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「他是39年的零售老兵，操盘近50亿的企业，还是国家处级干部，在国有体制里敢于改革求新，打破“国企做不好零售”的魔咒。」

　　提到超市发，零售圈无人不知。
　　这家公司跟其他零售公司不太一样，是全国少见的纯国资零售企业。公司成立于1956年，前身是海淀副食品公司，1994年更名超市发，1999年改制为超市发连锁股份有限公司，是北京市第一家商业改制的企业，2003年引入物美和大商两个股东，国资持股34.7%，到2016年又把股份回购，变成纯国资企业延续至今。
　　提到国有企业做零售，很多人心里都有个问号，国企做零售表现都比较差，更不提能有什么创新。但是超市发给了不一样的答案。
　　这几年，超市发从外到内都在持续创新和升级，对内通过各种新零售业态布局和新型门店改造，对外不受限于体制，完全自主经营，最大程度地保持开放。对外通过合纵连横，与罗森等零售商合作开店，对超市上下游的供应商也是完全开放的姿态，敢于尝试新技术，比如同汉朔科技合作的数字标签。
　　超市发2018年的销售额达47.8亿，在中国零售百强榜上排名第81位，在快消品行业排名第39位。这个有63年历史的老国企持续焕发着活力，每年依然在持续稳健增长。
　　这些成绩的背后自然离不开超市发当家人李燕川。提到李燕川董事长，大家都能说出好多头衔和标签，“国家处级干部”“中国连锁经营协会副会长”“北京连锁经营协会会长”“改革开放四十年功勋卓越人物“等等。
　　除了以上这些抬头，还有两个值得我们了解的标签，“八零年参加工作，39年零售老兵”“工作39年只服务一家企业”，满足这两个条件的零售人，屈指可数。
　　李燕川出身军人家庭，父亲是渡过江的抗美援朝老兵，从小在部队大院长大，家里无人从商。他1980年参加工作便投身零售企业，可谓弃戎从商，一干就是39年。
　　这位有39年经验的零售老兵，如今操盘着近50亿的企业，在国有体制里敢于改革求新，打破“国企做不好零售”的魔咒。

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「超市发通过区域深耕，旗下161家店覆盖六大零售业态，通过门店升级改造，一改国企零售“傻土low”的形象，还成为坪效王和新零售标杆。」

　　1月15日，随着北京的西山家园罗森便利店开业，超市发门店数量达到161家。旗下门店基本覆盖北京市场，超过一半的店集中在海淀区，除北京区域外，在张家口还有22家店。

　　超市发早在13年前就实施了双向物流，一方面把张家口市张北县的蔬菜供给北京，另一方面在张家口开设门店，服务消费者。当初5个年轻人的拓荒团队，如今在张家口开到22家店。
　　超市发店铺的类型有六种：
　　第一种是综合超市，面积在3000到4000平方米。北京双榆树店就属于这个业态。这家店是远近闻名的坪效王，门店只有4200平方米，2018年销售额3.15亿，坪效高达7.5万/年。这种高坪效的店，超市发还有很多。综合超市的定位是顾客能够一站购齐。
　　第二种业态是食品超市，面积在1000到2000平方米。超市发蓝润店是个典型的食品超市，2016年门店升级改造，当时引起了业界很大的轰动，认为零售的前沿性都在蓝润店体现出来了。这家店主要顾客是清华北大的师生，从装修风格到商品的组织都跟其他门店不一样。
　　第三种业态是生活超市，面积在500到1000平米，产品是从超市发现有产品中挑选出头部商品，满足高端人群的需求，装饰装修营造温馨居家的感觉。海淀区知识分子比较多，对此较为在意。
　　第四种业态是生鲜超市，满足的是大爷大妈这些老年群体需求，这部分消费者购物特征与年轻人差异非常大，买商品喜欢捏一捏、看一看、比比大小。生鲜超市60-70%的商品是散卖的，而生活超市是没有散卖的商品。

　　用心经营绝对不是停留在嘴上的，建立义工队，组织社区活动，教消费者各种生活技能，免费理发维修，尤其是在门店的产品和布局上，强调对老年群体的特殊关怀，这些都让北京消费者对超市发有很高的认同度和感情。这恰恰是零售企业最大的壁垒，要做好其实并不容易。

　　第五個业态是社区店，面积在100到200平米之间，这并不是很多人误以为的便利店。虽然跟便利店面积差不多，但超市发把它定位为只卖果菜生鲜商品的社区零售店，满足周围500米的顾客，服务买菜不愿走远路的老年顾客。超市发在知春里有一个72平米的社区店，只服务三栋楼的顾客，日商就高达12000元。 　　超市发最后一个业态是便利店，叫超市发·罗森，是2017年8月跟罗森达成战略加盟合作的新业务。一年半的时间，开了20家店。李燕川希望通过跟罗森合作，可以学习其商品结构和管理能力，而超市发提供给罗森的是作为国企的资源优势。李燕川一直强调，超市发不追求开店速度， 2019年计划开设10家超市发·罗森店。
　　在合作中，李燕川还做了另外一件事，在罗森售卖产品的功能基础上，对门店进行改造，做服务的场景延伸，比如开设150平方的共享书房，提供让学生静下来踏踏实实看书的地方，还可以作为举办活动的场地。这里曾举办过乐队演出、学生诗词朗诵培训等活动。另外引入茶饮鹿角巷和鲜花等零售品类，做成24小时店。目前升级后的便利店已有3家。

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「超市发无论何种零售业态，除了做标准化和运营体系，更坚持做“有温度的零售”。用心经营绝对不是停留在嘴上的，建立义工队，组织社区活动，教消费者各种生活技能，免费理发维修，尤其是在门店的产品和布局上，强调对老年群体的特殊关怀，这些都让北京消费者对超市发有很高的认同度和感情。这恰恰是零售企业最大的壁垒，要做好其实并不容易。」

　　自2017年开始，超市发着手“千店千面”改造计划。李燕川提出了做“有温度的零售”。门店标准化的东西在减少，因为每个店客群不一样，除了服务中老年人群，还要满足年轻消费群体。

1. 服务“30-50岁家庭女性”的双榆树店改造

　　双榆树店是7.5万的坪效王，销售额为什么能这么高？因为其背靠大型居民区，这个店重点服务30-50岁的家庭女性。围绕家庭女性消费者自身、其儿女和父母的需求，超市发增加了乐高玩具，200平方米老年服装销售区、及化妆品。另外，双榆树店把水果蔬菜的销售面积扩大了30%。客单价成功提升到95元/单，在超市客单价中属于高水平。李燕川还提到，双榆树店还有个欠缺的地方是没有停车场，否则销售额还能提高30%。
　　除了品类升级，双榆树店的员工跟顾客形成了情感建立。员工知道张大爷的儿子回家，李大妈家闺女在哪工作，顾客黏性非常强。作为国企，会承担很多社会责任，超市发有60支义工队伍，大店约包十户，小店包五户，来照顾孤寡老人和残疾人，儿女少的老年人也算在服务对象里面。除了定期送东西慰问，还要定期去聊天，帮忙搞家务，过年过节帮助贴红贴、喜字贴、福字等等，这种感情非常深。而中国人恰恰是很重感情的，这种潜移默化的东西使得顾客跟超市发黏性很强。假如超市发周围开了其他新超市，这些顾客会主动把对方的产品结构和价格信息都告知超市发，成为免费信息员。

2. 服务八大院校学生，极具时尚度和科技感的学院路店改造

　　除了服务家庭女性的双榆树坪效王，超市发还有极具时尚度和科技感的网红店——学院路店。这家店原来2400平米，现在2100平米，其他300平拿出来做了四个区域，分别是罗森便利店、赛百味、快乐柠檬和书吧，变成24h销售营业店。

　　超市发在发展的过程中，有很多外部的诱惑，成立初期定位于满足海淀区居民的社区需求，反而让李燕川更加坚持聚焦主业，成就了超市发“社区第一店”的招牌。

　　学院路店是八大院校的集中区，周围有科技大学、地质大学、语言学院、北大清华、矿院、航天航空大学和北医大。改造前这家店销售不差，但是没有清晰的客群规划，现在超市发把这个店主打成服务年轻人的店，时尚+科技的结合，店里所有的装修装饰突出绿和橘黄，绿色代表生鲜，橘黄代表面包和主食，与主打商品呼应，还更新了品牌logo。除了颜色搭配，迎合了年轻人喜欢的话语牌，比如“不吃饱了怎么减肥啊”，“吃的好不是罪”等诙谐幽默的语言。顾客进店有两大亮点，一个是形象墙，很多学生主动拍照，另外门店设置了九个自助服务和无人设备，充满科技感，深受学生和年轻人喜欢。
　　九大自助服务包括：
　　人脸识别的存包柜
　　自助饮料机
　　自助照相：主要是拍摄各类证件照，解决社区消费者拍照难的问题
　　自助洗衣：现场自助办理收衣服，统一到洗衣工厂清洗，洗完放回设备，会发送手机短信，提示顾客来取衣。
　　自助回收手机：设备会自动提问，通过识别手机品牌、购买年份、磨损程度等自动估价，能做到跟市场上二手手机一样合理的价格。
　　自助收银
　　自助称重
　　自助打印
　　自助咖啡

3. 服务老北京人的玉泉路店改造

　　玉泉路店是在长安街的沿线上，老人、老北京人比较多，超市发把这家店打造成一个“京范儿”超市，里边所有的设计都围绕雕梁、窗花、红墙绿瓦、梅花等老北京元素。这家店除了卖生鲜果菜，还引进了同仁堂、稻香村等北京老字号品牌，保留卖包子、炒肝等餐饮区，引来不少零售同行径向参观学习。
　　这些门店的改造就是超市发的千店千面工程，聚焦门店周围1.5-2公里之内的顾客群，分析他们的年龄、喜好、主控问题，生活和购物方式，这样下来能满足60%左右的顾客。
　　2019年，超市发还会在海淀区改造菜市场。对门店的改造升级，李燕川從来就没有停止过。

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「开放态度运营新的技术和工具，通过大数据分析，更好地服务顾客」

　　李燕川提出科技助力零售，除了传统的零售经营，还要有新的技术工具。比如实施汉朔科技的电子价签，不仅是节省后期人工费用，还可以通过后台数据来分析如何抓住人，如何针对主要顾客群的问题来进行调整。
　　李燕川对外部技术保持较高的开发态度，他对很多零售商认为技术工具是骗流量骗数据的说法不以为然。他认为数据如果在自己这里没有价值，完全可以与外部合作伙伴合作，帮助分析顾客需求和生意，来优化商品，更好服务顾客，何乐而不为？

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「聚焦主业，专注优势业态，不盲目扩张」

　　超市发在发展的过程中，有很多外部的诱惑，成立初期定位于满足海淀区居民的社区需求，反而让李燕川更加坚持聚焦主业，成就了超市发“社区第一店”的招牌。
　　超市发至今一直聚焦在社区零售，不做房地产，不开大店。2000年跑马圈地，发展商业正当时，面对政府给的大面积店铺，李燕川都策略性地放弃了，而是退而求其次，选择了匹配超市发管理能力和采购体系的5000平以下面积的门店。
　　由于放弃各种诱惑，坚持做减法，超市发才没有被市场左右，不但成功避开了当前大卖场业态的经营困境，而且近50亿的年收入，有充足的现金流来支撑其开店计划和老店升级改造，稳健又从容。
　　这，也许就是零售最美的状态。
　　（本文撰写基于超市发董事长李燕川1月16日在开店邦“主任的饭局”活动的演讲）