沃尔玛七八年前着手收购好又多，当时业内无人不知好又多内部的复杂和整合难度之大，但最终沃尔玛董事会仍然通过了收购好又多的方案，似乎他对所有困难已经有了充分的准备。
　　但是，沃尔玛并没有准备好，起码是心态上太急躁了！它没有明白庖丁解牛想要游刃有余，必须先弄清其肌理与构造，以致于费了九牛二虎之力、刀刃不断地碰到骨头，到如今仍没有解完。
　　沃尔玛高管也曾想过不疾不徐地整合。据悉，沃尔玛前期派驻好又多的整合团队，包括首席营运官孟永明、副首席营运官龙伟大等人采取的政策比较温和。“他们希望对好又多充分摸底之后做得更稳妥一些。”这被沃尔玛国际部认定为整合太慢，沃尔玛的国际部给了孟永明等很大的压力。此后，孟永明等闪电离职，沃尔玛加大了整合的力度，几乎好又多的一切都开始向沃尔玛靠近。
　　降低地采比例，压缩店长权力，这种又快又急、伤筋动骨的整合导致了许多好又多原来熟悉中国国情的采购、店长相继离职。“这直接导致了很多门店失控，这是非常可怕的，销售额不下滑才怪呢！”
　　沃尔玛在美国非常成功，但这种成功是有条件的，那就是美国本身统一的市场、发达的物流网络、沃尔玛独领风骚的卫星通信系统、强大的物流数据处理中心，这些都大大降低了采购成本、物流成本、库存成本、管理成本，直接保证了沃尔玛天天平价战略的成功实施。
　　也许是在美国太成功了，沃尔玛对自己的模式非常自信，忘记了到什么山唱什么歌的常识，沃尔玛败退韩国、德国也盖因为此。直到退出韩国他依然没有弄清韩国消费者不喜欢沃尔玛的原因——在韩国低价并不是制胜法宝。
　　到了中国，沃尔玛依旧实行了美国的那套模式：直采贴牌为主、采购等权力集中在总部、各门店店长都是执行者。但是，沃尔玛忘了，在中国，供货商对各超市的价格是透明的，不然供货商没办法和别的超市做生意了，所以沃尔玛不可能再通过供销差价盈利。那么这种集权模式既不能扩大盈利，也不能调动店长的积极性，地采一些适合当地人口味的商品。据说沃尔玛的店长在圈内的能力是最低的，当然工资也是最低的，这导致了沃尔玛很难留住优秀的本土店长，这也是沃尔玛在中国直到2008年才实现盈利的原因之一。
　　中国市场研究集团创始人雷小山2011年6月21日在CNBC网站发表评论文章称，其研究机构估计，沃尔玛中国市场份额已从3年前的8%锐减至5.5%，原因是它未能对一些重要趋势作出快速反应。雷小山认为，沃尔玛的中国战略存在重大失误，其过于依赖美国的“大卖场”模式，从而无法应对电子商务兴起、房租和劳动力成本激增、消费者偏好变化等诸多挑战。
　　沃尔玛没有采取措施去适应中国市场，而是期待消费者改变习惯，去适应沃尔玛的经营模式。“整合后，必然有一部分消费者不接受新好又多的营销模式，但只要经过一两年的努力，消费者慢慢地也会接受沃尔玛的营销模式。”在整合好又多采购部门时，沃尔玛也是这种态度，好又多的采购必须适应沃尔玛的模式，要么选择去沃尔玛总部，要么辞职。
　　“每至于族，吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟。”但沃尔玛不是庖丁，碰到最敏感的人的整合问题时，其显然太过粗暴。“18人整体被拒续签合同”等刀刀见血的整合让好又多员工人人自危，这也导致了严重机会主义行为，资料显示，当“整合”大限来临时，好又多的采购对供应商的卡要特别严重，这就动了供应链的基础，也坏了好又多的名声。
　　沃尔玛本来想通过整合几个门店，树立几个样板来，但欲速则不达，被整合的好又多门店大都出现了销售额的下滑，沃尔玛没办法，只能暂停整合。“良庖岁更刀，割也；族庖月更刀，折也。”整合不力总得有人承担责任，沃尔玛不怪自己战略不清晰，却怪起自己手里的“刀”来，于是出现了整合好又多的负责人频频辞职，这又导致了整合进程的来回折腾。
　　自大的沃尔玛没有通过并购锁定胜局，但却依然在收购路上狂奔，京东收购未果，回头又参股了1号店，世界范围内80%的收购整合都以失败告终，沃尔玛能免俗吗？