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摘要：因信息科技的发展及市场竞争环境的变化，销售管理的扁平化是必然趋势。传统的销售管理层级制度——大区经理制存在管理层级多、职责重叠等问题，需要进行变革。销售管理层级制度未来有三大演变模式：大区营销经理制、省区营销经理制和省区销售经理制。
关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04
新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。
传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。
一、大区经理制介绍
大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。
实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：
1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）、品牌建设工作。
3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。
4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。
二、变革大区经理制的必要性
（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋
销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。
销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。
（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障
实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业ERP、CRM商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。
信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6 ~ 8人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度6 ~ 8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇所直辖的40 ~ 50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20 ~ 30名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表1），在业内非常普遍。
仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。
现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表2）。
（四）大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里，为抢占近70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部—大区—省区—地区—县市—乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。
目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式
现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。
涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。
（一）大区营销经理制模式
基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager，也是marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖10 ~ 20名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。
此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设5 ~ 10个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。
此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。
（二）省区营销经理制模式
压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理—地县销售经理—县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。
此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。
（三）省区销售经理制模式
压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差，职责不到营销经理的一半，只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简，崇尚总部集权管理，各地市场环境差异不大，市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。
此模式优点：各地销售管理组织结构精简，销售职能简单，管理层级少，管理幅度大，总部决策效率高、控制力强，区域销售执行力强；只要求省区经理有专业销售及团队管理能力，这样的人才比较好找；市场推广及传播方案由总部负责，全国一步棋，资源聚焦，执行不走样，有利于全国性统一品牌的建设。
此模式缺点：总部集权管理，各个销售经理市场决策权限有限，工作积极性、主动性低；市场方案全国一个模板，不考虑区域市场竞争环境的差异性，市场推广方案的适用性、有效性降低，对总部市场策划职能部门的挑战极大；区域市场的竞争反应灵敏度低，市场决策效率低，容易贻误商机，
因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡，以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式（相互区别见表3），虽各有利弊，但总体上优于传统的大区（销售）经理制，代表着销售管理层级制度的未来发展方向。
参考文献：
［1］孙志宏.市场营销组织设计［M］.北京:人民邮电出版社，2004：15-20.
［2］林志扬.企业组织结构扁平化变革策略探析［J］.经济管理，2008，（2）：5-8.
［3］李斌.现代企业组织结构变革——扁平化模式的兴起［J］.现代经济探讨，2003，（9）：43.
责任编辑：王岩云
责任校对：秦学诗
关键词：管理扁平化；大区经理制；管理层级
中图分类号：F713.50 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2010）12-0038-04
新世纪以来，传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要，企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多，但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度，作为企业最为重要的职能管理制度之一，研究如何缩减其中的销售管理层级，增加销售管理幅度，提升销售组织制度效率，具有重要而紧迫的现实意义。
传统的销售管理层级，遵循了以前的金字塔式科层管理原则，一般为销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员，共五层。本文以其中的大区经理制为例，来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性，并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。
一、大区经理制介绍
大区经理制，即大区（销售）经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度，在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来，伴随着外企职业经理人的“空降”，伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行，许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势，也纷纷实施大区经理制。
实施大区经理制的企业背景迥异，概括起来有以下共性：
1. 销售大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖若干个省市办事处（或业务部、分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2. 销售管理层级：大区经理处于销售管理层级的高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责，是真正的大区销售总司令。公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）、品牌建设工作。
3. 大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关年度 ／ 月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。
4. 大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化，传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员的五大类销售管理层级中，最需要变革的是大区经理层级。
二、变革大区经理制的必要性
（一）管理扁平化的组织变革背景下，缩减销售管理层级乃大势所趋
销售管理层级过多带来以下弊端：销售费用居高不下；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲；管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感，可是，当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时，当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，已经失去了信息的准确性与及时性。
销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点，已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视，大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，越来越呈弊大于利之趋势。
（二）电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展，为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障
实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来，远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差，这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及，企业ERP、CRM商务软件的广泛应用，远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段：移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路，大幅节约了销售管理者的出差时间成本。
信息通讯科技的一日千里，大大地提高了办事决策效率，销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属，减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。
在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6 ~ 8人，显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设，管理幅度6 ~ 8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克·韦尔奇所直辖的40 ~ 50名高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20 ~ 30名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。
（三）大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例（见表1），在业内非常普遍。
仔细比较一下，欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责，在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。
现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见表2）。
（四）大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里，为抢占近70％人口的农村消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制，企业的销售管理层次从总部—大区—省区—地区—县市—乡镇长达六级，这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。
目前普遍实施大区经理制的欧美企业，其销售区域主要集中在大中城市，虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇，但是因为销售管理构架的不匹配，这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场，企业若痛下决心实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式
现代信息社会，扁平化管理组织构架趋势下，传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小：裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员，必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”，管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多，销售管理事务众多，竞争环境不甚激烈，市场地位稳固，顾客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。
涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革，有以下三类未来演变模式。
（一）大区营销经理制模式
基于大区（销售）经理制的现实，保留大区经理层级，给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager，也是marketing-manager，大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令，是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级，即每个大区营销经理辖10 ~ 20名省区经理，省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级，总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权，相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级，下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。
此模式优点：扩充了原大区（销售）经理的职责权限，提升了销售管理阶层的工作积极性；市场推广等营销决策以大区为中心展开，与总部集中决策比较，市场反应速度明显加快；在全国设5 ~ 10个大区营销管理中心，充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性，也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术；裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员，能适当降低总体营销和行政办公费用，提高办事效率。
此模式缺点：具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻，社会上许多大区经理的销售和管理技能不错，但是市场策划和分析技能比较有限；此模式强化了大区经理的职能权限，必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价，不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业，而且能够采用此模式的企业和行业比较有限；此模式没有压缩销售管理层次，没有进行手术式的扁平化销售管理变革，只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。
（二）省区营销经理制模式
压缩淘汰大区经理销售管理层级，企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理，真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作，营销决策高度放权，各省区经理是所在省区的营销总司令，全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等，但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多，如可口可乐、康师傅等，这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营，每家企业市场区域限定在一两个省市内，这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中，美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制，企业特别重视销售的扁平化管理，普遍实施省区营销经理制，这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
此模式优点：无大区经理层级，销售组织真正扁平化，市场反应和决策速度极快，组织的市场竞争力强；省区经理—地县销售经理—县/乡镇销售人员，三级市场管理，真正将销售网络下沉到县城及乡镇，精耕细作农村市场，适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求；充分考虑各个省区的特殊性，在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略，具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。
此模式缺点：企业总部直辖数十名省区经理，这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战（实务中，营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能）；数十名省区经理，都是独挡一面的营销总经理，不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理，这样的人才比较稀缺，内部培养和外部空降均非易事；这是高度放权的销售组织构架，一旦省区营销经理任用不当或心存异心（如集体跳槽），整个省区的产品销量和品牌损失不菲。
（三）省区销售经理制模式
压缩大区经理层级，销售总监直辖数十名省区销售经理，每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式，不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售（sales）职责权限，没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差，职责不到营销经理的一半，只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简，崇尚总部集权管理，各地市场环境差异不大，市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。
此模式优点：各地销售管理组织结构精简，销售职能简单，管理层级少，管理幅度大，总部决策效率高、控制力强，区域销售执行力强；只要求省区经理有专业销售及团队管理能力，这样的人才比较好找；市场推广及传播方案由总部负责，全国一步棋，资源聚焦，执行不走样，有利于全国性统一品牌的建设。
此模式缺点：总部集权管理，各个销售经理市场决策权限有限，工作积极性、主动性低；市场方案全国一个模板，不考虑区域市场竞争环境的差异性，市场推广方案的适用性、有效性降低，对总部市场策划职能部门的挑战极大；区域市场的竞争反应灵敏度低，市场决策效率低，容易贻误商机，
因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡，以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式（相互区别见表3），虽各有利弊，但总体上优于传统的大区（销售）经理制，代表着销售管理层级制度的未来发展方向。
参考文献：
［1］孙志宏.市场营销组织设计［M］.北京:人民邮电出版社，2004：15-20.
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责任编辑：王岩云
责任校对：秦学诗