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在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化。任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长，进而组建团队。
任何一个世界级品牌的产生都有自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式。苹果风靡全球手机市场，其秘诀是“用户体验至上”。海尔，中国民族工业成功的典范，从负债147万元人民币到全球营业额1016亿人民币，创造了20世纪中国的奇迹。
那么，海尔有没有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？
“海尔管理之剑”
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏非常熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种能够促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。
OEC日清日高管理法显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。因此，OEC日清日高管理法也被誉为“海尔管理之剑”。
每个人都是一个SBU
企业越大，问题就越多，就越不好管理。如何才能根治反应缓慢、步履蹒跚的大企业病？如何让员工充分发挥积极性与创造力，使企业的每一个细胞都充满活力？这是企业成长到一定规模之后，都将面临到的一个棘手问题。
海尔的做法是使得企业每个人都是一个公司，都能自主经营。海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。
所谓SBU，即战略事业单位Strategical Business Unit的英文缩写 。其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式。另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的。对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户需求无论怎么变化，企业都能抓住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。
在第八届“亚洲的未来”国际交流大会上，三洋电机的井植敏会长就对海尔的“SBU”管理思想评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！
“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
人单合一
产品运到仓库后，为何总是会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔美国贸易公司总裁兼CEO迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与定单并不合一。 随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。
人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。
迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍。
海尔这种独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式。每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货。如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来，资金的周转速度就会得到提高，企业的现金流就会变得十分充裕。
“倒三角”组织
传统企业的组织结构大多数都是“正三角”，看起来就像一个金字塔。这种组织具有很多弊病。为此，美国一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织。这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，但却鲜有尝试者。他们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。但海尔集团实现了突破，通过近七年的探索，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
张瑞敏表示：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
顾客驱动机制。这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
契约机制。这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。
“人单酬”机制。这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬。
“官兵互选”机制。“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化。任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。
“倒三角”组织给海尔带来了丰厚的回报。但是，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。因此，对于其他企业而言，不应该盲目地复制海尔模式，而应该秉持学习和开放的心态，才更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓。
任何一个世界级品牌的产生都有自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式。苹果风靡全球手机市场，其秘诀是“用户体验至上”。海尔，中国民族工业成功的典范，从负债147万元人民币到全球营业额1016亿人民币，创造了20世纪中国的奇迹。
那么，海尔有没有自己的模式呢？如果有，那又是什么呢？
“海尔管理之剑”
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏非常熟悉中国人的秉性，他知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。他认为：“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！”他想，中国的企业需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
于是，张瑞敏发明了被誉为“海尔管理之剑”的OEC（overall every control and clear）管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全方位”，“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人，每件事，每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。这是一种能够促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。
OEC日清日高管理法显示了张瑞敏对国情和对中国国民性格的深刻理解，既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。因此，OEC日清日高管理法也被誉为“海尔管理之剑”。
每个人都是一个SBU
企业越大，问题就越多，就越不好管理。如何才能根治反应缓慢、步履蹒跚的大企业病？如何让员工充分发挥积极性与创造力，使企业的每一个细胞都充满活力？这是企业成长到一定规模之后，都将面临到的一个棘手问题。
海尔的做法是使得企业每个人都是一个公司，都能自主经营。海尔把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。
所谓SBU，即战略事业单位Strategical Business Unit的英文缩写 。其本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造有价值和竞争力的订单。SBU经营作为一种倡导员工自我经营的领先的经营理念和经营方法，一方面赋予每个人一片独立创新的天地，可以最大限度地激发员工的潜能、创造性和积极性，实现了员工创新空间和自我价值实现的最大化，是一种真正的本能管理模式。另一方面，每个人都是一个市场，每个人又直接面对一个市场，每个人的报酬与他的市场订单直接挂钩，按效分配，体现了市场经济时代分配的公平性。
要成为SBU，每一个员工身上都肩负着四个目标：一、市场目标：以速度体现出市场竞争力，创造用户资源。二、市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标。三、市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示。四、市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。
SBU对员工来说，意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的。对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户需求无论怎么变化，企业都能抓住用户的心。
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里只知被动完成任务的僵化的螺丝钉。“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”张瑞敏一语道破螺丝钉心态的弊端。
在第八届“亚洲的未来”国际交流大会上，三洋电机的井植敏会长就对海尔的“SBU”管理思想评价说：张瑞敏不仅是中国的经营大师，也是世界的经营大师。日本的企业应该向海尔学习，从而也变成快马！
“SBU”一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创世界名牌的梦想和员工自我实现需求的有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
人单合一
产品运到仓库后，为何总是会产生积压库存？对于企业来说，库存就是癌细胞，有没有治疗妙方？这些问题困扰了海尔美国贸易公司总裁迈克很长时间。
2005年，在美国纽约原格林威治储蓄银行大楼——现美国海尔大楼，一篇文章启发了海尔美国贸易公司总裁兼CEO迈克的思维，文章刊载于英文版《海尔人》报，其观点是：只有真正做到“人单合一”，才能从根本上消灭库存。
于是迈克立即来到仓库，找来销售经理哈里，通过了解，发现哈里只关心销售额指标的完成，而根本不管仓库里是否积压了产品，迈克看到了问题的症结：人与定单并不合一。 随后迈克调整了对哈里的考核办法：先有客户定单，才能接受哈里的采购定单；哈里对所下定单的结果负责，库存损失与哈里的收入挂钩；下定单时进行评审，有库存的产品不允许再下定单。
人、定单与收入通过计算机系统管理实现的“人单合一”，使销售经理有了压力和动力。哈里更积极地往客户那里跑，力求让自己的定单下得准确。
迈克用同样的方法管理其他销售经理。结果是，这两个月与去年同期相比，海尔美国贸易公司管理、运输、仓储等各项费用都降低了至少一半，销售业绩却增长了近一倍。
海尔这种独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式。每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货。如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来，资金的周转速度就会得到提高，企业的现金流就会变得十分充裕。
“倒三角”组织
传统企业的组织结构大多数都是“正三角”，看起来就像一个金字塔。这种组织具有很多弊病。为此，美国一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织。这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，但却鲜有尝试者。他们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。但海尔集团实现了突破，通过近七年的探索，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
张瑞敏表示：“传统‘正三角’结构可以使组织很稳定，但是缺少活力。‘倒三角’不稳定，静态的‘倒三角’立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让‘倒三角’持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。”经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
顾客驱动机制。这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
契约机制。这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。
“人单酬”机制。这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬。
“官兵互选”机制。“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化。任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。
“倒三角”组织给海尔带来了丰厚的回报。但是，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。因此，对于其他企业而言，不应该盲目地复制海尔模式，而应该秉持学习和开放的心态，才更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓。