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摘要：绩效考核是医院人力资源管理的重要组成部分，合理的绩效考核可以充分发挥医院员工的工作潜能，提高他们的工作积极性。有鉴于此，无论是医院管理者还是医学界都对医院的绩效考核有深入地研究。笔者对其所在医院实施的绩效考核方案作了简要地阐述，并指出了当前我国医院绩效考核中存在的不足以及改革的方案。
关键词：绩效考核 奖金分配制
一医院绩效考核的基本内容
1医院绩效考核的涵义医院绩效考核是指通过系统的方法、原理来评价和测量医院员工在本职岗位上的工作行为和工作结果。绩效考核是医院管理层与员工进行有效沟通的重要形式，绩效考核所提供的信息有助于医院判断应当作出何种晋升或薪酬等方面的决策，同时也为医院依据员工所表现出来的优点和缺点制定员工的个人职业发展规划提供了标准。
2医院绩效考核的原则把握好绩效考核的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，应合理的绩效考核坚持以下原则：公开、公正的原则，指要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有员工做到一视同仁；科学评价的原则，指正确运用现代化科技手段，准确地评价各级、各类员工的行为表现；简单、易操作的原则，指考核标准要简单、易操作，便于管理人员实施考核，并且尽可能用较少的精力投入，达到比较好的考核效果；注重绩效的原则，在实施考核时，要把绩效作为考核的重点，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率上；分类别与分层次考核的原则，指在绩效考核中，要对不同类型和不同等级的人员制定不同的考核标准和考核方法。
3绩效考核在医院管理中的意义
⑴绩效考核的内容涉及面广，常从员工的德、能、勤、绩等方面综合评价，可以有效的评价员工的工作能力，并且可以用绩效考核来作为决定人员任用的重要依据。
⑵可以制定和完善职工培训计划根据个人绩效考核的结果，发现个人的优点和差距，增加员工的自我认识，修正个人的职业发展计划，提高员工的素质。
⑶可以更大程度地发挥员工的工作潜能完善的绩效考核体现了按劳分配、效率优先的原则，只有贡献大、效率高的员工才是绩效考核的优秀者。因此，有利于员工争相把着重点放在工作效率和质量上，有利于提高员工的工作热情。
⑷有利于促进医院领导与员工的双向沟通合理的绩效考核能够形成和谐的医院文化氛围，加强了与员工的沟通，增强了医院的向心力和凝聚力。
二医院的背景
广州医学院附属肿瘤医院座落于风景秀丽、空气清新的白云山下，医院环境优美，是集医、教、研为一体的市级肿瘤专科医院。1985年7月到今,经过二十年的建设，医院的规模、仪器设备、技术力量、业务水平都得到迅速的发展和提高，2006年1月20日成为广州医学院直属附属医院。我院编制床位500张，其中医务人员340名，包括高级职称专业技术人员55名（正高14名、副高41名），硕士导师10名，拥有一批国内知名专家、留学归国人员及博士、硕士毕业生，组成了一支技术精湛的医疗技术骨干队伍。全院占地三万多平方米，绿化占地面积43%，新病房大楼配置了各种现代化的医疗、生活设施，给患者提供了舒适、花园般的住院环境。
我院以“团结、严谨、开拓、奉献”为医院院风；以医疗为中心，科研、教学并重为方向；以病人为中心，创优质高效服务为宗旨；努力提高医疗工作质量。为了迅速提高临床诊治、科研、教学水平,医院加大了配置先进医疗设备的投入力度。并建立了医院管理的电脑网络、图书、信息服务，有力地提高了医院的管理水平，促进了医院业务技术的发展。
三我院的绩效考核方案
以上介绍了有关医院绩效考核的基本内容以及广州医学院附属肿瘤医院的背景资料，下面笔者主要阐述此医院与绩效考核有关的主要方案-奖金分配制。
本院坚持以工作数量、医疗质量和病床使用率、诊断符合率、抢救成功率、临床治愈率和病人满意度等为主要指标的效率型管理模式，制定了多劳多得、优劳优得的绩效奖金分配方案。其主要内容包括：
1在实施奖金分配方案之前，对整个医院以及相关科室创造的收入和产生的成本进行了全面的测算，建立了以医院的总收入和总成本、各科室的单位收入和成本核算为基准，以科室为单位进行分配的制度。
2奖金分配实行分级发放，医院根据各科室的考核情况把奖金总额发放到各科室;各科室负责人对实发奖金总额，根据科室内人员的实际贡献、责任和工作量进行自主分配。医院对科室的内部分配只给出指导性原则，各科室根据自己的实际情况制定具体的考核分配方案。
3每月由财务科对各科室的经济指标进行核算，再由行政职能科室对各科室的医疗质量指标、服务指标和医德医风指标等进行考核（无经济指标科室以综合目标为主要考核内容）
4业务科室根据医院规定的提成比例发放其奖金；行政、药剂、后勤科室与行政管理人员的奖金均有财务科计算，科负责人审核后发放。
5科主任的奖金分配科室主任作为部门管理人员，同时又是科室二级分配的考核者和分配人，其奖金的分配不同于一般员工的奖金分配方案。医院按照科室主任所在科室当月的人均奖金数作为考核科主任的月度奖金的基数。科主任的月度奖金等于所属科室人均实发奖金数*固定系数（例如200%）*变异系数（例如50%--200%之间，有专门的绩效考核办公室确定）。
6凡休假（公休假、探亲假、病假、事假、产假等）的人员，不享受在休假期间的奖金待遇。医院不再扣发，由科室负责人支配，但不能发给休假人员本人。
以上简要介绍了我院的奖金分配方案。当然有一些细节问题如医院规定的各科室的提成比例，各科室药品收入占业务收入的比例，对达标科室或未达标科室实施的奖惩措施等等限于篇幅没有涉及。
四 当前我国医院绩效考核中存在的缺陷及其改革方案
笔者根据其所在医院绩效考核中存在的不足以及当前我国许多医院的现实情况，尝试指出了医院绩效考核中存在的一些缺陷。
1对考核定位的模糊与偏差
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。但是在许多医院，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，通常使考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力。因此医院的人力资源部门应该通过各种方式使员工明确绩效考核的目的。使他们明白通过绩效考核可以了解和检验员工和各个科室的绩效情况，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和医院管理的改善；绩效考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
2绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。笔者发现，现在一些医院在制定绩效指标时随意性太大，即不与医院总体的战略目标相结合，也不与科室的经营目标相结合，而是很笼统地制定一些考核条件，常常使员工感到无所适从。因此，必须考虑考核指标的适用性。在确定考核指标时一定要简便、易操作，并且针对岗位特点突出要点，注重经济指标和社会指标的相结合。
3考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。比如，一些医院考察员工的医德医风，主要由医院的职能部门来考核。而更科学和准确的考核主体应该是就医的顾客。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
4绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
由于许多医院没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。合理的方法应该是：在考核之前，医院的主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
制定合理的绩效考核方案，需要医院、科室和员工三方共同的努力，只有结合医院、岗位和员工的实际与特点来制定绩效考核方案，把绩效考核的方方面面都考虑到，才能真正发挥出绩效考核在医院人力资源管理中的重要作用。
关键词：绩效考核 奖金分配制
一医院绩效考核的基本内容
1医院绩效考核的涵义医院绩效考核是指通过系统的方法、原理来评价和测量医院员工在本职岗位上的工作行为和工作结果。绩效考核是医院管理层与员工进行有效沟通的重要形式，绩效考核所提供的信息有助于医院判断应当作出何种晋升或薪酬等方面的决策，同时也为医院依据员工所表现出来的优点和缺点制定员工的个人职业发展规划提供了标准。
2医院绩效考核的原则把握好绩效考核的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，应合理的绩效考核坚持以下原则：公开、公正的原则，指要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有员工做到一视同仁；科学评价的原则，指正确运用现代化科技手段，准确地评价各级、各类员工的行为表现；简单、易操作的原则，指考核标准要简单、易操作，便于管理人员实施考核，并且尽可能用较少的精力投入，达到比较好的考核效果；注重绩效的原则，在实施考核时，要把绩效作为考核的重点，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率上；分类别与分层次考核的原则，指在绩效考核中，要对不同类型和不同等级的人员制定不同的考核标准和考核方法。
3绩效考核在医院管理中的意义
⑴绩效考核的内容涉及面广，常从员工的德、能、勤、绩等方面综合评价，可以有效的评价员工的工作能力，并且可以用绩效考核来作为决定人员任用的重要依据。
⑵可以制定和完善职工培训计划根据个人绩效考核的结果，发现个人的优点和差距，增加员工的自我认识，修正个人的职业发展计划，提高员工的素质。
⑶可以更大程度地发挥员工的工作潜能完善的绩效考核体现了按劳分配、效率优先的原则，只有贡献大、效率高的员工才是绩效考核的优秀者。因此，有利于员工争相把着重点放在工作效率和质量上，有利于提高员工的工作热情。
⑷有利于促进医院领导与员工的双向沟通合理的绩效考核能够形成和谐的医院文化氛围，加强了与员工的沟通，增强了医院的向心力和凝聚力。
二医院的背景
广州医学院附属肿瘤医院座落于风景秀丽、空气清新的白云山下，医院环境优美，是集医、教、研为一体的市级肿瘤专科医院。1985年7月到今,经过二十年的建设，医院的规模、仪器设备、技术力量、业务水平都得到迅速的发展和提高，2006年1月20日成为广州医学院直属附属医院。我院编制床位500张，其中医务人员340名，包括高级职称专业技术人员55名（正高14名、副高41名），硕士导师10名，拥有一批国内知名专家、留学归国人员及博士、硕士毕业生，组成了一支技术精湛的医疗技术骨干队伍。全院占地三万多平方米，绿化占地面积43%，新病房大楼配置了各种现代化的医疗、生活设施，给患者提供了舒适、花园般的住院环境。
我院以“团结、严谨、开拓、奉献”为医院院风；以医疗为中心，科研、教学并重为方向；以病人为中心，创优质高效服务为宗旨；努力提高医疗工作质量。为了迅速提高临床诊治、科研、教学水平,医院加大了配置先进医疗设备的投入力度。并建立了医院管理的电脑网络、图书、信息服务，有力地提高了医院的管理水平，促进了医院业务技术的发展。
三我院的绩效考核方案
以上介绍了有关医院绩效考核的基本内容以及广州医学院附属肿瘤医院的背景资料，下面笔者主要阐述此医院与绩效考核有关的主要方案-奖金分配制。
本院坚持以工作数量、医疗质量和病床使用率、诊断符合率、抢救成功率、临床治愈率和病人满意度等为主要指标的效率型管理模式，制定了多劳多得、优劳优得的绩效奖金分配方案。其主要内容包括：
1在实施奖金分配方案之前，对整个医院以及相关科室创造的收入和产生的成本进行了全面的测算，建立了以医院的总收入和总成本、各科室的单位收入和成本核算为基准，以科室为单位进行分配的制度。
2奖金分配实行分级发放，医院根据各科室的考核情况把奖金总额发放到各科室;各科室负责人对实发奖金总额，根据科室内人员的实际贡献、责任和工作量进行自主分配。医院对科室的内部分配只给出指导性原则，各科室根据自己的实际情况制定具体的考核分配方案。
3每月由财务科对各科室的经济指标进行核算，再由行政职能科室对各科室的医疗质量指标、服务指标和医德医风指标等进行考核（无经济指标科室以综合目标为主要考核内容）
4业务科室根据医院规定的提成比例发放其奖金；行政、药剂、后勤科室与行政管理人员的奖金均有财务科计算，科负责人审核后发放。
5科主任的奖金分配科室主任作为部门管理人员，同时又是科室二级分配的考核者和分配人，其奖金的分配不同于一般员工的奖金分配方案。医院按照科室主任所在科室当月的人均奖金数作为考核科主任的月度奖金的基数。科主任的月度奖金等于所属科室人均实发奖金数*固定系数（例如200%）*变异系数（例如50%--200%之间，有专门的绩效考核办公室确定）。
6凡休假（公休假、探亲假、病假、事假、产假等）的人员，不享受在休假期间的奖金待遇。医院不再扣发，由科室负责人支配，但不能发给休假人员本人。
以上简要介绍了我院的奖金分配方案。当然有一些细节问题如医院规定的各科室的提成比例，各科室药品收入占业务收入的比例，对达标科室或未达标科室实施的奖惩措施等等限于篇幅没有涉及。
四 当前我国医院绩效考核中存在的缺陷及其改革方案
笔者根据其所在医院绩效考核中存在的不足以及当前我国许多医院的现实情况，尝试指出了医院绩效考核中存在的一些缺陷。
1对考核定位的模糊与偏差
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。但是在许多医院，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，通常使考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力。因此医院的人力资源部门应该通过各种方式使员工明确绩效考核的目的。使他们明白通过绩效考核可以了解和检验员工和各个科室的绩效情况，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和医院管理的改善；绩效考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
2绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。笔者发现，现在一些医院在制定绩效指标时随意性太大，即不与医院总体的战略目标相结合，也不与科室的经营目标相结合，而是很笼统地制定一些考核条件，常常使员工感到无所适从。因此，必须考虑考核指标的适用性。在确定考核指标时一定要简便、易操作，并且针对岗位特点突出要点，注重经济指标和社会指标的相结合。
3考核关系不够合理
要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。比如，一些医院考察员工的医德医风，主要由医院的职能部门来考核。而更科学和准确的考核主体应该是就医的顾客。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
4绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
由于许多医院没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。合理的方法应该是：在考核之前，医院的主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
制定合理的绩效考核方案，需要医院、科室和员工三方共同的努力，只有结合医院、岗位和员工的实际与特点来制定绩效考核方案，把绩效考核的方方面面都考虑到，才能真正发挥出绩效考核在医院人力资源管理中的重要作用。