在目前的餐饮行业里，向“更大、更多、更强”发展是一种普遍的声音，多品牌发展被大多数人认同是品牌生命力旺盛、集团实力强大的一种表现。从规模化中获取效益，对于企业来讲，是一种无可厚非的经济行为。但是，我们还是建议更多的同行在学习这种战略思想和方法的同时，应该对多品牌策略多一些冷静的思考和客观的评估，从而确定自己的发展道路。
　　多品牌的优势显而易见，是和目前客群细分的大潮流相吻合的，通过形成差异化的产品，实现对更多客群市场的覆盖，从而使企业能够更灵活地把握市场的细微差异，服务于自己的忠实客群。同时这种规模化的发展，更好地实现了对市场的占有率，用全方位立体化的品牌群落，扩大了自己在市场中的影响力。另外，多品牌发展，也使餐饮企业“鸡蛋不要放在一个篮子里”，抗风险能力有所提升。
　　然而，多品牌发展的精髓和要义也是不可忽视的，那就是“规模”。形成多品牌，需要企业有足够的资金、管理和市场支持。仅仅有钱是远远不够的，集团旗下任何一个子品牌，都需要有相对独立的团队进行管理，其管理制度、营销策略、风格把握既要从集团中有所借鉴又要有所创新，这对集团的管控力和子品牌团队能力都是一种考验。集团管控过强，子品牌变成了集团的“缩水版”或者“马甲版”，集团管控过松，子品牌将陷入到游离状态，变成了孤军奋斗。老板的精力毕竟是有限的，让一个品牌精而深就已经是一个很难的课题了，想让多品牌策略“发光发热”，真正成为集团的“助推剂”，最终靠的还是团队中所有成员的共同努力。说到底，多品牌考验的是企业的文化建设和人员储备，能让所有成员在集团共同理念、方法的指导下做创意性、差异化的设计，才能活在当下，赢在未来。