从“胆大包天”、参股国有航空运输业到购买机场，一直追寻“飞天梦”的均瑶集团日前获得国家民航总局的正式批文，批准其筹建东部快线航空有限公司，从而成为国内第５家获准筹建的民营航空公司。
　　在很多人的印象中，均瑶的“民营航空”身份早已有之。1991年7月，均瑶集团创始人王均瑶开辟了国内第一条私人包机航线（温州-长沙）。2002年8月，均瑶集团获准入股东方航空武汉股份公司，成为第一家参股国有航空公司的民营企业。
　　应该说，均瑶在民营航空领域起步比较早，而且非常有特色。从包机到参股机场，进而自己筹备一个新的航空公司，在均瑶发展的过程中，民营航空的战略始终扮演着一个突出的角色。
　　在这个过程中，均瑶的“民营航空梦”是怎么走过来的？是如何一步步形成的？在一个相对垄断的行业内去争食，这其中的艰辛和酸楚滋味，恐怕只有董事长王均金心里最为明白。
　　
　　先行者
　　
　　“任何一个行业都是从陌生到熟悉，我们做航空业也是如此。”按照王均金的话说，由于原先没有这个政策，所以当遇到了机会以后，第一次吃螃蟹当然也不知道怎么吃，很累。
　　进入一个新的领域，必须要有两个前提：第一，这个领域要和企业的整体战略相匹配；第二，专业人才必须有所准备，也就是说人才储备要和战略文化相匹配。
　　1991年开始之后，因为包机而第一次被媒体关注的均瑶，开始了自己在航空业内的扩张之路。而确切地说，均瑶在航空业发展的构想，初步形成于1993年的时候。但很重要的一点是，以王均瑶为代表的王家三兄弟当时就认可一点，对于航空市场未来的发展，开放会是必然的趋势，虽然这扇门什么时候开并无从知道。确定了这个发展方向以后，均瑶就安心在一些航空边缘产业做一些尝试性的创新，并逐步积累自身的条件，并就有意识地开始相关人才储备，做战略规划，安心等待民航业最终对民营开放的那一天。
　　后来，均瑶将总部搬到上海，当时的考虑就是因为上海的人才优势、信息优势。通过借用上海这个平台的人才，有助于均瑶推行多元化中的专业化管理。现在均瑶已经形成航空、乳业、房产三大主业，各个板块都是由专业人才经营，而航空总是他们排在第一位的优势产业。
　　当然，这种试探也有不成功的时候。2003年2月，国内一度传出“均瑶集团将全面接管宜昌机场，共投资6亿元用于购买和改造”的消息，很多媒体言之凿凿地将其当作均瑶集团创造的又一个“第一”：民营企业首次全面收购国有机场。但直到1年之后，才有确切的消息称，宜昌机场已经被海航收购，均瑶集团黯然退场。
　　至今，王均瑶兄弟三人1992年首创的温州天龙包机有限公司还在正常运营。王均瑶在延伸产业链上的另一个思路就是做机票代理。从1998年开始，均瑶集团便开始主攻机票销售和航空货运。2000年，均瑶集团航空服务有限公司成立，把与航空业务有关的产业都纳入其中，包括：机票（客运）代理、货运代理和旅游三块业务。随着公共航空运输市场竞争的日趋激烈，机票代理低风险、高产出的特性也日益显现。机票代理在均瑶航空板块中贡献的收入也最为丰厚。
　　“我们通过这十余年在航空领域边缘游走，对于市场规律以及航空运行的体制，都有了一定的了解。”在王均金看来。
　　


　　厚积薄发
　　
　　经过十几年的发展，现在均瑶已经在航空业内形成了以服务、旅游结合的市场，并不是简单的包机而已。他们也建立了自己的销售网络，还有自己的旅行社。这些都是为进一步开拓航空市场，为了最终拥有一家航空公司，所做的一些前期准备。
　　现如今，相比国有航空集团和同期新进入的其他民营航空公司，民营企业出身的均瑶投资做航空公司，其优势在哪里？
　　在王均金看来，除了战略上的一些优势，还有一个就是民营企业的善于学习和应变能力比较灵活。而相比其他的民营航空，均瑶的优势则在于：其一，比较完整的团队；第二，凭借之前在渠道方面的明显优势，在进入之初就会有一部分市场；第三，在航空边缘走了十几年，对于行业的了解和资源积累已经有一定程度；第四，我们现在这个董事会和管理阶层，都是很高资历的一些职业经理人，多年来已经在企业管理各方面摸索出一定的独特方式。
　　事实上，2004年，均瑶集团已经为筹备自己的航空公司做了相当多的准备工作。但是，均瑶集团并非第一家获得公共航空运输业准入资格的民营企业。2004年11月7日，王均金的兄长——王均瑶因患肠癌在上海病逝。这一变故延缓了均瑶集团筹办航空公司的准备时间。
　　“不是不抢第一，我们理解的第一就是合适的时间、合适的地点，做合适的事情。但是现在看来，正因为均瑶这次并不是第一个去审批，这反倒好，我们走的是人家走过的路，会好走一点，因为已经有路了。”王均金解释说。
　　问题还在于，这些在产业链上的前期投入，到底有大程度的连续性？之前在业内的一些积累，能够在多大程度上继承到航空公司的筹建和运营过程中？
　　“如果说继承的话，目前涵盖的业务范围最重要的就是市场销售这一块，也就是机票销售。因为和航空公司最有关的业务就是售票，我们有自己稳定的渠道和客户，包括一些长期合作的旅行社，这也是很重要的。从营销角度，我们接下来推出来的产品必然要结合渠道优势。因此很多东西都是相关联的，我们接下来要做的就是更好地进行一个对接，相对比较简单。”王均金对于自己所掌握的资源心中有数。
　　但是，毕竟航空业是一个讲究规模优势的行业，只有形成一定规模，才能通过规模效应从而降低成本。虽然在前期在产业链内有了一定的积累，但是毕竟只是边缘摸索，对于经营航空公司而言均瑶仍然属于“白手起家”。
　　“但是相比较而言，我们均瑶做航空公司应该会有一个比较高的起点。有时候并不是说飞机越多，成本越低。关键在于，规模是否和战略相匹配，是否达到最佳状态。尤其对于民营企业而言，在运作初期肯定规模不会很大，但是即便不大的量也必须要能够保证我们生存和未来的发展。即使是只有一架飞机，肯定也要找出一架飞机的竞争力来。”王均金如此认为。
　　但是进入一个全新的垄断性市场，即便存在一定的空间，对于企业而言更重要的是定位的选择不同，要建立自己差异化的竞争优势。那么，怎么样形成均瑶的核心竞争力？
　　“对于一个航空公司而言，最核心的既不是航线，也不是价格，而在于人的竞争力来体现。比如产品优势、市场营销能力、消费者需求拉动等等，这些营销方式，可以有很多战术选择，我们都已经作了一些安排。这一直是我们在考虑的，但是现在不能说，到我们飞起来的那一天必然会明晰。”王均金没有说得很明确，但似乎成竹在胸。