郑斌，男，高级工程师，1958年出生，汉族，河北人，大学文化，中央党校研究生经济管理专业（在读），1982年10月入党，1978年3月参加工作，历任中铁十一局集团副处长、处长、副局长，2005年7月至今，担任中铁建电气化局集团有限公司总经理。
　　
　　郑斌同志具有良好的政治素养和强烈的事业心、责任感，思想解放，思维敏捷，思路清晰，具有很强的大局意识和解决问题的能力。他所带领的企业曾先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”、“全国守信用，重合同企业”、“全国精神文明建设先进单位”、“铁道部火车头奖杯”、“湖北省优秀企业金鹤奖”，企业业绩也曾被中央电视台“当代工人栏目”连续播出，郑斌同志也先后获得“湖北省劳动模范”、“中国十大卓越职业经理人”、“全国劳动模范”、“中国杰出企业领袖”。
　　中铁建电气化局集团有限公司是通信工程施工总承包一级，铁路电气化、铁路电务、电信工程专业承包一级，送变电、机电设备安装工程专业承包一级资质企业。驻北京市石景山区石景山路29号京燕大厦。主要从事铁路电气化、电务、通信信号、电力和城市轨道交通、公路交通、机电设备安装、地方电信、送变电等工程施工。2005年7月19日挂牌成立。确立了“一年打基础，二年求发展，三年上台阶”的发展战略，圈定了“把电气局建设成为一支发展走向科学、产业结构合理、主业优势突出、技术装备精良、人才队伍一流、企业文化丰富、职工生活殷实、整体实力雄厚，集科研、设计、施工于一体的具有系统集成能力的总承包企业”的具体目标。
　　到2007年10月底，共承揽工程116项，合同总额1 035 873万元。本年度承揽工程任务总额已达100亿余元。完成企业总产值291 902万元，实现利润3 824万元。净资产收益率6.81%，国有资产保值增值率106.94%。全员劳动生产率63 305元/人年，年人均创利5 376 元。
　　公司先后获得“全国重合同守信用企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国十佳道德建设先进单位”、“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”及铁道部“火车头奖杯”等荣誉。2006年，集团公司获国家优秀QC小组成果一项、铁道部优秀QC小组成果二项，“火车头”优质工程二项，参建的南京城市快速内环东线九华山隧道获中国建筑工程鲁班奖，集团公司获评工商银行AAA级信用企业，并被认定为北京市高新技术企业；年内有五人次分别获评“中国十大建设英才”、“全国优秀施工企业家”、“全国工程建设优秀项目经理”、“全国建设工程优秀项目管理工作者”和“铁路施工企业优秀项目经理”称号。
　　近两年所参建的享誉全球的青藏铁路西格段增建二线应急工程，是我国第一条数字化铁路，合同投资40 720万元，2005年9月27日开工，2006年7月1日按期开通；改建铁路沪汉蓉通道武汉至襄樊段电力电气化工程，合同投资44 156万元；陇海线徐州至连云港东段电气化改造工程，站后工程合同投资约6亿元；改建铁路沪汉蓉通道武汉至安康增建二线襄樊至胡家营段站后工程xys-7标段，合同投资41 582万元；改建铁路襄渝线安康至重庆段增建二线站后工程ZHSG-2标段，合同投资18 086万元；黎湛线河唇至湛江段增建第二线站后工程，合同投资12 681万元；苏丹麦罗维大坝输变电工程P3标段，合同投资14 985万元；京津城际轨道“三电”迁改工程Q2标段，合同投资3 008万元；天津新交通机电工程，合同投资4 544万元；石太客运专线工程，合同投资5 376万元；太中银拆迁工程，合同投资5 900万元。
　　


　　两年来，企业经营管理实践中，郑斌率领他的团队采取以下六招取得了辉煌的业绩。集团公司通过抓市场、抓现场、抓管理、抓成本、抓改革、抓基础，使企业发生了质的飞跃，锻造了坚强一流的团队，赢得了客户的信赖。
　　
　　第一招：抓市场
　　一是强化市场意识。集团上下全力以赴，抓住经营承揽龙头，充分调动全体经营人员的积极性，确保重点项目中标。二是加大公关力度。采取成立区域经营部等措施，依托全路走向全国跨入海外的经营格局逐步形成。三是突出重点项目。按照“有所为有所不为”原则，注重实效、讲究策略、有取有舍、抓住重点，集中人力、物力、财力确保重点突破。
　　第二招：抓现场
　　以增强施工能力、提升管理水平为抓手，施工组织实施方案评审、资源配置、安全质量、劳动组织保证、激励约束等五个保障体系，狠抓标准化作业，规范现场管理，确保安全质量管理体系有效运行。全面推广具有电气化局集团公司特色的介于一级管理和多级管理之间的“扁平化”项目管理模式，建立了自上而下的成本控制机制。
　　
　　


　　第三招：抓管理
　　坚持市场开发、项目管理、成本控制“三个轮子”齐头并进、协调运转、互为依托、稳步推进，以揽带管、以管促揽、揽管协调运作，转变观念、理清思路、上下联动、有序运行。变革劳动组织方式与变革施工管理模式有机结合、整体推进，使劳动组织和施工管理既符合建筑市场规范管理的要求，又满足企业规模发展、快速发展的需要。坚持人才外引内培，增强企业发展后劲。集团公司高层管理人员配备到位，分工明确，责任链初步形成；公开招聘、内培外训、执业资格考核认定等工作趋于制度化、规范化，先后引进多位专家级高级技术人才，接收高校毕业生200余名，一人通过教授级高工评审并推荐享受政府特殊津贴、18人通过高级职称评审、50人通过中级职称评审、62人通过一级建造师考核认定，人才队伍的知识结构、年龄结构、职称结构更趋合理。
　　
　　第四招：抓成本
　　着力突出“抓管理、降成本、增效益”主题，积极推行项目扁平化管理，强化责任成本控制。2006年，集团公司成立了责任成本管理领导机构，制定下发了《项目责任成本管理办法》和《项目财务管理办法》，逐步推广使用企业内部定额，明确责任主体，强化成效考核，构建以集团公司为监督管理层、子公司为成本控制层、项目部为操作执行层的管理体制。新开工项目全部推行责任成本管理，明确了责任指标，使全员的成本管理理念进一步深化、成本意识进一步增强，为全面实现成本管理目标打下了坚实基础。
　　
　　


　　第五招：抓改革
　　企业管理理念和战略规划逐步明晰，产值效益协调增长，结构调整有序推进，组建了专业化分公司，强化了专业化作业队建设。集团公司取得了通信工程专业总承包一级资质和对外承包经营资格，特别是年底获批电气化和通号专项设计资质；企业产业链条不断优化和完善，成功注册电气化设计研究院、申报国家工程实验室，电气化制品有限公司已顺利通过铁道部的鉴定验收，投入规模化生产；企业成功受让了北京市京燕饭店，企业总部机关坐标已经确立在北京市西长安街延长线上。
　　
　　第六招：抓基础
　　着眼于企业可持续发展，与法国阿尔斯通公司合作参与国内高速铁路建设投标工作，取得该公司对电气化技术的大力支持。进一步制定和完善了集团公司各类人才引进、吸收、培训方案，以子公司为单位，各自建立尖端技术人才和一流操作人才培训基地，制定集团公司尖端技术人才和关键技术设备的统一调配使用办法，外聘了部分专家型人才。