一天，蘇丹首都喀土穆的某个会议室里，一场招投标正如火如荼地进行，苏丹国家电信移动通信网络招标人，对投标者进行着严格的审查和评估。
　　中方投标公司老板正通过视频会议远程监督招标的过程，拿下这个项目对公司开拓国外市场意义重大，所以公司从总部派出代表团，千里迢迢来到苏丹参加招标。与他们竞争的另一家供应商是日本一家新兴的网络公司，与自己公司的规模、成就、实力完全不能同日而语。老板对这项工程可谓势在必得，信心满满。
　　结果出乎意料，在最后的龙争虎斗中，老板派出的代表团彻底出局。这个工程最终花落他家。
　　这一结果无疑给了老板当头棒喝。他马上连线来自客户线、产品线、交付线的所有团队成员开会，痛定思痛，反思失败原因，找出症结所在。
　　有人说：一线员工承担的责任大，却拿钱少，对客户服务意识不强。有人说：公司一些中层领导不懂业务，却爱对一线员工指手画脚。有人说：审批流程太繁琐，使一线员工的主动性受到挫伤。有人说：各部门都是一盘散沙，各自为政。
　　老板听完，倒吸一口凉气，这些年他一直将重心放在研发产品，开拓市场上，虽然时有担忧因机构庞大、沟通不畅造成的臃肿官僚、尾大不掉的弊端，但是公司发展势头不错，也就将这些问题忽略了。现在员工们则完完全全地翻出了他的心底隐忧，将这些问题结结实实地摆在他面前，他才意识到这些问题就像一颗颗毒瘤，正侵蚀公司的躯体。
　　多年商场驰骋的经历使老板很快冷静下来，他多次召集员工会议，理智分析了公司在组织管理上的问题，发现公司的诸多管理问题大多在于传统僵化的运作模式。
　　“商场如战场，一线员工在前线打仗，既没有及时的炮火支援，又不能有效地沟通敌情，前线炮火连天，总部办公室连个炮响也听不见，却掌握着战斗指挥的大权。这样的战斗不就像无头苍蝇乱撞吗？”他在一次公司会议上直指问题所在。
　　找到症结所在，老板拿出壮士断腕的勇气，着手进行大刀阔斧的组织变革。把“指挥所”建到听得到炮声的地方，将计划、预算、核算、销售等决策权力逐步下放到一线，让听得到炮声的人指挥作战，从称谓到薪金制度都向一线员工倾斜，让优秀的人愿意去一线，后方建立积极有效的服务机制……
　　经过三年磨砺，老板带领团队以全新的姿态出现在国际市场，宝剑出鞘，所向披靡。这家公司就是华为，这个老板就是任正非，“让一线呼唤炮火，让听得见炮声的人来决定”，任正非的呐喊振聋发聩，这种新的组织模式正掀起国内企业机构改革的风暴，必将带来翻天覆地的商业变化。
　　（摘自《演讲与口才》）