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作为海尔经营理念在日本的落地者和创新者，海尔集团副总裁、海尔亚洲国际株式会社总裁杜镜国对海尔战略、文化等的理解，非同一般。尤其是海尔亚洲国际正式成立后，整个东南亚市场成为一盘棋，更加考验着这位海外拓疆核心人物的韧性与智慧。过去，他怎样总结？未来，他如何出牌？
用创新来改造整个事业
《中外管理》：海尔“激活休克鱼”理论特别著名，在您这个海尔与三洋合作的最高执行者看来，三洋算是一条休克鱼吗？
杜镜国：“激活休克鱼”的理论此前是指兼并国内的一些工厂，此次我们并入的三洋是一个有着60年历史的世界500强公司，算是一条丰满肥硕的大鱼，尤其还是在日本市场实现，难度和困难更大。
《中外管理》：企业并购时机的选择是并购的关键。作为此次项目的实际操刀人，您回头来看，从海尔自身和外部环境分析，当时海尔是如何判定并购时机的？
杜镜国：其实，在我看来不是海尔设计了这个时机。“海洋项目”是在海尔、三洋合作十年的历史基础上展开的。彼此都十分熟悉，正赶上一个要卖一个想买，又都清楚各自的需求点在哪里，因此一拍即合。所以，在“海洋项目”谈判之初，我就给它做了定位，并非兼并或者收购，而是两家公司在现阶段一起为下一步要进入海尔的三洋员工规划一个美好的未来。在这个前提和原则之下，这么巨大复杂的项目，进展神速而且比较顺利。
《中外管理》：2012年年底，您因在与三洋合作中的出色表现而获得海尔“金锤大奖”，是总部对海尔亚洲“创业”和“创新”精神给予的高度肯定。对国际化中的“两创”精神，您是如何理解的？
杜镜国：“海洋项目”是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的跨国并购项目，也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。海尔从创立至今都强调，我们一直在创业。所以自海尔亚洲国际正式成立起，我就对员工讲：无论之前三洋的历史如何辉煌，大家创业的劲头还剩多少，从现在起我们一起开始新的创业。
在我看来，创新不是多深奥的词汇。在跨国经营中，会遇到各种问题，当没有现成的解决办法时，我们就要探索出一条新的解决之道。我认为，这就是创新，这一工作我们每天都在做。
当然，在日本市场，创新其实更困难。到家电商场一看，盖上商标，产品几乎一模一样。作为曾经的全球家电引领者，日本家电市场的规则化、模式化，无形中对创新有一种捆绑，因此更难。
《中外管理》：具体说，您认为创新的维度有哪些？核心和难点是什么？
杜镜国：创新的维度很多。我从未想用一种办法来维持现在的事业，而是要创新来改造整个事业，包括员工观念和组织架构等。当时并入三洋白电时，日方员工突然很迷茫：过去不用想的，现在需要想了；过去走的路，突然走不下去了。我就从这个最薄弱环节入手，导入目标体系，即每个部门、每个团队、每个经营者，都要有自己明确的目标。目标就是“单子”。“人单合一”的导入，就是人与目标的统一。
《中外管理》：目前日本“人单合一”双赢机制的导入进展如何？
杜镜国：我们刚刚开始。“人单合一”的前提是实现市场效益的增长，在这个前提下才能双赢。现在在整个事业里，有一些模块还不盈利，对这部分要分阶段进行。现在至少做到盈利部分与市场目标紧密挂钩。当然也有特殊，比如开发团队作为非盈利部门，也已引入了市场目标评价，实施了人单合一双赢机制。
不只关注物，更要关注人
《中外管理》：目前已经实现“三位一体”本土化模式（设计、生产、销售三位一体）的海尔亚洲国际，未来总体目标是？
杜镜国：海尔亚洲国际2012年实现9亿美元的销售，2013年目标是12.6亿美元，2015年15亿美元。
这是从市场倒推而得的目标，即海尔要进入世界500强，把这个大目标分解到亚洲、欧洲、美洲去。目前海尔亚洲自身的资源配套能力还很小，未来要加强资源配套响应能力。
《中外管理》：在海尔亚洲的大家庭中，东南亚市场的分工和布局是怎样的？对东南亚各国市场的领军人，您对他们最大的要求是？
杜镜国：首先从品牌上来说，我们都是双品牌机制。日本是AQUA和海尔双品牌，东南亚国家主要是三洋和海尔双品牌机制（本刊注：泰国例外，已取消三洋品牌）。日本有一个制造基地、两个研发中心，行使亚洲总部的管理职能，还有越南、泰国、印尼三个制造基地。
对东南亚的经营者，我强调的是：不要只关注物，更要关注人。这也是海尔集团CEO张瑞敏的初衷。说到底，支撑一个资源的主体，不是物而是人，人才是灵魂。这是我在日本经营十年的最深体会，这样才能形成“我心里装着员工、员工心里装着客户”的经营状态。
《中外管理》：您所负责的海尔亚洲国际事业，2013年的风险点和机会点分别是？
杜镜国：风险点之一是汇率的波动。从2013年1-2月，日元已经贬值了17%。我们看到了这一趋势，因此在3月份将汇率提前锁定了。
其实，风险与机会对所有的企业都是平等的，是大家共享的。海尔亚洲的机会不是从外部能拿到的，而给自己创造机会，这才是关键。2013年我们会着重从品牌知名度和美誉度上下工夫。
责任编辑：杨光
用创新来改造整个事业
《中外管理》：海尔“激活休克鱼”理论特别著名，在您这个海尔与三洋合作的最高执行者看来，三洋算是一条休克鱼吗？
杜镜国：“激活休克鱼”的理论此前是指兼并国内的一些工厂，此次我们并入的三洋是一个有着60年历史的世界500强公司，算是一条丰满肥硕的大鱼，尤其还是在日本市场实现，难度和困难更大。
《中外管理》：企业并购时机的选择是并购的关键。作为此次项目的实际操刀人，您回头来看，从海尔自身和外部环境分析，当时海尔是如何判定并购时机的？
杜镜国：其实，在我看来不是海尔设计了这个时机。“海洋项目”是在海尔、三洋合作十年的历史基础上展开的。彼此都十分熟悉，正赶上一个要卖一个想买，又都清楚各自的需求点在哪里，因此一拍即合。所以，在“海洋项目”谈判之初，我就给它做了定位，并非兼并或者收购，而是两家公司在现阶段一起为下一步要进入海尔的三洋员工规划一个美好的未来。在这个前提和原则之下，这么巨大复杂的项目，进展神速而且比较顺利。
《中外管理》：2012年年底，您因在与三洋合作中的出色表现而获得海尔“金锤大奖”，是总部对海尔亚洲“创业”和“创新”精神给予的高度肯定。对国际化中的“两创”精神，您是如何理解的？
杜镜国：“海洋项目”是海尔历史上规模最大、复杂程度最高的跨国并购项目，也是亚洲迄今为止最大的知识产权转让交易。海尔从创立至今都强调，我们一直在创业。所以自海尔亚洲国际正式成立起，我就对员工讲：无论之前三洋的历史如何辉煌，大家创业的劲头还剩多少，从现在起我们一起开始新的创业。
在我看来，创新不是多深奥的词汇。在跨国经营中，会遇到各种问题，当没有现成的解决办法时，我们就要探索出一条新的解决之道。我认为，这就是创新，这一工作我们每天都在做。
当然，在日本市场，创新其实更困难。到家电商场一看，盖上商标，产品几乎一模一样。作为曾经的全球家电引领者，日本家电市场的规则化、模式化，无形中对创新有一种捆绑，因此更难。
《中外管理》：具体说，您认为创新的维度有哪些？核心和难点是什么？
杜镜国：创新的维度很多。我从未想用一种办法来维持现在的事业，而是要创新来改造整个事业，包括员工观念和组织架构等。当时并入三洋白电时，日方员工突然很迷茫：过去不用想的，现在需要想了；过去走的路，突然走不下去了。我就从这个最薄弱环节入手，导入目标体系，即每个部门、每个团队、每个经营者，都要有自己明确的目标。目标就是“单子”。“人单合一”的导入，就是人与目标的统一。
《中外管理》：目前日本“人单合一”双赢机制的导入进展如何？
杜镜国：我们刚刚开始。“人单合一”的前提是实现市场效益的增长，在这个前提下才能双赢。现在在整个事业里，有一些模块还不盈利，对这部分要分阶段进行。现在至少做到盈利部分与市场目标紧密挂钩。当然也有特殊，比如开发团队作为非盈利部门，也已引入了市场目标评价，实施了人单合一双赢机制。
不只关注物，更要关注人
《中外管理》：目前已经实现“三位一体”本土化模式（设计、生产、销售三位一体）的海尔亚洲国际，未来总体目标是？
杜镜国：海尔亚洲国际2012年实现9亿美元的销售，2013年目标是12.6亿美元，2015年15亿美元。
这是从市场倒推而得的目标，即海尔要进入世界500强，把这个大目标分解到亚洲、欧洲、美洲去。目前海尔亚洲自身的资源配套能力还很小，未来要加强资源配套响应能力。
《中外管理》：在海尔亚洲的大家庭中，东南亚市场的分工和布局是怎样的？对东南亚各国市场的领军人，您对他们最大的要求是？
杜镜国：首先从品牌上来说，我们都是双品牌机制。日本是AQUA和海尔双品牌，东南亚国家主要是三洋和海尔双品牌机制（本刊注：泰国例外，已取消三洋品牌）。日本有一个制造基地、两个研发中心，行使亚洲总部的管理职能，还有越南、泰国、印尼三个制造基地。
对东南亚的经营者，我强调的是：不要只关注物，更要关注人。这也是海尔集团CEO张瑞敏的初衷。说到底，支撑一个资源的主体，不是物而是人，人才是灵魂。这是我在日本经营十年的最深体会，这样才能形成“我心里装着员工、员工心里装着客户”的经营状态。
《中外管理》：您所负责的海尔亚洲国际事业，2013年的风险点和机会点分别是？
杜镜国：风险点之一是汇率的波动。从2013年1-2月，日元已经贬值了17%。我们看到了这一趋势，因此在3月份将汇率提前锁定了。
其实，风险与机会对所有的企业都是平等的，是大家共享的。海尔亚洲的机会不是从外部能拿到的，而给自己创造机会，这才是关键。2013年我们会着重从品牌知名度和美誉度上下工夫。
责任编辑：杨光