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【摘要】水电工程建设周期长、投资大、工程复杂，项目管理难度大，如何有效管理成为水电开发企业十分重视的课题。本文对水电开发项目治理的内涵进行了分析，并根据工作经历对水电开发项目治理三大因素进行了探讨。
关键词：水电开发项目 工程管理 有效治理
中图分类号：[TM622]文献标识码： A 文章编号：
现在很多企业都已经着手进行管理体系改革，但是都难以完全摆脱传统管理体系的束缚,所以，水电开发企业必须要根据企业自身的实际情况，科学合理的运用项目治理的理论及方法，组建一套有效的管理体系，确保企业平衡开发多项目管理顺利进行。以下笔者对水电开发项目治理的内涵进行了分析，并就我国水电项目的有效治理的关键因素进行了探讨。
1 项目治理的内涵
1.1 项目治理的主要因素
项目治理是公司治理的一个重要组成部分，它通过制定项目目标、控制目标实现过程、确定控制方法提供一个管理结构。项目治理影响到项目法人、业主、管理方及利益各方的关系。
其实，项目治理也就是项目开发建设过程中所有项目活动、行为的总集，包括项目管理机制、体系、流程等。比如：人事任命、部门设立、责任划分、项目决策、各种关系协调等。
项目治理的主要因素有以下几点：①根据企业的长足发展目标及实际确定项目目标；②制定项目建设全过程的管理办法、措施、流程等；③任命项目高层管理者，明确他们的权利、责任及绩效考核管理办法；④制定治理结构，并对关键角色之间的关系管理界面；⑤识别主要利益相关人，并管理好相互之间的关系；⑥对项目全过程实施管理，包括计划、控制、交付等工作内容。
1.2项目治理与公司治理的关系
项目治理是在遵循公司治理要求的基础上，根据项目的自身特点进行自主创新。公司永久性的法人，其利益相关者为公司股东。而项目部则是一个临时机构，没有法人资格，其利益相关者为该项目实施的合作各方。项目治理与公司治理的结构、目标、关键角色等都有本质上的区别。
1.3 项目治理与项目管理的关系
项目管理是项目治理的一项重要内容，项目管理是在遵守项目治理的要求下，采用项目管理技术及工具对项目活动实施管理，其目标为实现项目的进度目标、质量目标、安全目标、成本目标。而项目治理则需要监管、控制所有项目，另外还应该考虑公司的资源平衡及公司的长期发展目标。项目治理是更高一层次、更全面的管理活动。
2 项目治理的关键因素分析
目前，我国水电开发企业项目治理面临的最大问题就是以下三个：①项目现场与公司总部的责权利截面划分问题；②多个项目共享企业资源，如何合理分配利用企业资源问题；③项目利益各方关系问题。
根据上述问题，认为水电开发项目有效治理的关键因素主要有以下三个方面：①明确定义项目治理的关键角色；②建立有效的项目治理结构；③建立有效的利益相关者分析和管理体系。
2.1 明确定义项目治理的关键角色
这里的“角色”不同于人力资源管理中的“岗位”，它不是指特定的某一个人，而指的是一种具体的责任。一般项目治理角色有两个层次：一是代表公司，将项目型组织内的项目治理包括两个层次的关键角色: 一个是代表公司高层，把项目目标与公司长足发展目标相结合进行管理的执行领导；二是我们通常说的项目经理，负责单个项目的实施、交付等工作。
项目经理这一角色对于项目治理十分重要，他应该负责与项目相关的所有事物。但是，事实上公司给项目经理赋予的权利有限，很难实施真正意义上的项目经理责任制。因此，大多数的项目治理结构中，项目经理的职责便是按照公司制定的流程、方法对项目进行控制管理。
还有部分企业仍然将项目经理部叫做工程建设管理局，有利于与当地政府接洽，管理局负责人也就相当于项目经理角色。尽管基本上所有项目都是由公司高层直接插手管理，但是大多都沒有对其角色明确定义。此外，公司领导及各个职能部门对项目经理的权责也有不同的理解。从而使得公司层面与项目部层面的截面划分不明确，对项目的有效治理十分不利。
对于投资巨大、施工复杂的大型水电开发项目，不但需要项目经理部全体人员全心全意负责实施管理；还需要公司层面领导加强资源的调配。但是一般公司很难将决策权下放至项目经理，而通常指派“项目执行总监”代表公司来执行项目监管、资源调配、项目决策等权利，因此，必须明确这两个角色的界面管理流程及方法。
2.2 建立有效的项目治理结构——项目管理办公室
为满足多项目平行建设管理的需要，应该组建项目管理办公室集中负责项目管理及协调工作。项目管理办公室根据功能的不同可以分为以下三种类型：①支持型，负责单个项目的有效治理；②协调型，负责多项目实施协调管理；③指导型，负责多个项目实施的监管工作。
项目管理办公室在项目有效治理中发挥着十分重要的作用，其担负着多种管理职能，可以从不同的层次上强化项目治理结构及效力。特别是协调型项目管理办公室，既能向公司高层提供重要的项目信息，又可以为项目层面的管理提供必要的支持。此外，协调型项目管理办公室将项目实施与公司监管联系起来，可以将多项目之间及项目与公司之间的关系协调统一，这项功能是项目经理部不具备的。
当然啦，水电开发企业应该根据自身的特点及需要来组建有利于企业长期发展的项目管理办公室，以优化项目治理结构。
2.3 建立有效的利益相关者分析和管理体系
在项目实施周期的每一个阶段都会有新的利益方介入，也会有利益相关者推出，因此项目治理的一大内容便是识别主要利益相关者，并建立有效的联系。
由于水电开发项目规模庞大、涉及范围广、参建方多，其利益相关者也比较复杂，主要利益相关者有设计方、建立方、施工方、设备供应方、当地政府、移民等。因此，应该建立相应的利益者识别管理机制，对不同的利益相关者进行分析，充分了解掌握利益相关各方，主动管理，将风险控制到最低。
对于项目参建各方，可以建立起合作伙伴关系，并将他们纳入到项目治理体系中，确保这种关系的切实实施。
3 结束语
有效的项目治理不但可以保证项目的顺利实施、交付，还有利于水利开发企业的长足发展。水电开发项目的有效治理的三个关键因素相互联系、相互制约，是一个有机的结合体。水电开发企业必须要深入分析研究，从而建立有效的项目治理体系，满足企业多项目平衡开发管理、持续发展的需要。
参靠文献：
[1] 丁荣贵. 项目治理的基本思想[ J]. 项目管理技术,2007,(1):72～ 75.
[2] 戴大双 顾强 杨卫华 杨亚楠.基于法规文本分析的代建项目治理特征研究[J].项目管理技术;2012.06.
[3] 严玲 周国栋.基于项目治理理论的政府投资项目代建制改革分析[J].北京理工大学学报(社会科学版).2008.06.
关键词：水电开发项目 工程管理 有效治理
中图分类号：[TM622]文献标识码： A 文章编号：
现在很多企业都已经着手进行管理体系改革，但是都难以完全摆脱传统管理体系的束缚,所以，水电开发企业必须要根据企业自身的实际情况，科学合理的运用项目治理的理论及方法，组建一套有效的管理体系，确保企业平衡开发多项目管理顺利进行。以下笔者对水电开发项目治理的内涵进行了分析，并就我国水电项目的有效治理的关键因素进行了探讨。
1 项目治理的内涵
1.1 项目治理的主要因素
项目治理是公司治理的一个重要组成部分，它通过制定项目目标、控制目标实现过程、确定控制方法提供一个管理结构。项目治理影响到项目法人、业主、管理方及利益各方的关系。
其实，项目治理也就是项目开发建设过程中所有项目活动、行为的总集，包括项目管理机制、体系、流程等。比如：人事任命、部门设立、责任划分、项目决策、各种关系协调等。
项目治理的主要因素有以下几点：①根据企业的长足发展目标及实际确定项目目标；②制定项目建设全过程的管理办法、措施、流程等；③任命项目高层管理者，明确他们的权利、责任及绩效考核管理办法；④制定治理结构，并对关键角色之间的关系管理界面；⑤识别主要利益相关人，并管理好相互之间的关系；⑥对项目全过程实施管理，包括计划、控制、交付等工作内容。
1.2项目治理与公司治理的关系
项目治理是在遵循公司治理要求的基础上，根据项目的自身特点进行自主创新。公司永久性的法人，其利益相关者为公司股东。而项目部则是一个临时机构，没有法人资格，其利益相关者为该项目实施的合作各方。项目治理与公司治理的结构、目标、关键角色等都有本质上的区别。
1.3 项目治理与项目管理的关系
项目管理是项目治理的一项重要内容，项目管理是在遵守项目治理的要求下，采用项目管理技术及工具对项目活动实施管理，其目标为实现项目的进度目标、质量目标、安全目标、成本目标。而项目治理则需要监管、控制所有项目，另外还应该考虑公司的资源平衡及公司的长期发展目标。项目治理是更高一层次、更全面的管理活动。
2 项目治理的关键因素分析
目前，我国水电开发企业项目治理面临的最大问题就是以下三个：①项目现场与公司总部的责权利截面划分问题；②多个项目共享企业资源，如何合理分配利用企业资源问题；③项目利益各方关系问题。
根据上述问题，认为水电开发项目有效治理的关键因素主要有以下三个方面：①明确定义项目治理的关键角色；②建立有效的项目治理结构；③建立有效的利益相关者分析和管理体系。
2.1 明确定义项目治理的关键角色
这里的“角色”不同于人力资源管理中的“岗位”，它不是指特定的某一个人，而指的是一种具体的责任。一般项目治理角色有两个层次：一是代表公司，将项目型组织内的项目治理包括两个层次的关键角色: 一个是代表公司高层，把项目目标与公司长足发展目标相结合进行管理的执行领导；二是我们通常说的项目经理，负责单个项目的实施、交付等工作。
项目经理这一角色对于项目治理十分重要，他应该负责与项目相关的所有事物。但是，事实上公司给项目经理赋予的权利有限，很难实施真正意义上的项目经理责任制。因此，大多数的项目治理结构中，项目经理的职责便是按照公司制定的流程、方法对项目进行控制管理。
还有部分企业仍然将项目经理部叫做工程建设管理局，有利于与当地政府接洽，管理局负责人也就相当于项目经理角色。尽管基本上所有项目都是由公司高层直接插手管理，但是大多都沒有对其角色明确定义。此外，公司领导及各个职能部门对项目经理的权责也有不同的理解。从而使得公司层面与项目部层面的截面划分不明确，对项目的有效治理十分不利。
对于投资巨大、施工复杂的大型水电开发项目，不但需要项目经理部全体人员全心全意负责实施管理；还需要公司层面领导加强资源的调配。但是一般公司很难将决策权下放至项目经理，而通常指派“项目执行总监”代表公司来执行项目监管、资源调配、项目决策等权利，因此，必须明确这两个角色的界面管理流程及方法。
2.2 建立有效的项目治理结构——项目管理办公室
为满足多项目平行建设管理的需要，应该组建项目管理办公室集中负责项目管理及协调工作。项目管理办公室根据功能的不同可以分为以下三种类型：①支持型，负责单个项目的有效治理；②协调型，负责多项目实施协调管理；③指导型，负责多个项目实施的监管工作。
项目管理办公室在项目有效治理中发挥着十分重要的作用，其担负着多种管理职能，可以从不同的层次上强化项目治理结构及效力。特别是协调型项目管理办公室，既能向公司高层提供重要的项目信息，又可以为项目层面的管理提供必要的支持。此外，协调型项目管理办公室将项目实施与公司监管联系起来，可以将多项目之间及项目与公司之间的关系协调统一，这项功能是项目经理部不具备的。
当然啦，水电开发企业应该根据自身的特点及需要来组建有利于企业长期发展的项目管理办公室，以优化项目治理结构。
2.3 建立有效的利益相关者分析和管理体系
在项目实施周期的每一个阶段都会有新的利益方介入，也会有利益相关者推出，因此项目治理的一大内容便是识别主要利益相关者，并建立有效的联系。
由于水电开发项目规模庞大、涉及范围广、参建方多，其利益相关者也比较复杂，主要利益相关者有设计方、建立方、施工方、设备供应方、当地政府、移民等。因此，应该建立相应的利益者识别管理机制，对不同的利益相关者进行分析，充分了解掌握利益相关各方，主动管理，将风险控制到最低。
对于项目参建各方，可以建立起合作伙伴关系，并将他们纳入到项目治理体系中，确保这种关系的切实实施。
3 结束语
有效的项目治理不但可以保证项目的顺利实施、交付，还有利于水利开发企业的长足发展。水电开发项目的有效治理的三个关键因素相互联系、相互制约，是一个有机的结合体。水电开发企业必须要深入分析研究，从而建立有效的项目治理体系，满足企业多项目平衡开发管理、持续发展的需要。
参靠文献：
[1] 丁荣贵. 项目治理的基本思想[ J]. 项目管理技术,2007,(1):72～ 75.
[2] 戴大双 顾强 杨卫华 杨亚楠.基于法规文本分析的代建项目治理特征研究[J].项目管理技术;2012.06.
[3] 严玲 周国栋.基于项目治理理论的政府投资项目代建制改革分析[J].北京理工大学学报(社会科学版).2008.06.