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“十二五”规划明确提出稳步推进利率市场化，显著提高直接融资比重。这标志着金融“脱媒”和利率市场化正加速推进，商业银行的业务结构、收入结构调整和适应市场竞争的能力都将面临全方位的挑战。
后金融危机时代，是指2008年美国次贷危机后，全球经济触底、回升直至下一轮增长周期到来前的一段时间区间。后金融危机时代的复苏调整过程，即是对世界经济秩序、国际货币体系和监管体系进行调整和重构的过程。
银行转型的内在动因和方向
商业银行转型的内在动因包括有：
经济结构变化的要求。未来几年我国经济驱动将向以内需为主特别是投资与消费协调拉动转变，产业结构调整向提升先进制造业、发展战略性新兴产业和服务业转变，这必将催生居民消费、新兴产业等新的经济增长领域，也将为商业银行业务创新发展创造新的巨大空间，同时产业结构的调整对信贷风险防控也提出更高要求、带来新的考验。
监管标准变化的要求。构建逆周期的金融宏观审慎监管制度框架是“十二五”期间我国一项重要金融改革。目前中国银行业监督管理委员会正在酝酿的资本充足率、流动性比率、杠杆率、动态拨备率等监管新标准都严于或高于巴塞尔协议Ⅲ，随着相关政策的传导到位，必将对商业银行现有经营模式带来巨大影响。
金融市场变化的要求。“十二五”规划明确提出稳步推进利率市场化，显著提高直接融资比重。这标志着金融“脱媒”和利率市场化正加速推进，商业银行的业务结构、收入结构调整和适应市场竞争的能力都将面临全方位的挑战。
商业银行转型的方向包括四个方面：一是推进增长模式转型，从传统存贷模式向资本节约型发展转变。二是推进赢利模式转型，从主要依靠存贷利差向多元化收入结构转变。三是推进服务模式转型，从传统信用中介向综合金融服务提供商角色转变。四是在综合化经营的基础上探索差异化、专业化经营的发展道路。
公司金融转型的发展路径
公司金融转型的发展路径有以下几条：
第一，顺势而为，把握经济发展节奏，积极融入国家经济建设的主战场。
一是重点调整和优化信贷结构，加大对符合国家信贷政策的产业和项目的融资支持；加大对绿色金融、节能减排、环保产业和新能源产业的支持力度；拓宽中小企业融资渠道。二是在区域发展策略安排上，实施差异化区域发展策略，加强各类资源配置的统筹规划和合理布局，加大对重点发展区域的资源和政策倾斜，做深做透目标市场。三是积极开展各类融资工具和服务手段创新，满足不同层次企业在发展周期不同阶段的融资需求。对大型企业，以专业化服务团队为其提供包括现金管理、贸易融资、资金交易、风险管理、财务顾问在内的综合性的金融解决方案；对中型客户，注重挖掘企业在成长过程中的潜在价值，为其在转型或扩张过程中提供相应的理财服务、财务顾问和投资银行服务，帮助其成长；对小型企业，通过设立小企业信贷专营机构，为其提供套餐式的、标准化的金融产品。
第二，加强基础能力建设，努力提升专业服务能力和水平。一是加强客户关系管理，为客户提供个性化的、有针对性的金融服务。二是完善服务渠道建设，提高渠道销售能力。加大网上银行、电话银行、手机银行和自助银行建设投入；探索以互联网企业模式经营电子银行；加强银行、证券、基金、保险等金融同业间的渠道和客户共享，快速扩大渠道覆盖面。三是加强产品创新，扩展业务体系。四是提升后台支持保障能力，提高整体营运能力。
第三，大力发展创新金融业务。在利率市场化进程加快、商业银行传统存贷利差缩小、赢利空间面临挑战的背景下，投资银行、电子银行、财富管理、资产托管等创新业务正成为商业银行新的利润增长点和转型着力点。一方面，要强化包括投资理财、资产托管等客户金融资产综合管理业务和财务顾问业务。另一方面，在能力和实力允许的范围内，可通过控股、参股、融合、渗透等适当的方式，审慎、适度拓展证券、保险、信托、基金、租赁等非银行金融业务领域，拓展服务功能、提升综合经营能力。
第四，稳步推进以大公司部制为主的营销组织体系改革。大公司部制模式将涉及公司客户营销服务的部门进行整合，由一个大部门统一进行营销管理和组织推动，集中整合了公司客户营销管理资源，能够实现本外币业务、传统与新兴业务的有机结合，全面、快速满足客户综合金融服务需求。而单一事业部制和矩阵式事业部制现阶段应用范围有限。
第五，强化与转型配套的团队与机制建设。一是强化公司业务条线管理部门职能。二是强化创新型产品经理团队建设。三是加大营销型人才引进力度。四是根据转型要求优化网点资源布局，加快新增网点建设。五是建立科学的激励约束机制。六是综合运用信贷、IT、财务等多种资源，强化组织推动与协调运营机制。
第六，全面提升风险经营与管控能力。通过建立和完善覆盖全过程、全业务和全员的风险管理体系，切实有效地防范各类风险，促进业务稳健持续发展。
（作者为华夏银行武汉分行副行长）
后金融危机时代，是指2008年美国次贷危机后，全球经济触底、回升直至下一轮增长周期到来前的一段时间区间。后金融危机时代的复苏调整过程，即是对世界经济秩序、国际货币体系和监管体系进行调整和重构的过程。
银行转型的内在动因和方向
商业银行转型的内在动因包括有：
经济结构变化的要求。未来几年我国经济驱动将向以内需为主特别是投资与消费协调拉动转变，产业结构调整向提升先进制造业、发展战略性新兴产业和服务业转变，这必将催生居民消费、新兴产业等新的经济增长领域，也将为商业银行业务创新发展创造新的巨大空间，同时产业结构的调整对信贷风险防控也提出更高要求、带来新的考验。
监管标准变化的要求。构建逆周期的金融宏观审慎监管制度框架是“十二五”期间我国一项重要金融改革。目前中国银行业监督管理委员会正在酝酿的资本充足率、流动性比率、杠杆率、动态拨备率等监管新标准都严于或高于巴塞尔协议Ⅲ，随着相关政策的传导到位，必将对商业银行现有经营模式带来巨大影响。
金融市场变化的要求。“十二五”规划明确提出稳步推进利率市场化，显著提高直接融资比重。这标志着金融“脱媒”和利率市场化正加速推进，商业银行的业务结构、收入结构调整和适应市场竞争的能力都将面临全方位的挑战。
商业银行转型的方向包括四个方面：一是推进增长模式转型，从传统存贷模式向资本节约型发展转变。二是推进赢利模式转型，从主要依靠存贷利差向多元化收入结构转变。三是推进服务模式转型，从传统信用中介向综合金融服务提供商角色转变。四是在综合化经营的基础上探索差异化、专业化经营的发展道路。
公司金融转型的发展路径
公司金融转型的发展路径有以下几条：
第一，顺势而为，把握经济发展节奏，积极融入国家经济建设的主战场。
一是重点调整和优化信贷结构，加大对符合国家信贷政策的产业和项目的融资支持；加大对绿色金融、节能减排、环保产业和新能源产业的支持力度；拓宽中小企业融资渠道。二是在区域发展策略安排上，实施差异化区域发展策略，加强各类资源配置的统筹规划和合理布局，加大对重点发展区域的资源和政策倾斜，做深做透目标市场。三是积极开展各类融资工具和服务手段创新，满足不同层次企业在发展周期不同阶段的融资需求。对大型企业，以专业化服务团队为其提供包括现金管理、贸易融资、资金交易、风险管理、财务顾问在内的综合性的金融解决方案；对中型客户，注重挖掘企业在成长过程中的潜在价值，为其在转型或扩张过程中提供相应的理财服务、财务顾问和投资银行服务，帮助其成长；对小型企业，通过设立小企业信贷专营机构，为其提供套餐式的、标准化的金融产品。
第二，加强基础能力建设，努力提升专业服务能力和水平。一是加强客户关系管理，为客户提供个性化的、有针对性的金融服务。二是完善服务渠道建设，提高渠道销售能力。加大网上银行、电话银行、手机银行和自助银行建设投入；探索以互联网企业模式经营电子银行；加强银行、证券、基金、保险等金融同业间的渠道和客户共享，快速扩大渠道覆盖面。三是加强产品创新，扩展业务体系。四是提升后台支持保障能力，提高整体营运能力。
第三，大力发展创新金融业务。在利率市场化进程加快、商业银行传统存贷利差缩小、赢利空间面临挑战的背景下，投资银行、电子银行、财富管理、资产托管等创新业务正成为商业银行新的利润增长点和转型着力点。一方面，要强化包括投资理财、资产托管等客户金融资产综合管理业务和财务顾问业务。另一方面，在能力和实力允许的范围内，可通过控股、参股、融合、渗透等适当的方式，审慎、适度拓展证券、保险、信托、基金、租赁等非银行金融业务领域，拓展服务功能、提升综合经营能力。
第四，稳步推进以大公司部制为主的营销组织体系改革。大公司部制模式将涉及公司客户营销服务的部门进行整合，由一个大部门统一进行营销管理和组织推动，集中整合了公司客户营销管理资源，能够实现本外币业务、传统与新兴业务的有机结合，全面、快速满足客户综合金融服务需求。而单一事业部制和矩阵式事业部制现阶段应用范围有限。
第五，强化与转型配套的团队与机制建设。一是强化公司业务条线管理部门职能。二是强化创新型产品经理团队建设。三是加大营销型人才引进力度。四是根据转型要求优化网点资源布局，加快新增网点建设。五是建立科学的激励约束机制。六是综合运用信贷、IT、财务等多种资源，强化组织推动与协调运营机制。
第六，全面提升风险经营与管控能力。通过建立和完善覆盖全过程、全业务和全员的风险管理体系，切实有效地防范各类风险，促进业务稳健持续发展。
（作者为华夏银行武汉分行副行长）