从1989年宜家在奥地利建第一个购物中心，到2001年与英特宜家各占49%和51%的股份成立专门的英特宜家购物中心公司，再到2014年底收购英特宜家的购物中心业务，整合其在全球的购物中心资源，这似乎在传递一个信号：购物中心将在宜家集团扮演越来越重要的角色。
“位于购物中心的宜家家居较其他门店客流量更大，产品曝光率也更高，这对宜家的长远发展来说是有积极影响的。得益于租户对客流的吸引，比如说大卖场、时尚品牌以及餐饮和咖啡馆，我们的顾客基础实际上更大更广了。” 约翰称。
由此可见，当初宜家通过一系列动作整合其全球购物中心资源，并决定将所有购物中心布置在宜家家居旁边，既是因为购物中心本身的财务回报可观，也是为了更好地利用租户的品牌号召力，彼此充当客流的发动机。
基于这样的考虑，除了宜家家居与购物中心签署了40年的“终身契约”，其他合作伙伴也都需要经过一番筛选。“首先，我们的合作伙伴必须是业界的领导者。最初我们与其他家电零售品牌也有过接触，包括本土的国美和欧洲的Media Mart，在参观了苏宁的总部、物流中心和计算机中心后，我们认为苏宁可能有更好的规划，有机会在中国长期做到最好。其次，与我们签了20年租约的欧尚与宜家一样，都是家族企业，因此发展也着眼于长期的10年、20年甚至30年，而且欧尚在我们俄罗斯购物中心的业绩非常好。”约翰称。
约翰认为，信任也是一个非常重要的前提，“与金逸电影院的合作也是因为金逸更看重我们的品牌，愿意做更大的投资，比如他们能够毫不犹豫就在北京的南城安装Imax，这并不是每一家院线都能做到的。”
“顾客是我们所有工作的重心所在，所以选择合作伙伴的出发点是消费者需要什么。”约翰说得很诚恳，“如果顾客喜欢了，收益迟早会实现，但如果顾客不满意，没有客流也就谈不上收益。出发点和结果一定不能颠倒。”
针对时下电商对实体零售造成的巨大冲击，约翰期望通过升级购物中心的体验性来吸引被分流的顾客，而这正是宜家本身就具备的强大基因。正如约翰所言，“现在，什么东西都可以从网上购买，所以我们能做的就是把购物中心打造成一个聚会的地方，一个城市的公共空间，给人们足够的理由亲临现场来体验。”这也就不难理解为什么宜家购物中心将其在中国的品牌命名为“荟聚”。
北京荟聚购物中心过半商户为非购物性品牌，餐饮占据了23%左右的比例，加上电影院、儿童教育、英语学校等，所以丁晖说“它不仅仅是购物中心，也是一个趣味中心。”
这个“趣味中心”在开业短短18天后就实现了客流量破百万。也许，正如约翰在开业初期所担心的那样，购物中心未来面临最大的挑战可能是客流量太大，尤其是在假期，几乎所有餐厅门口都排起长龙，人满为患。这在北京并不繁华的南城，在哀鸿遍野的实体零售大背景下，多少有些令人振奋。
而对于约翰来说，他又将接受新的挑战，从葡萄牙到俄罗斯，再到中国，15个国家，马不停蹄。“身处这样一个充满活力的市场，我们有很多要学习，中国有如此发达的休闲娱乐和餐饮产业，我们可以借助购物中心的平台把它介绍到更多国家。”