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万科成立20周年了，虽然身在万科之外，但作为一个老万科人，还是不由自主地对它表示特别的关注。
在中国经济高速成长和经济格局剧烈变迁的20年中，作为一家走纯粹市场化道路的企业，万科的成功和持续发展是一个个别而非普遍的案例。在上世纪八九十年代，与万科同时期起步、在过程中甚至曾经更加辉煌过的绝大多数同类，都在市场经济无情的风浪中沉没和消散了。正因为如此，万科的案例，就显得非常难得，非常值得大书特书。
万科对中国经济的另一种贡献
万科的成功，当然离不开改革开放、市场经济提供的机遇，但万科的持续发展，其根源却在于万科自己。万科曾经和还在坚持的信念，正是万科在大浪淘沙的市场中20年保持不倒的根本原因。
万科或许并没有完全自觉地意识到，很多人也不习惯从这个角度去观察万科，但是，万科可以说是一个有“道”的企业。这些可以统称为“道”的东西，包括但不限于以下这些由万科提出的闪光的经营理念和思想。
“高于25%以上利润不做”的经营思想、“走专业化道路、做减法”的产业战略，难道不是道家“有所不为”思想的体现?
万科创业初期提出的“尊重人的选择权和隐私权”，后来提出的“善待客户、善待员工、善待乙方”以及“创建健康丰盛的人生”等人本理念，岂不是与儒家思想中“仁”的精神非常吻合?
万科创业初期提出的“打破常规，把事情办成”，后来将自己定位为“先锋企业”并屡屡体现出来的强烈的创新精神，何尝不是一种“易”的精神?“万科开发房地产，不仅仅在于取得利润，而是旨在倡导一种新的生活方式”、“要让万科开发的房子成为城市景观的组成部分”、“建造大众住宅”等开发理念，体现了一种强烈的社会责任感。
甚至于万科领导人个人严格的自律和克制，也颇有几分西方资本主义发展时期清教徒般的精神。
不管对这些理念和思想对万科发展的实际作用评价如何，但它们确实像灯塔一般照亮了万科发展的道路，像磁铁一般形成了万科的凝聚力。它们使万科汇聚了众多的精英人才，激励了几代万科人忘我工作和积极创造的热情，使万科抵御了无数的诱惑，战胜了无数的困难，由小到大，由弱到强，赢得了市场和社会的认可，建立了自己强大的市场地位。这一切，可能是万科能够贡献给中国经济和中国社会的更有意义的价值。
什么样的企业做得最长久
万科成立20年，引发了中国企业如何做久、做大、做强的话题。中国过去20多年的企业发展经验告诉我们，企业做大难，做强更难，做久则是难上加难。什么样的企业做得最长久?世界500强中的欧美企业，大多有一两百年的历史，中国也有“同仁堂”这样的百年老字号，中国的“晋商”、“徽商”中，多有十几代传承的家族企业，可谓典范。
从组织的角度讲，企业作为一种经济组织，与政治组织、宗教组织具有相近的意义。企业大了，可以称为“王国”、“帝国”；国家有时候也会变成一个“有限责任公司”，因经营不善而破产、倒闭；寺庙、教会可以拥有很多庙产、资产，可以搞基金会，可以“富可敌国”。从这个角度讲，国家、教会也是一种“企业”。在中国历史上，开创周朝八百年江山的姬氏家族、创造“大唐盛世”的李氏家族、有过“康乾盛世”的爱新觉罗家族，均把自己的“有限责任公司”经营了几百年之久。但世界上“公司”开得时间最长的，不是它们，而是“释氏企业”（佛教）、“耶氏企业”（天主教和基督教）、“老庄事务所”（道教）、“穆氏企业”（伊斯兰教）和“孔家店”（儒教）。这些“公司”，历经几千年，员工数十亿，至今依然香火不绝，生机勃勃，试问世界500强，有这样的成就吗?
数千年不倒的原因，皆因有道。
做企业是“器”还是“道”
在上世纪八九十年代的中国，经商、做企业叫做“下海”，本来是干的，后来弄湿了。最早干这一行的，基本上是刑满释放、在国有体制内找不着工作的坏分子。中国长期的等级观念里，都是“士农工商”的排列，商是末等。在大力发展市场经济的今天，商人仍然是一个明显的贬义词。非常多的城市人群，包括越来越多的青年精英，可能要把自己的一生都投入其中的事业，竟然是一项在道德和意义上非常有问题的事情，岂不荒谬?所以中国还有很多经商、做企业的人，骨子里把经商、做企业当成一种不得已、当成一种手段和工具。既然只是手段和工具，那么不择手段也是一种手段，就像在黑里加点黑，也只是黑。将自己终其一生要从事的事业，将很多充满才华和热情的人们要进入的职业视为肮脏、灰色、消极的行当，这实在是一种莫大的悲哀。
经商、做企业，是“器”还是“道”，是“末”还是“本”，是过程还是归属?企业家是否一定要戴红帽子、当政协委员、出书、赞助文化事业才算有出息、有境界?企业家、商人有没有自己真正的主体意识?
韩国人崔仁浩写的《商道》一书中，提出“商佛”的概念。同样，在中国的市场经济和文化背景下，也可以有很多得道悟道的“商儒”和“商仙”。当中国有越来越多的人把经商、做企业当成求道一般的伟大事业时，中国就会有屹立于世界民族之林的伟大企业。
自制力和创造力
企业要做大、做久，企业的领导人需要具备两种最重要的素质：自制力和创造力。缺乏自制力，企业抵御不住机会的诱惑，时间长了难免陷入投机的陷阱而遭致灭顶之灾。缺乏创造力，企业难免因陷入模式化而导致僵化、丧失活力。这两种素质和能力，往往难以兼得，需一流高手方能收放自如，有时候一个一流高手也难免处置失当。成长中的中小型企业，往往充满创造精神，期望通过创造杀开一条血路，但这时候非常需要决策关键时刻的自制力；成熟的大企业，在成长过程中有了无数的经验教训，交了太多的学费，往往变得异常小心，深感处处是雷，常常束手束脚，墨守成规，这时候其实非常需要保持旺盛的创造热情。很多成功的大企业开发新领域、新业务常常失败，原因就是拿了成熟业务的做法去对待新业务，就像拿成年人的规则去对待小孩，怎么看怎么不对，结果把小孩教成一个畸形的小老头。
20年，对于一个个人而言，可能意味着从青壮年进入中老年，个体的创造力难免下降，但对于一个企业而言，则可能还是一个“青少年”，需要旺盛的活力和热情。如何处理好领导人个体生命周期与企业长期发展的问题，这是摆在中国新兴企业面前的一个重要问题。
道统和传承
曾国藩说过：“办大事以找替手为第一要义。”可见接班人的重要性。接班人重要，但“道统”的传承问题也一样重要。华盛顿当选美利坚第一任总统，要有一张反对票，表达发表不同意见的民主权利，这就是道统；中国封建王朝“外用儒术，内用黄老”，这也是道统；晋商几百年以儒立家、以儒立企，这还是道统。
无道不久，无道不统。没有信念、没有精神、没有文化传承的组织，只能成为一个人心涣散、私欲横行的工具，纵有一时的资源优势，必不能久守。“富不过三代”，首先一定是精神的沦丧。这样的例子已经太多太多，中国的新兴企业不可不察。
希望成为百年老店的企业，仅有商术是不够的，还要有商道。
在中国经济高速成长和经济格局剧烈变迁的20年中，作为一家走纯粹市场化道路的企业，万科的成功和持续发展是一个个别而非普遍的案例。在上世纪八九十年代，与万科同时期起步、在过程中甚至曾经更加辉煌过的绝大多数同类，都在市场经济无情的风浪中沉没和消散了。正因为如此，万科的案例，就显得非常难得，非常值得大书特书。
万科对中国经济的另一种贡献
万科的成功，当然离不开改革开放、市场经济提供的机遇，但万科的持续发展，其根源却在于万科自己。万科曾经和还在坚持的信念，正是万科在大浪淘沙的市场中20年保持不倒的根本原因。
万科或许并没有完全自觉地意识到，很多人也不习惯从这个角度去观察万科，但是，万科可以说是一个有“道”的企业。这些可以统称为“道”的东西，包括但不限于以下这些由万科提出的闪光的经营理念和思想。
“高于25%以上利润不做”的经营思想、“走专业化道路、做减法”的产业战略，难道不是道家“有所不为”思想的体现?
万科创业初期提出的“尊重人的选择权和隐私权”，后来提出的“善待客户、善待员工、善待乙方”以及“创建健康丰盛的人生”等人本理念，岂不是与儒家思想中“仁”的精神非常吻合?
万科创业初期提出的“打破常规，把事情办成”，后来将自己定位为“先锋企业”并屡屡体现出来的强烈的创新精神，何尝不是一种“易”的精神?“万科开发房地产，不仅仅在于取得利润，而是旨在倡导一种新的生活方式”、“要让万科开发的房子成为城市景观的组成部分”、“建造大众住宅”等开发理念，体现了一种强烈的社会责任感。
甚至于万科领导人个人严格的自律和克制，也颇有几分西方资本主义发展时期清教徒般的精神。
不管对这些理念和思想对万科发展的实际作用评价如何，但它们确实像灯塔一般照亮了万科发展的道路，像磁铁一般形成了万科的凝聚力。它们使万科汇聚了众多的精英人才，激励了几代万科人忘我工作和积极创造的热情，使万科抵御了无数的诱惑，战胜了无数的困难，由小到大，由弱到强，赢得了市场和社会的认可，建立了自己强大的市场地位。这一切，可能是万科能够贡献给中国经济和中国社会的更有意义的价值。
什么样的企业做得最长久
万科成立20年，引发了中国企业如何做久、做大、做强的话题。中国过去20多年的企业发展经验告诉我们，企业做大难，做强更难，做久则是难上加难。什么样的企业做得最长久?世界500强中的欧美企业，大多有一两百年的历史，中国也有“同仁堂”这样的百年老字号，中国的“晋商”、“徽商”中，多有十几代传承的家族企业，可谓典范。
从组织的角度讲，企业作为一种经济组织，与政治组织、宗教组织具有相近的意义。企业大了，可以称为“王国”、“帝国”；国家有时候也会变成一个“有限责任公司”，因经营不善而破产、倒闭；寺庙、教会可以拥有很多庙产、资产，可以搞基金会，可以“富可敌国”。从这个角度讲，国家、教会也是一种“企业”。在中国历史上，开创周朝八百年江山的姬氏家族、创造“大唐盛世”的李氏家族、有过“康乾盛世”的爱新觉罗家族，均把自己的“有限责任公司”经营了几百年之久。但世界上“公司”开得时间最长的，不是它们，而是“释氏企业”（佛教）、“耶氏企业”（天主教和基督教）、“老庄事务所”（道教）、“穆氏企业”（伊斯兰教）和“孔家店”（儒教）。这些“公司”，历经几千年，员工数十亿，至今依然香火不绝，生机勃勃，试问世界500强，有这样的成就吗?
数千年不倒的原因，皆因有道。
做企业是“器”还是“道”
在上世纪八九十年代的中国，经商、做企业叫做“下海”，本来是干的，后来弄湿了。最早干这一行的，基本上是刑满释放、在国有体制内找不着工作的坏分子。中国长期的等级观念里，都是“士农工商”的排列，商是末等。在大力发展市场经济的今天，商人仍然是一个明显的贬义词。非常多的城市人群，包括越来越多的青年精英，可能要把自己的一生都投入其中的事业，竟然是一项在道德和意义上非常有问题的事情，岂不荒谬?所以中国还有很多经商、做企业的人，骨子里把经商、做企业当成一种不得已、当成一种手段和工具。既然只是手段和工具，那么不择手段也是一种手段，就像在黑里加点黑，也只是黑。将自己终其一生要从事的事业，将很多充满才华和热情的人们要进入的职业视为肮脏、灰色、消极的行当，这实在是一种莫大的悲哀。
经商、做企业，是“器”还是“道”，是“末”还是“本”，是过程还是归属?企业家是否一定要戴红帽子、当政协委员、出书、赞助文化事业才算有出息、有境界?企业家、商人有没有自己真正的主体意识?
韩国人崔仁浩写的《商道》一书中，提出“商佛”的概念。同样，在中国的市场经济和文化背景下，也可以有很多得道悟道的“商儒”和“商仙”。当中国有越来越多的人把经商、做企业当成求道一般的伟大事业时，中国就会有屹立于世界民族之林的伟大企业。
自制力和创造力
企业要做大、做久，企业的领导人需要具备两种最重要的素质：自制力和创造力。缺乏自制力，企业抵御不住机会的诱惑，时间长了难免陷入投机的陷阱而遭致灭顶之灾。缺乏创造力，企业难免因陷入模式化而导致僵化、丧失活力。这两种素质和能力，往往难以兼得，需一流高手方能收放自如，有时候一个一流高手也难免处置失当。成长中的中小型企业，往往充满创造精神，期望通过创造杀开一条血路，但这时候非常需要决策关键时刻的自制力；成熟的大企业，在成长过程中有了无数的经验教训，交了太多的学费，往往变得异常小心，深感处处是雷，常常束手束脚，墨守成规，这时候其实非常需要保持旺盛的创造热情。很多成功的大企业开发新领域、新业务常常失败，原因就是拿了成熟业务的做法去对待新业务，就像拿成年人的规则去对待小孩，怎么看怎么不对，结果把小孩教成一个畸形的小老头。
20年，对于一个个人而言，可能意味着从青壮年进入中老年，个体的创造力难免下降，但对于一个企业而言，则可能还是一个“青少年”，需要旺盛的活力和热情。如何处理好领导人个体生命周期与企业长期发展的问题，这是摆在中国新兴企业面前的一个重要问题。
道统和传承
曾国藩说过：“办大事以找替手为第一要义。”可见接班人的重要性。接班人重要，但“道统”的传承问题也一样重要。华盛顿当选美利坚第一任总统，要有一张反对票，表达发表不同意见的民主权利，这就是道统；中国封建王朝“外用儒术，内用黄老”，这也是道统；晋商几百年以儒立家、以儒立企，这还是道统。
无道不久，无道不统。没有信念、没有精神、没有文化传承的组织，只能成为一个人心涣散、私欲横行的工具，纵有一时的资源优势，必不能久守。“富不过三代”，首先一定是精神的沦丧。这样的例子已经太多太多，中国的新兴企业不可不察。
希望成为百年老店的企业，仅有商术是不够的，还要有商道。