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摘要：人力资源是现代企业生存竞争的砝码，一个企业是否能发展壮大，人才管理体系是关键。本文对企业人力资源管理存在的问题进行分析并提出建议。
关键词：人力资源；建议
1、企业人力资源管理存在的问题
1.1 差异性
现代企业一般分为很多专业的人员，战略专业型企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划，福利制度等任务的认识程度不够。战略多元型企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计，员工的培训，薪酬制度，福利保障制度方面较其他两种类型企业要重视得多。
1.2 员工招聘
大多数企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主。通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小集团；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。
1.3员工培训
大多企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
1.4企业的员工薪酬
国内著名的太和管理顾问的薪酬调查结果发布，战略多元化的公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。
大部分员工对现行的薪酬制度较不满意。主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留驻人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。
1.5 行业的员工绩效
有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证雇员在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用来作为发放奖金或工资、晋升等的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。
人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。
2、加强人力资源管理建议
2.1建立科学有效的培训机制
企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型，制定出短期和中长期培训计划。要加强“职后教育”，即在学校先学习与相关的某个专业，然后在工作实践中积累丰富的经验，同时再不断接受针对性的专业培训。
人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此对这些新员工可进行分层次、分层面的集中授课，采取“师徒制”（“导师制”）等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训。对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法。
另外，培训项目应该根据市场状况的变化及时更新，只有对企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。
2.2从员工招聘开始注意对专业人才的吸收，不惜重金聘用知识层次较高，专业素质过硬的项目策划、融资，管理人员和营销人员。
在未来知识层次较高，专业素质过硬的项目策划、融资，管理人员和营销人员为公司所创的利润会远远盖过公司为其付出的成本；如某企业重金吸纳人才甚至从别的公司挖人，比如著名的“海盗计划”。正是因为如此注重人才，使得企业了源源不断的人力资源，从而成就行业老大地位。
2.3设计科学合理的绩效考核与薪酬制度
2.3.1提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
绩效管理可以从下述三方面着手：①促进绩效考核观念的转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行！先有正确的理解，才能有效地执行。②加强考核制度对考评人行为的约束。考评人的考核指标设计中宜增加对其考核行为评价的指标。③打分表法与关键事件相结合。将关键事件结合到打分法中，用关键事例佐证分数。
2.3.2薪酬管理是价值体现。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括其实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。
一个岗位的薪酬水平要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。进行行业薪酬调研是比较普遍的企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。专业的第三方调研机构有一套标准的调研体系和方法，可保证调研结果的准确性、可比性和参考性。 薪酬体系设计时应综合考虑职责、能力和绩效。薪酬支付包括固定现金收入与变动收人的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。薪酬体系要与绩效评价体系相结合。薪酬中的变动收入是薪酬体系和绩效评价体系两者之间的一道桥梁，应通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入。
员工的付出与回报如果失去平衡，那么其工作原动力则不足。个别员工会跳槽到竞争对手处，留下来的也只是消极怠工。因此建立与绩效挂钩的薪酬机制，才能拴心留人、激励人。科学合理的薪酬体系应使员工与企业共同分享企业发展带来的收益，不能只重视员工的短期工作业绩，应该把短、中、长期效益有效地结合起来；遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，把员工的贡献、能力和责任作为制定薪酬标准的依据。确定企业内部各岗位的相对价值，对不同岗位类型的员工采用不同的薪酬考核手段。
针对业务/销售人员，实行以业务量考核为主的综合考核，设计基本工资+业务提成×考核系数的薪酬体系。在考核系数中增加客户满意度和员工自身知识学习等因素。这样既有利于提高业务水平和员工的积极性，又有利于企业 的长期发展。
针对高层管理人员可实行基本工资+岗位目标管理考核系数。对一般管理人员实行基本工资+岗位工资×公司绩效系数×部门目标管理考核系数×个人绩效考核系数。管理者在组织层级结构中，位置越靠近上层，基本工资在薪酬总额中所占的比例越低。而一般管理人员可以通过上级、同级、下属和客户对其从德、能、勤、绩四方面进行360°绩效考核。
针对工程技术人员则采取计量工资制，对从事项目周期长的工程技术人员可按照一般管理人员方法进行绩效考核，支付薪酬。
2.4构建与其经营管理特点相适应的激励与约束机制。
从所有者角度讲，企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，企业的销售奖励相对较高单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，在设计企业员工的激励与约束机制时，必须强调其高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。从这个角度出发，企业员工的激励与约束机制，不能仅仅停留在通过道德、荣誉、信念、企业文化等“合情”和“自律”的手段来激励和约束员工因为这种“为义而为”、“不愿违规”的结果带有强烈的主观性，是不可能持久发生效应的；同时，企业员工的激励与约束机制也不能终止在通过各种规章制度把企业的员工激励和约束在“合理”和“他律”的层面上，因为相应的“为利而为”、“不敢违规”的结果是缺乏抗风险性的。考虑到企业经营管理的特点，其激励与约束机制必须通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的制度来行使，以确保“激励”的可靠性和“约束”的强迫性，最终使企业员工的行为与结果“精确化”。
例如，现代财务管理制度中通过电脑密码设置管理权限、封闭式招标、程序化的采购流程、上下班打卡、ERP中工作流程有序化管理以及业务执行的会签程序等，就是典型的应用管理技术性手段的激励与约束方式。再如，将经营者的财产进行具有法律效力的经营责任财产抵押，在售房合同文本中加盖内容为“律师提醒：销售人员所做的一切口头承诺均无效”的印章，借助消费者对销售人员进行相关约束，或者将企业对经营者经营 益的承诺事先进行有效的司法公证等，就是将制度技术化的激励与约束方式。这种激励与约束机制具有确定性、可靠性和强制性的特点，其所需要的相关监督和控制的 成本也较低，可以使企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素的影响降为最小，其结果比较符合企业经营管理的特点。一言以蔽之，构建企业员工 的激励与约束机制必须从高可靠性和抗风险性出发，在 道德、企业文化、规章、制度等激励与约束手段的基础上，突出强调具有“刚性”特点的管理技术性手段，最大限度地保证企业健康、高效的发展。
2.5建立能力素质模型
2.5.1建立能力素质模型的基本操作步骤
第一步：建立公司能力素质模型，即在分析公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的能力素质。基本流程为：选定职位 选择绩优人员 关键行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型。
第二步：建立测评系统，即根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效判断个人是否具备所需要的能力素质条件及发展潜力的测评工具。常用测评方法有：胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等）、针对性行为事件访谈（据模型中的各项指标进行深入访谈）、通用性问卷调查、其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等）。基本流程为：对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 最后确认素质模型。
第三步：建立应用体系，即根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如战略性人才规划、人 员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯规划、继任者计划等：再如按 照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。
2.5.2、企业能力素质模型应用举例
根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。
3、结束语
市场的竞争归跟结底是人才的竞争。在工程的开发过程拥有众多的环节，涉及面非常广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作。要完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的人力资源队伍。所以企业必须做好选才、育才、用才、留才的工作。在这个过程中，建立有效的“能力素质模型”，优化企业的人力资源管理工作，更好地发展企业经济。
关键词：人力资源；建议
1、企业人力资源管理存在的问题
1.1 差异性
现代企业一般分为很多专业的人员，战略专业型企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划，福利制度等任务的认识程度不够。战略多元型企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计，员工的培训，薪酬制度，福利保障制度方面较其他两种类型企业要重视得多。
1.2 员工招聘
大多数企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主。通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小集团；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。
1.3员工培训
大多企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。
1.4企业的员工薪酬
国内著名的太和管理顾问的薪酬调查结果发布，战略多元化的公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。
大部分员工对现行的薪酬制度较不满意。主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留驻人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。
1.5 行业的员工绩效
有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如加薪、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证雇员在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用来作为发放奖金或工资、晋升等的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面。
人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。
2、加强人力资源管理建议
2.1建立科学有效的培训机制
企业应专门设立培训部门，针对企业员工的年龄、学历结构和企业急需的人才类型，制定出短期和中长期培训计划。要加强“职后教育”，即在学校先学习与相关的某个专业，然后在工作实践中积累丰富的经验，同时再不断接受针对性的专业培训。
人才不应只是接受大学单一的本科教育，高校毕业生在校学习的大多是理论知识，进入企业后只有经过实践锻炼才能从“毛坯”变为“骨干”。因此对这些新员工可进行分层次、分层面的集中授课，采取“师徒制”（“导师制”）等形式进行专业知识、技能和企业文化等方面的培训。对中高级人员可采用案例分析法、角色扮演法、公文筐处理训练等方法。
另外，培训项目应该根据市场状况的变化及时更新，只有对企业人员进行持续的培训和教育才能促进企业的繁荣进步，提高企业的竞争优势。
2.2从员工招聘开始注意对专业人才的吸收，不惜重金聘用知识层次较高，专业素质过硬的项目策划、融资，管理人员和营销人员。
在未来知识层次较高，专业素质过硬的项目策划、融资，管理人员和营销人员为公司所创的利润会远远盖过公司为其付出的成本；如某企业重金吸纳人才甚至从别的公司挖人，比如著名的“海盗计划”。正是因为如此注重人才，使得企业了源源不断的人力资源，从而成就行业老大地位。
2.3设计科学合理的绩效考核与薪酬制度
2.3.1提高企业内部人员绩效是提升企业价值的重要手段。绩效管理首先是为每一个员工设定了核心工作目标，其次才是向管理者提供了考核员工的方法。绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。考核的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
绩效管理可以从下述三方面着手：①促进绩效考核观念的转变和对考核体系的理解。制度设计，理念先行！先有正确的理解，才能有效地执行。②加强考核制度对考评人行为的约束。考评人的考核指标设计中宜增加对其考核行为评价的指标。③打分表法与关键事件相结合。将关键事件结合到打分法中，用关键事例佐证分数。
2.3.2薪酬管理是价值体现。薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括其实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。
一个岗位的薪酬水平要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。进行行业薪酬调研是比较普遍的企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。专业的第三方调研机构有一套标准的调研体系和方法，可保证调研结果的准确性、可比性和参考性。 薪酬体系设计时应综合考虑职责、能力和绩效。薪酬支付包括固定现金收入与变动收人的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。薪酬体系要与绩效评价体系相结合。薪酬中的变动收入是薪酬体系和绩效评价体系两者之间的一道桥梁，应通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入。
员工的付出与回报如果失去平衡，那么其工作原动力则不足。个别员工会跳槽到竞争对手处，留下来的也只是消极怠工。因此建立与绩效挂钩的薪酬机制，才能拴心留人、激励人。科学合理的薪酬体系应使员工与企业共同分享企业发展带来的收益，不能只重视员工的短期工作业绩，应该把短、中、长期效益有效地结合起来；遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，把员工的贡献、能力和责任作为制定薪酬标准的依据。确定企业内部各岗位的相对价值，对不同岗位类型的员工采用不同的薪酬考核手段。
针对业务/销售人员，实行以业务量考核为主的综合考核，设计基本工资+业务提成×考核系数的薪酬体系。在考核系数中增加客户满意度和员工自身知识学习等因素。这样既有利于提高业务水平和员工的积极性，又有利于企业 的长期发展。
针对高层管理人员可实行基本工资+岗位目标管理考核系数。对一般管理人员实行基本工资+岗位工资×公司绩效系数×部门目标管理考核系数×个人绩效考核系数。管理者在组织层级结构中，位置越靠近上层，基本工资在薪酬总额中所占的比例越低。而一般管理人员可以通过上级、同级、下属和客户对其从德、能、勤、绩四方面进行360°绩效考核。
针对工程技术人员则采取计量工资制，对从事项目周期长的工程技术人员可按照一般管理人员方法进行绩效考核，支付薪酬。
2.4构建与其经营管理特点相适应的激励与约束机制。
从所有者角度讲，企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，亡羊补牢的可能性较小，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，企业的销售奖励相对较高单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。因此，在设计企业员工的激励与约束机制时，必须强调其高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。从这个角度出发，企业员工的激励与约束机制，不能仅仅停留在通过道德、荣誉、信念、企业文化等“合情”和“自律”的手段来激励和约束员工因为这种“为义而为”、“不愿违规”的结果带有强烈的主观性，是不可能持久发生效应的；同时，企业员工的激励与约束机制也不能终止在通过各种规章制度把企业的员工激励和约束在“合理”和“他律”的层面上，因为相应的“为利而为”、“不敢违规”的结果是缺乏抗风险性的。考虑到企业经营管理的特点，其激励与约束机制必须通过各种有效的管理技术性手段和各种技术化的制度来行使，以确保“激励”的可靠性和“约束”的强迫性，最终使企业员工的行为与结果“精确化”。
例如，现代财务管理制度中通过电脑密码设置管理权限、封闭式招标、程序化的采购流程、上下班打卡、ERP中工作流程有序化管理以及业务执行的会签程序等，就是典型的应用管理技术性手段的激励与约束方式。再如，将经营者的财产进行具有法律效力的经营责任财产抵押，在售房合同文本中加盖内容为“律师提醒：销售人员所做的一切口头承诺均无效”的印章，借助消费者对销售人员进行相关约束，或者将企业对经营者经营 益的承诺事先进行有效的司法公证等，就是将制度技术化的激励与约束方式。这种激励与约束机制具有确定性、可靠性和强制性的特点，其所需要的相关监督和控制的 成本也较低，可以使企业员工激励与约束的过程和效果受主观因素的影响降为最小，其结果比较符合企业经营管理的特点。一言以蔽之，构建企业员工 的激励与约束机制必须从高可靠性和抗风险性出发，在 道德、企业文化、规章、制度等激励与约束手段的基础上，突出强调具有“刚性”特点的管理技术性手段，最大限度地保证企业健康、高效的发展。
2.5建立能力素质模型
2.5.1建立能力素质模型的基本操作步骤
第一步：建立公司能力素质模型，即在分析公司的发展要求和企业文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比，提取企业需要的能力素质。基本流程为：选定职位 选择绩优人员 关键行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型。
第二步：建立测评系统，即根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效判断个人是否具备所需要的能力素质条件及发展潜力的测评工具。常用测评方法有：胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等）、针对性行为事件访谈（据模型中的各项指标进行深入访谈）、通用性问卷调查、其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等）。基本流程为：对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 最后确认素质模型。
第三步：建立应用体系，即根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。如战略性人才规划、人 员甄选调配、绩效管理、薪酬管理、培训开发、职业生涯规划、继任者计划等：再如按 照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等。
2.5.2、企业能力素质模型应用举例
根据公司战略制定人力资源战略，包括人力资源规划和人力资源政策。
3、结束语
市场的竞争归跟结底是人才的竞争。在工程的开发过程拥有众多的环节，涉及面非常广，这其中既有复杂的技术性工作，又有头绪纷繁的管理工作。要完成这样一项综合性的工作，需要有一支结构合理、配合默契的人力资源队伍。所以企业必须做好选才、育才、用才、留才的工作。在这个过程中，建立有效的“能力素质模型”，优化企业的人力资源管理工作，更好地发展企业经济。