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新技术不断涌现，挑战往往是应该选择哪种技术。
波士顿咨询公司曾帮助许多世界领先公司转型创新项目：加强研发和战略之间的关系、削减成本、加快投放市场的时间以及最重要的是提高成功率。最近，我们的一家客户告诉我们他在一趟欧洲航班上与同行乘客的对话。我们的客户是一家全球汽车供应公司的CEO，乐于谈论公司创新项目的转型历程和其所带来的惊人成果。我们在此对这一谈话进行了一些艺术加工，并希望您能发现与您的创新工作相关之处。
邻座乘客：很高兴见到您。我好像在上周的某篇文章中见过您。我记得您提到贵公司新的产品开发方法取得了巨大的成功。对此，我非常感兴趣。您为什么对此结果如此满意呢?
CEO：是的，我们所有类别的产品销量几乎提升了一倍，同时也降低了10％的研发成本。这是个巨大的成功。
当然。但您是怎么做到的呢?
我们主要利用系统化和基于现实的方法来缩小我们的关注点。我们和BCG合作时，目标是确定我们未来六年的产品组合。在进行这个项目时，我们提出了140个新产品创意。当然，我们不可能开发所有这些产品。经过详细分析之后，BCG建议-我们开发其中的11个产品。现在，我们的整车厂客户对于其中10个产品的需求已经远远超过了我们的预期。这种研发成功率简直令人难以置信。
的确!许多公司如果能在10个创新项目中获得一项成功都已经很幸运了，不是吗?
是的。在汽车供应行业，成功率一般在30％～50％之间，而10比11则是卓越的成功。这就是此方法令人兴奋的原因：毫不夸张地说，它使我们的成功率提升了三倍，同时，我们还削减了10％的研发成本。
这太神奇了。但是您如何确定哪些产品会在市场上获胜，哪些可能看起来不错但销路不好?
这就是该方法革新的一面：它使我们依靠现实而非直觉来进行区分。例如，我们计划开发的产品之一：一种通过按键就可以得知车窗是否关上、车门是否锁上、车灯是否关闭的车钥匙。许多管理层人员认为没有消费者愿意购买这种机关装置。但是，分析显示其实不然且结果也被证实是正确的。
如果一些产品创意不够确切，有些甚至自相矛盾，您如何决策是否开发这个产品?难道内部没有许多阻力吗?
决定性因素就是我们和BCG进行市场分析找出哪个产品创意可以让消费者掏腰包的方法。结果非常令人信服，整个组织的人员，从研发生产到营销销售，都了解我们选择的逻辑。
你们如何进行精确的市场分析?
首先，我们在北美、亚洲和欧洲进行了8次消费者发现研讨会，以便更好地了解每个地区终端客户的需求。消费者发现是一种市场调研方法，利用心理学方法揭示消费者的深度需求。认识到这些需求在很大程度上增加了我们提出吸引客户的产品创意的机会。现在，我们能更好地了解各消费群购买这些产品的原因。
消费者发现研讨会提出了一系列假设。比如，我们拥有一个具备特殊功能的远程控制平台。当我们在欧洲推出这个平台时，其市场渗透率停滞在4％以下。我们的一些人员认为这是个失败，并要求我们停止这个项目。但是消费者发现研讨会显示，该项目在其它地区将获得巨大成功。
随后，我们对2500人进行了调研，用数据来支撑这些假设。比如，我们发现，如果我们对设备功能进行微调，中国和美国市场对这个平台都会有巨大的需求。另外，通过分析欧洲的价格敏感度，我们找到了可以用来提升市场渗透率的重新设计和定价措施。
我们的一个新认识就是我们实际上可以决定某个产品终端客户的价格敏感度。这可以使我们计算出产品的成本，以便在盈利的前提下供货。
这与您先前制定成本和定价方法有何不同?
作为供应商，我们通常与终端客户没有直接联系。但是，我们不得不依赖于整车厂客户提供给我们的道听途说的证据。如今，我们已经把道听途说替换成了实质的理解。我们现在已经确认了我们所感兴趣的每个产品的价格敏感度和每个市场领域的可能销售量，甚至还确认了某个汽车品牌和型号的可能销售量。
但是不仅如此，我们还可以在销售中直接利用分析中的洞察。我们不再简单地回应整车厂客户的需求，而是积极接近它们并提出我们认为其顾客真正愿意购买的产品。目前，我们的竞争对手还做不到这点。
当您如此关注终端客户具体需求时，难道没有成本超出控制的风险吗?
恰恰相反。过去，我们通常为每个产品创意启动一个开发项目，并为每个创意制定单独的技术解决方案。我们的研发成本自然就很高。通过基于市场分析的新方法，我们完全改变了方案：首先选择终端客户真正需要且愿意购买的产品，然后再考虑选择合适的技术平台。
你知道，市场非常有活力，新技术不断涌现，而且我们能使用许多技术开发产品创意。挑战往往都是应该选择哪个技术。在这种情况下，我们找出了40项与我们产品创意相关的技术。过去，我们也许会投资开发其中的35项技术。但是现在，我们利用新方法，只选择7种继续开发，从而节约了大量资金和员工的宝贵时间和精力。如果你投资于过多技术，成本将猛增。
您是如何将140个产品创意精简到11个，并将40项技术减少到7项?
当然，我们刚开始还像以前一样进行技术筛选和分析。但这次的新意在于，我们没有将市场分析和技术分析分开进行。我们第一次就在前期将这两方面整合，这使我们能快速确定未来的科技平台应该是什么样，而且只花了6周时间。过去，我们就这个话题讨论几个月都无法找到解决方案。
技术前景和市场前景的整合是如何进行的?
我们使用了一个功能／技术矩阵(FTM)工具，并在项目结束之后仍继续使用。这个工具为我们销售和技术部门首次创立了共同语言。粗略地说，FTM描述了每个产品功能的需求，随后基于满足的程度，将这些功能和相关技术功能连接。这一矩阵为我们提供了四种能力：
我们能提前认识到常见的过度设计情况，并避免这一情况的发生
我们优化了技术平台，通过将有限的技术应用在更多的产品上，以更低的价格提供同样的产品
我们发现了市场上仅为中等优先级别但从技术和成本角度可以带来从众效应的急需产品
我们能够及早地筛选掉那些从市场角度来看有吸引力但在预测整体技术情景下成本过高或风险过大的产品创意
这一流程难道不需要很多资源吗?
不，正好相反。我们曾经反复讨论相同的话题，建立新的优先级别，但并没有获得实际的结论。那耗费了我们许多时间和精力。
现在，当决定投资于开发项目时，我们拥有一个能提前获得必要信息的流程。一旦决定开发哪个产品，我们就不再需要修改这个流程。产品管道已经就位，且直到下个消费者发现研讨会为我们带来市场的新信息并输入到FTM之前，我们的整个组织都是稳定的。
这一方法听起来极其有效。您认为这是否也适用于汽车行业以外的其它行业呢?
完全适用。这一方法对面临希望通过开发新产品实现增长挑战的任何公司都非常适用，尤其是在研发成本高和消费群多变的情况下，这是极其有力的工具。
波士顿咨询公司曾帮助许多世界领先公司转型创新项目：加强研发和战略之间的关系、削减成本、加快投放市场的时间以及最重要的是提高成功率。最近，我们的一家客户告诉我们他在一趟欧洲航班上与同行乘客的对话。我们的客户是一家全球汽车供应公司的CEO，乐于谈论公司创新项目的转型历程和其所带来的惊人成果。我们在此对这一谈话进行了一些艺术加工，并希望您能发现与您的创新工作相关之处。
邻座乘客：很高兴见到您。我好像在上周的某篇文章中见过您。我记得您提到贵公司新的产品开发方法取得了巨大的成功。对此，我非常感兴趣。您为什么对此结果如此满意呢?
CEO：是的，我们所有类别的产品销量几乎提升了一倍，同时也降低了10％的研发成本。这是个巨大的成功。
当然。但您是怎么做到的呢?
我们主要利用系统化和基于现实的方法来缩小我们的关注点。我们和BCG合作时，目标是确定我们未来六年的产品组合。在进行这个项目时，我们提出了140个新产品创意。当然，我们不可能开发所有这些产品。经过详细分析之后，BCG建议-我们开发其中的11个产品。现在，我们的整车厂客户对于其中10个产品的需求已经远远超过了我们的预期。这种研发成功率简直令人难以置信。
的确!许多公司如果能在10个创新项目中获得一项成功都已经很幸运了，不是吗?
是的。在汽车供应行业，成功率一般在30％～50％之间，而10比11则是卓越的成功。这就是此方法令人兴奋的原因：毫不夸张地说，它使我们的成功率提升了三倍，同时，我们还削减了10％的研发成本。
这太神奇了。但是您如何确定哪些产品会在市场上获胜，哪些可能看起来不错但销路不好?
这就是该方法革新的一面：它使我们依靠现实而非直觉来进行区分。例如，我们计划开发的产品之一：一种通过按键就可以得知车窗是否关上、车门是否锁上、车灯是否关闭的车钥匙。许多管理层人员认为没有消费者愿意购买这种机关装置。但是，分析显示其实不然且结果也被证实是正确的。
如果一些产品创意不够确切，有些甚至自相矛盾，您如何决策是否开发这个产品?难道内部没有许多阻力吗?
决定性因素就是我们和BCG进行市场分析找出哪个产品创意可以让消费者掏腰包的方法。结果非常令人信服，整个组织的人员，从研发生产到营销销售，都了解我们选择的逻辑。
你们如何进行精确的市场分析?
首先，我们在北美、亚洲和欧洲进行了8次消费者发现研讨会，以便更好地了解每个地区终端客户的需求。消费者发现是一种市场调研方法，利用心理学方法揭示消费者的深度需求。认识到这些需求在很大程度上增加了我们提出吸引客户的产品创意的机会。现在，我们能更好地了解各消费群购买这些产品的原因。
消费者发现研讨会提出了一系列假设。比如，我们拥有一个具备特殊功能的远程控制平台。当我们在欧洲推出这个平台时，其市场渗透率停滞在4％以下。我们的一些人员认为这是个失败，并要求我们停止这个项目。但是消费者发现研讨会显示，该项目在其它地区将获得巨大成功。
随后，我们对2500人进行了调研，用数据来支撑这些假设。比如，我们发现，如果我们对设备功能进行微调，中国和美国市场对这个平台都会有巨大的需求。另外，通过分析欧洲的价格敏感度，我们找到了可以用来提升市场渗透率的重新设计和定价措施。
我们的一个新认识就是我们实际上可以决定某个产品终端客户的价格敏感度。这可以使我们计算出产品的成本，以便在盈利的前提下供货。
这与您先前制定成本和定价方法有何不同?
作为供应商，我们通常与终端客户没有直接联系。但是，我们不得不依赖于整车厂客户提供给我们的道听途说的证据。如今，我们已经把道听途说替换成了实质的理解。我们现在已经确认了我们所感兴趣的每个产品的价格敏感度和每个市场领域的可能销售量，甚至还确认了某个汽车品牌和型号的可能销售量。
但是不仅如此，我们还可以在销售中直接利用分析中的洞察。我们不再简单地回应整车厂客户的需求，而是积极接近它们并提出我们认为其顾客真正愿意购买的产品。目前，我们的竞争对手还做不到这点。
当您如此关注终端客户具体需求时，难道没有成本超出控制的风险吗?
恰恰相反。过去，我们通常为每个产品创意启动一个开发项目，并为每个创意制定单独的技术解决方案。我们的研发成本自然就很高。通过基于市场分析的新方法，我们完全改变了方案：首先选择终端客户真正需要且愿意购买的产品，然后再考虑选择合适的技术平台。
你知道，市场非常有活力，新技术不断涌现，而且我们能使用许多技术开发产品创意。挑战往往都是应该选择哪个技术。在这种情况下，我们找出了40项与我们产品创意相关的技术。过去，我们也许会投资开发其中的35项技术。但是现在，我们利用新方法，只选择7种继续开发，从而节约了大量资金和员工的宝贵时间和精力。如果你投资于过多技术，成本将猛增。
您是如何将140个产品创意精简到11个，并将40项技术减少到7项?
当然，我们刚开始还像以前一样进行技术筛选和分析。但这次的新意在于，我们没有将市场分析和技术分析分开进行。我们第一次就在前期将这两方面整合，这使我们能快速确定未来的科技平台应该是什么样，而且只花了6周时间。过去，我们就这个话题讨论几个月都无法找到解决方案。
技术前景和市场前景的整合是如何进行的?
我们使用了一个功能／技术矩阵(FTM)工具，并在项目结束之后仍继续使用。这个工具为我们销售和技术部门首次创立了共同语言。粗略地说，FTM描述了每个产品功能的需求，随后基于满足的程度，将这些功能和相关技术功能连接。这一矩阵为我们提供了四种能力：
我们能提前认识到常见的过度设计情况，并避免这一情况的发生
我们优化了技术平台，通过将有限的技术应用在更多的产品上，以更低的价格提供同样的产品
我们发现了市场上仅为中等优先级别但从技术和成本角度可以带来从众效应的急需产品
我们能够及早地筛选掉那些从市场角度来看有吸引力但在预测整体技术情景下成本过高或风险过大的产品创意
这一流程难道不需要很多资源吗?
不，正好相反。我们曾经反复讨论相同的话题，建立新的优先级别，但并没有获得实际的结论。那耗费了我们许多时间和精力。
现在，当决定投资于开发项目时，我们拥有一个能提前获得必要信息的流程。一旦决定开发哪个产品，我们就不再需要修改这个流程。产品管道已经就位，且直到下个消费者发现研讨会为我们带来市场的新信息并输入到FTM之前，我们的整个组织都是稳定的。
这一方法听起来极其有效。您认为这是否也适用于汽车行业以外的其它行业呢?
完全适用。这一方法对面临希望通过开发新产品实现增长挑战的任何公司都非常适用，尤其是在研发成本高和消费群多变的情况下，这是极其有力的工具。