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摘要：工程项目建设过程是一个周期长、实施过程复杂、投资量大的过程，从可行性研究到设计阶段再到实施阶段，无不与成本管理有关，要有效控制成本，必须从多方面入手，把握好成本控制的原则是根本，在实际工作中注意使具体措施落到实处，确保成本控制取得成效。本文主要通过分析项目管理中成本管理的几大原则,着重对项目开发如何加强成本管理的具体措施进行了深入的分析与探究。
关键词：项目管理；成本管理；成本最低化；动态；寻价体系；反索赔
Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.
Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：
一、项目管理中成本管理原则分析
一是目标管理原则。其内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。
二是全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，其中全员控制有系统的实施性内容，包括各部门、各单位的责任网络和经济核算等，防止出现成本控制落实不到位的情况。项目运营成本管理的全过程要求成本控制要随着项目进展的各阶段连续进行，既不疏漏又不能时紧时松，使项目成本始终置于有效控制之下。
三是成本最低化原则。项目实施过程中成本控制的根本目的是通过成本管理的手段，不断降低项目运营成本，达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力达到最低成本水平。
四是动态管理原则。项目的实施是一次性的，成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，因项目准备阶段的成本管理仅是根据项目内容确定成本目标、为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，则由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法进行纠正。
二、项目成本管理措施分析
一是加强招标管理和合同管理。随着我国加入 WTO，工程项目的管理逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是项目成本管理的重要环节。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎无所不包，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价需充分考虑工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整，就能有效杜绝费用增长。在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议、工地会议纪要、工程联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完好保存，建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，达到成本管理的目的。采用工程量清单的形式，对业主而言，首先，工程单价易与市场价进行竞争比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工图预算形式，业主对因设计变更、工程量变更引起的工程造价变化不敏感，往往等竣工结算时才知道这些对项目投资的影响很大，但此时为时已晚，往往不利于项目成本的管理，而采用工程量清单计价的方式则一目了然，要进行变更时，能马上知道它对工程造价的影响，这样业主就能根据投资情况来决定是否变更或进行方案比较，以决定最恰当的处理方法。项目招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，有利于业主根据成本最低化原则选择价低质优的施工单位，另外，积极引进新的有实力的投标单位是降低成本的一个有效措施。在项目招投标实施过程中，有些管理者往往倾向于选择有过合作关系的投标单位，但这些单位的投标价通常会偏高，在价格谈判过程中不轻易让步，这样一来，丧失了招标的作用，使业主在项目施工成本管理中处于被动地位。招投标过程中还要注意评标这一环节，在评标过程中，除了审查投标单位报价外，还应对将投标价与项目的成本控制目标作比较，采用综合评价法选择合适的中标单位。
二是建立寻价体系, 达到成本管理目的。首先，企业应系统关注有关机构公布的价格信息，与社会咨询机构保持联系，建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时掌握不同地区材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价格，详细的价格管理远不能简单停留在层面上，要长期与商家建立经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间———价格曲线图，分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性的分析，把握材料的走向趋势，这也是在成本管理中实现动态管理。
三是细化施工管理, 控制预算外费用支出。施工阶段成本管理中，预算外支出主要体现在变更和索赔两个方面。在项目施工过程中，要严把变更关，在施工过程中变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下了活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实施“ 分级控制、限额签证”的制度，对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经过设计、业主、监理工程师的共同签字，而且应尽早完成变更，减少损失。在整个施工阶段，引起索赔的因素较多，如合同失误或疏漏、设计图纸质量差或变更多、施工过程材料价格波动、指定分包商违约、或由于业主方面原因引起暂停施工而产生的经济支出和延误工期等引起的索赔，每一索赔事件所发生的费用构成也不尽相同，在项目成本管理过程中，一方面要及时、合理地处理索赔。索赔处理不及时，对双方都会产生不利的影响，如承包人的索赔长期得不到合理解决，索赔积累的结果将导致资金困难，影响工程进度。处理索赔要坚持原则，既要考虑到国家的有关规定，也应考虑到工程的实际情况。如：承包人提出索赔要求，机械停工按照机械台班单价计算损失显然不合理，因为机械停工不发生运行费用。另一方面要加强主动控制，减少或避免索赔发生。业主在施工过程中首先要加强工程目标管理，做好项目的投资控制、进度控制和质量控制，避免工程合同款的调整。在项目前期应对方案进行合理规划、充分论证和考虑周全，在工程施工中，应做好现场记录等资料收集整理，会同施工方合理安排施工顺序，尽量减少索赔的发生。此外，应加强造价工程师在管理中的能动作用。成功的索赔与充分的证据分不开，因此造价工程师应积极在自身工作中防范或尽量减少索赔的发生，积累一切可能涉及索赔的资料，如招标文件、合同文件、各种签证、工程会议纪要等，对索赔要求进行分析，划分索赔事件的起因和责任归属。
四是按约定执行合同做好反索赔工作。在项目实施过程中，甲方对乙方违反合同约定，造成实际成本的增加或延误工期等，可根据合同向乙方提出索赔。甲方对乙方的索赔把握主动权，可采取扣款及保修等方式处理索赔，当然，其最终目的是保证乙方按合同要求按时、按质、按量地交付工程，同时避免更大的成本支出。
三、结语
建设单位对项目成本管理是在保证满足设计效果、工程质量、工期等要求的前提下，在投资决策阶段、设计阶段和项目施工阶段中把工程项目成本控制在预期目标限额内，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。本文就实施阶段的成本管理原则和具体措施作一闡述，可供同行参考。
参考文献：
[1]何伯森主编.国际工程合同与合同管理.北京:中国建筑工业出版社
[2]成虎编. 建设工程施工合同管理与索赔 东南大学出版社
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。
关键词：项目管理；成本管理；成本最低化；动态；寻价体系；反索赔
Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.
Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：
一、项目管理中成本管理原则分析
一是目标管理原则。其内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。
二是全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，其中全员控制有系统的实施性内容，包括各部门、各单位的责任网络和经济核算等，防止出现成本控制落实不到位的情况。项目运营成本管理的全过程要求成本控制要随着项目进展的各阶段连续进行，既不疏漏又不能时紧时松，使项目成本始终置于有效控制之下。
三是成本最低化原则。项目实施过程中成本控制的根本目的是通过成本管理的手段，不断降低项目运营成本，达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力达到最低成本水平。
四是动态管理原则。项目的实施是一次性的，成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，因项目准备阶段的成本管理仅是根据项目内容确定成本目标、为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，则由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法进行纠正。
二、项目成本管理措施分析
一是加强招标管理和合同管理。随着我国加入 WTO，工程项目的管理逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是项目成本管理的重要环节。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎无所不包，防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价需充分考虑工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整，就能有效杜绝费用增长。在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议、工地会议纪要、工程联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完好保存，建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施，达到成本管理的目的。采用工程量清单的形式，对业主而言，首先，工程单价易与市场价进行竞争比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工图预算形式，业主对因设计变更、工程量变更引起的工程造价变化不敏感，往往等竣工结算时才知道这些对项目投资的影响很大，但此时为时已晚，往往不利于项目成本的管理，而采用工程量清单计价的方式则一目了然，要进行变更时，能马上知道它对工程造价的影响，这样业主就能根据投资情况来决定是否变更或进行方案比较，以决定最恰当的处理方法。项目招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，有利于业主根据成本最低化原则选择价低质优的施工单位，另外，积极引进新的有实力的投标单位是降低成本的一个有效措施。在项目招投标实施过程中，有些管理者往往倾向于选择有过合作关系的投标单位，但这些单位的投标价通常会偏高，在价格谈判过程中不轻易让步，这样一来，丧失了招标的作用，使业主在项目施工成本管理中处于被动地位。招投标过程中还要注意评标这一环节，在评标过程中，除了审查投标单位报价外，还应对将投标价与项目的成本控制目标作比较，采用综合评价法选择合适的中标单位。
二是建立寻价体系, 达到成本管理目的。首先，企业应系统关注有关机构公布的价格信息，与社会咨询机构保持联系，建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时掌握不同地区材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价格，详细的价格管理远不能简单停留在层面上，要长期与商家建立经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间———价格曲线图，分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性的分析，把握材料的走向趋势，这也是在成本管理中实现动态管理。
三是细化施工管理, 控制预算外费用支出。施工阶段成本管理中，预算外支出主要体现在变更和索赔两个方面。在项目施工过程中，要严把变更关，在施工过程中变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下了活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实施“ 分级控制、限额签证”的制度，对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经过设计、业主、监理工程师的共同签字，而且应尽早完成变更，减少损失。在整个施工阶段，引起索赔的因素较多，如合同失误或疏漏、设计图纸质量差或变更多、施工过程材料价格波动、指定分包商违约、或由于业主方面原因引起暂停施工而产生的经济支出和延误工期等引起的索赔，每一索赔事件所发生的费用构成也不尽相同，在项目成本管理过程中，一方面要及时、合理地处理索赔。索赔处理不及时，对双方都会产生不利的影响，如承包人的索赔长期得不到合理解决，索赔积累的结果将导致资金困难，影响工程进度。处理索赔要坚持原则，既要考虑到国家的有关规定，也应考虑到工程的实际情况。如：承包人提出索赔要求，机械停工按照机械台班单价计算损失显然不合理，因为机械停工不发生运行费用。另一方面要加强主动控制，减少或避免索赔发生。业主在施工过程中首先要加强工程目标管理，做好项目的投资控制、进度控制和质量控制，避免工程合同款的调整。在项目前期应对方案进行合理规划、充分论证和考虑周全，在工程施工中，应做好现场记录等资料收集整理，会同施工方合理安排施工顺序，尽量减少索赔的发生。此外，应加强造价工程师在管理中的能动作用。成功的索赔与充分的证据分不开，因此造价工程师应积极在自身工作中防范或尽量减少索赔的发生，积累一切可能涉及索赔的资料，如招标文件、合同文件、各种签证、工程会议纪要等，对索赔要求进行分析，划分索赔事件的起因和责任归属。
四是按约定执行合同做好反索赔工作。在项目实施过程中，甲方对乙方违反合同约定，造成实际成本的增加或延误工期等，可根据合同向乙方提出索赔。甲方对乙方的索赔把握主动权，可采取扣款及保修等方式处理索赔，当然，其最终目的是保证乙方按合同要求按时、按质、按量地交付工程，同时避免更大的成本支出。
三、结语
建设单位对项目成本管理是在保证满足设计效果、工程质量、工期等要求的前提下，在投资决策阶段、设计阶段和项目施工阶段中把工程项目成本控制在预期目标限额内，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。本文就实施阶段的成本管理原则和具体措施作一闡述，可供同行参考。
参考文献：
[1]何伯森主编.国际工程合同与合同管理.北京:中国建筑工业出版社
[2]成虎编. 建设工程施工合同管理与索赔 东南大学出版社
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。