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摘要：在当前宏观经济下行形势下，电力市场需求增长趋缓，市场倒逼改革，基层电力企业遭遇了前所未有的考验。按照集团公司提出的“价值、绿色、法治、创新、责任”五大战略目标要求，作为集团下属第三级基层企业更要主动把握国家、集团公司的改革机遇，打好这场“提质增效”攻坚战。本文主要以集团第三级公司大唐雅安公司为例，探讨提质增效背景下如何实现集团第三级公司股权的有效治理。
关键词：提质增效 基层企业 股权治理
一、提质增效的大背景
提质增效是国资委和集团公司当前非常重要的一项工作。按照“三改一转一创新”的科学内涵来看，国企改革将主要集中于调整战略布局、深化股份制改革、健全法人治理结构、完善国有资产管理体制及国企领导方式等几个方向。新一轮电力体制改革提出了“三放开、一独立、三加强”的改革方向和实施路径，以机制设计代替机构调整，破解制约电力市场化交易的关键因素，力求构建一个“公平、开放、有序、竞争”的电力市场体系。对于身处电力行业的国有企业，需要不断加强管理创新、科技创新、结构优化，最终实现能源电力转型升级发展。
二、大唐雅安电力开发有限公司面临的形势
（一）外部形势复杂，挑战与机遇并存
经济新常态背景下，受经济大气候影响，基层企业经营面临着巨大的经营压力和风险，传统做法、习惯思维已经无法适应改革，对于组织机构不合理、经营效益较差的基层企业应加快企业内部重组，简化组织机构，通过体制机制改革、管理创新改变国有企业僵化的机制和体制，激发国有企业的活力。
（二）集团公司战略和基层企业可持续发展的内在要求
集团公司管理链条不断加长的当下基层企业更加迫切需要进行规范的公司法人、股权治理。大唐雅安公司自身存在股权多层级等情形，需对过于冗长的股权结构进行优化，提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险。同时按照国资委、集团的要求，合理构建内部组织结构。
三、集团第三级公司股权基本情况及在股权治理中存在的问题-以大唐雅安公司为例
（一）雅安公司股权基本情况
大唐雅安公司和大唐眉山电力开发有限公司（以下简称“大唐眉山公司”）成立于2009年10月，并于2013年10月16日合署办公，公司为比较典型的中小水电基层企业，大唐四川发电有限公司持大唐雅安公司、大唐眉山公司100%股权，其中大唐雅安公司持四川雅安大兴水力发电有限公司、四川天全锅浪跷水力发电有限公司、四川天全干溪坡水力发电有限公司、天全下村电力有限公司、天全始阳水力发电有限公司、天全切山水力发电有限公司、天全县盆带口水力发电有限公司、天全县天生桥水力发电有限公司、天全县两层岩水电开发有限公司、天全祥河水力开发有限责任公司、四川天全丰禾电力有限公司（含母公司、四川天全昂州河水力发电有限公司、天全县柏木河水力发电有限公司、天全新井沟电力有限公司）股权各100%，持大唐雅安水电开发有限公司70%股权。大唐眉山公司持大唐洪雅发电有限公司、马边世创阳坝水力发电有限公司股权各100%。
（二）股权治理中存在的问题
（1）股权层级多：雅安公司下属存在子公司和孙公司，眉山公司下属存在子公司，股权结构复杂。
（2）管理链条长，不便于管理。合署办公后只有一套管理机构及相应人员，要同时对外协调、对内管理多个法人主体事务，管理难度叠加。
（3）资源配置不佳：每一个单独的法人主体（电站）有单独的一套运维人员，不利于流域集控管理。
（4）成本等因素：某一个单独的法人主体（电站）盈利，不能弥补或抵减其他亏损法人主体（电站），所得税税负增加，相关税费无法统筹优化。涉及到以单独法人主体（电站）收费的项目每一个主体均要承担；需要在多个法人主体（电站）分摊的成本项目存在分摊原则合理合法性界定，容易产生税务风险。
四、集团第三级公司股权股权治理的初步思路
（一）总体思路
按照“价值思维、效益导向”核心理念，提出解决的思路，主动适应集团“一五八”发展战略要求，通过股权治理来“瘦身健体”提质增效，提高可持续发展能力、市场竞争能力。
（二）具体要求
（1）坚持“管理创新，流程再造”，推进企业治理体系为核心，推进“组织结构扁平化、管控方式科学化、项目管理精益化”。
（2）真正把基层企业做实，真正建成生产经营中心、安全管理中心、造价成本控制中心，全面提升管控能力和资源配置效率。
（3）控制好在建项目造价，管控好在役电站安全生产经营，扩大经营空间和利润。
五、集团第三级公司股权治理的实践途径和注意问题-以大唐雅安公司为例
（一）通过企业重组方式进行股权治理
由母公司“大唐雅安公司”对四川雅安大兴水力发电有限公司（大兴电站）进行吸收合并，作为大唐雅安公司的内部核算单位。
由母公司“大唐雅安公司”确定在天全县保留“四川天全丰禾电力有限公司（以下简称：丰禾公司）”，将天全县“天全昂州河电力有限公司”、“天全县柏木河水力发电有限公司”、“天全新井沟电力有限公司”3个孙公司并入保留的一级子公司“丰禾公司”；將天全县除四川天全干溪坡水力发电有限公司（以下简称：干溪坡公司）、四川天全锅浪跷水力发电有限公司（以下简称：锅浪跷公司）以外的7个子公司并入保留的一级子公司“丰禾公司”。合并完成后，保留的“丰禾公司”存续经营，其余被吸收合并的公司予以注销。
将大唐四川发电有限公司通过大唐眉山公司持有的“大唐洪雅发电有限公司”和“马边世创阳坝水力发电有限公司”的股权无偿划转到大唐雅安公司，将大唐洪雅发电有限公司和马边世创阳坝水力发电有限公司的股东由大唐眉山公司变更为大唐雅安公司，再由大唐雅安公司吸收合并大唐眉山公司，注销大唐眉山公司。 整合后，大唐四川发电有限公司持雅安公司100%股权。
（二）注意问题
（1）做好与天全县工商部门的衔接，确保“一照多址”不留遗留问题。
（2）做好与雅安市和天全县发改委衔接，確保将被合并企业的发电许可等经营资格划转到保留存续企业。
（3）做好与天全县国税局、地税局的衔接，力求达到资产划转零税负。
（4）与天全农行等债权人对接，落实债务担保或与债权人达成协议，承诺不会因合并而对任何债权人造成损害，确保被合并公司的债务能顺利划转到存续企业。
（5）同雅安电网公司沟通，在役电站电费结算与电费的回收，做好支流流域集控和送出工程与电网并网工作。
（6）在企业重组各项准备工作完成后，存续公司应及时依法提交变更资料，完成变更登记，被合并方依法提交注销资料，完成注销登记手续。
（7）全力争取税收优惠政策，包括增值税、营业税、土地增值税、契税、印花税、企业所得税。
六、集团第三级公司股权治理后的效果
通过以上股权治理，大唐雅安公司解决了目前股权结构带来的弊端，主要体现在：
解决了股权层级多的问题。股权整合后大唐雅安公司由下属17家子公司减少为6家子公司，不存在两个平行的集团第三级公司，使得股权优化，股权结构趋于简单。
解决了管理链条长，管理难度大的问题。股权整合后天全河流域十多个电站属于同一个法人主体，便于流域化生产经营管理，有利于与地方政府、电网公司工作沟通、协调。
解决资源配置不佳的问题。电站运维人员相互间调动，人力资源配置更加方便合理，同时有利于天全河流域电站探寻更加合适的流域集控管理和的生产管理模式，完善运行维护管理机制，合理利用好有限人力，提高生产效率。
大大降低了管理成本及公司所得税税负，整合前以单独法人主体（电站）收费的项目成本大大减少，规避了整合前潜在的税务风险。
通过股权治理，优化人力资源，提高管理质量、效率。整合后下属公司数量减少，管理链条缩短，资源配置趋于合理后，职能部门向企业管理发展。
通过基层企业股权治理前后的效果对比，不难看出，股权治理后公司提质增效效果显现，解决了股权层级多、管理链条长、资源配置不佳等问题；大大降低了管理成本，统筹优化了公司税负，优化了人力资源，提高了管理质量、效率。真正做到提质增效、亏损治理以及低效无效资产处理相结合，通过资源优化整合、结构调整，提高了资产质量，减少了亏损企业户数，同时降低经营管理成本，大力推动亏损企业专项治理工作，最终实现精准扭亏。
参考文献
[1]中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见（中发[2015]22号）
[2]中共中央、国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见 （中发〔2015〕9号）
关键词：提质增效 基层企业 股权治理
一、提质增效的大背景
提质增效是国资委和集团公司当前非常重要的一项工作。按照“三改一转一创新”的科学内涵来看，国企改革将主要集中于调整战略布局、深化股份制改革、健全法人治理结构、完善国有资产管理体制及国企领导方式等几个方向。新一轮电力体制改革提出了“三放开、一独立、三加强”的改革方向和实施路径，以机制设计代替机构调整，破解制约电力市场化交易的关键因素，力求构建一个“公平、开放、有序、竞争”的电力市场体系。对于身处电力行业的国有企业，需要不断加强管理创新、科技创新、结构优化，最终实现能源电力转型升级发展。
二、大唐雅安电力开发有限公司面临的形势
（一）外部形势复杂，挑战与机遇并存
经济新常态背景下，受经济大气候影响，基层企业经营面临着巨大的经营压力和风险，传统做法、习惯思维已经无法适应改革，对于组织机构不合理、经营效益较差的基层企业应加快企业内部重组，简化组织机构，通过体制机制改革、管理创新改变国有企业僵化的机制和体制，激发国有企业的活力。
（二）集团公司战略和基层企业可持续发展的内在要求
集团公司管理链条不断加长的当下基层企业更加迫切需要进行规范的公司法人、股权治理。大唐雅安公司自身存在股权多层级等情形，需对过于冗长的股权结构进行优化，提高决策效率、降低管理成本、规避财务风险。同时按照国资委、集团的要求，合理构建内部组织结构。
三、集团第三级公司股权基本情况及在股权治理中存在的问题-以大唐雅安公司为例
（一）雅安公司股权基本情况
大唐雅安公司和大唐眉山电力开发有限公司（以下简称“大唐眉山公司”）成立于2009年10月，并于2013年10月16日合署办公，公司为比较典型的中小水电基层企业，大唐四川发电有限公司持大唐雅安公司、大唐眉山公司100%股权，其中大唐雅安公司持四川雅安大兴水力发电有限公司、四川天全锅浪跷水力发电有限公司、四川天全干溪坡水力发电有限公司、天全下村电力有限公司、天全始阳水力发电有限公司、天全切山水力发电有限公司、天全县盆带口水力发电有限公司、天全县天生桥水力发电有限公司、天全县两层岩水电开发有限公司、天全祥河水力开发有限责任公司、四川天全丰禾电力有限公司（含母公司、四川天全昂州河水力发电有限公司、天全县柏木河水力发电有限公司、天全新井沟电力有限公司）股权各100%，持大唐雅安水电开发有限公司70%股权。大唐眉山公司持大唐洪雅发电有限公司、马边世创阳坝水力发电有限公司股权各100%。
（二）股权治理中存在的问题
（1）股权层级多：雅安公司下属存在子公司和孙公司，眉山公司下属存在子公司，股权结构复杂。
（2）管理链条长，不便于管理。合署办公后只有一套管理机构及相应人员，要同时对外协调、对内管理多个法人主体事务，管理难度叠加。
（3）资源配置不佳：每一个单独的法人主体（电站）有单独的一套运维人员，不利于流域集控管理。
（4）成本等因素：某一个单独的法人主体（电站）盈利，不能弥补或抵减其他亏损法人主体（电站），所得税税负增加，相关税费无法统筹优化。涉及到以单独法人主体（电站）收费的项目每一个主体均要承担；需要在多个法人主体（电站）分摊的成本项目存在分摊原则合理合法性界定，容易产生税务风险。
四、集团第三级公司股权股权治理的初步思路
（一）总体思路
按照“价值思维、效益导向”核心理念，提出解决的思路，主动适应集团“一五八”发展战略要求，通过股权治理来“瘦身健体”提质增效，提高可持续发展能力、市场竞争能力。
（二）具体要求
（1）坚持“管理创新，流程再造”，推进企业治理体系为核心，推进“组织结构扁平化、管控方式科学化、项目管理精益化”。
（2）真正把基层企业做实，真正建成生产经营中心、安全管理中心、造价成本控制中心，全面提升管控能力和资源配置效率。
（3）控制好在建项目造价，管控好在役电站安全生产经营，扩大经营空间和利润。
五、集团第三级公司股权治理的实践途径和注意问题-以大唐雅安公司为例
（一）通过企业重组方式进行股权治理
由母公司“大唐雅安公司”对四川雅安大兴水力发电有限公司（大兴电站）进行吸收合并，作为大唐雅安公司的内部核算单位。
由母公司“大唐雅安公司”确定在天全县保留“四川天全丰禾电力有限公司（以下简称：丰禾公司）”，将天全县“天全昂州河电力有限公司”、“天全县柏木河水力发电有限公司”、“天全新井沟电力有限公司”3个孙公司并入保留的一级子公司“丰禾公司”；將天全县除四川天全干溪坡水力发电有限公司（以下简称：干溪坡公司）、四川天全锅浪跷水力发电有限公司（以下简称：锅浪跷公司）以外的7个子公司并入保留的一级子公司“丰禾公司”。合并完成后，保留的“丰禾公司”存续经营，其余被吸收合并的公司予以注销。
将大唐四川发电有限公司通过大唐眉山公司持有的“大唐洪雅发电有限公司”和“马边世创阳坝水力发电有限公司”的股权无偿划转到大唐雅安公司，将大唐洪雅发电有限公司和马边世创阳坝水力发电有限公司的股东由大唐眉山公司变更为大唐雅安公司，再由大唐雅安公司吸收合并大唐眉山公司，注销大唐眉山公司。 整合后，大唐四川发电有限公司持雅安公司100%股权。
（二）注意问题
（1）做好与天全县工商部门的衔接，确保“一照多址”不留遗留问题。
（2）做好与雅安市和天全县发改委衔接，確保将被合并企业的发电许可等经营资格划转到保留存续企业。
（3）做好与天全县国税局、地税局的衔接，力求达到资产划转零税负。
（4）与天全农行等债权人对接，落实债务担保或与债权人达成协议，承诺不会因合并而对任何债权人造成损害，确保被合并公司的债务能顺利划转到存续企业。
（5）同雅安电网公司沟通，在役电站电费结算与电费的回收，做好支流流域集控和送出工程与电网并网工作。
（6）在企业重组各项准备工作完成后，存续公司应及时依法提交变更资料，完成变更登记，被合并方依法提交注销资料，完成注销登记手续。
（7）全力争取税收优惠政策，包括增值税、营业税、土地增值税、契税、印花税、企业所得税。
六、集团第三级公司股权治理后的效果
通过以上股权治理，大唐雅安公司解决了目前股权结构带来的弊端，主要体现在：
解决了股权层级多的问题。股权整合后大唐雅安公司由下属17家子公司减少为6家子公司，不存在两个平行的集团第三级公司，使得股权优化，股权结构趋于简单。
解决了管理链条长，管理难度大的问题。股权整合后天全河流域十多个电站属于同一个法人主体，便于流域化生产经营管理，有利于与地方政府、电网公司工作沟通、协调。
解决资源配置不佳的问题。电站运维人员相互间调动，人力资源配置更加方便合理，同时有利于天全河流域电站探寻更加合适的流域集控管理和的生产管理模式，完善运行维护管理机制，合理利用好有限人力，提高生产效率。
大大降低了管理成本及公司所得税税负，整合前以单独法人主体（电站）收费的项目成本大大减少，规避了整合前潜在的税务风险。
通过股权治理，优化人力资源，提高管理质量、效率。整合后下属公司数量减少，管理链条缩短，资源配置趋于合理后，职能部门向企业管理发展。
通过基层企业股权治理前后的效果对比，不难看出，股权治理后公司提质增效效果显现，解决了股权层级多、管理链条长、资源配置不佳等问题；大大降低了管理成本，统筹优化了公司税负，优化了人力资源，提高了管理质量、效率。真正做到提质增效、亏损治理以及低效无效资产处理相结合，通过资源优化整合、结构调整，提高了资产质量，减少了亏损企业户数，同时降低经营管理成本，大力推动亏损企业专项治理工作，最终实现精准扭亏。
参考文献
[1]中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见（中发[2015]22号）
[2]中共中央、国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见 （中发〔2015〕9号）