邱中安，中国政法大学法商硕士，现任北京中和珍贝科技有限公司总经理。他从公司基层做起一步一个脚印地逐步进入核心管理岗，在企业管理中对导购薪资结构、VIP体系的建立、进销存系统和财务审批流程等方面进行优化，建立了一个公平公正的销售人员平台，整合并完善公司日常数据。在工作中要求自己第一个到公司，最后一个离开公司，时刻坚持走在零售一线，发现问题，不断努力带领公司创造更高的成绩。

传承与再造，从父辈的肩膀上开始

　　邱中安是从2016年9月来到运营部门，开始对公司的经营有了透彻地了解。初入公司的他观察到销售部门的内部管理存在诸多问题：巡店工作没有计划，货品陈列及销售现状更新不及时，橱窗设计感不突出，门店购物体验及视觉审美都亟待提高。

　　邱中安想要改革，唯一的辦法就是要得到父亲的支持。在沟通与权衡后，2016年12月份，父亲让邱中安自己选择14家店，单划出来作为“实验田”由他直接管理。邱中安在这些门店中大胆尝试自己制订的新制度，橱窗与货品展示按他的思路重新陈列并定期更新，每天对各类货品的销售情况进行统计评估。短短两个月，业绩表现上已有惊喜。特别是一些原本业绩很差的门店经过调整后业绩直线上升，销售额翻了一番。
　　有了“承继的优势”就让创业有了较高的容错率，可以去试错。除了邱中安自己提出的尝试，父亲也会尽量给他安排各种独自完成项目的机会，令邱中安印象最深的是公司内部数据系统的升级改造。当时父亲把升级新系统的项目交给邱中安去办，不仅仅是解决技术层面的问题，还把找供应商到谈判与签合同等各种事项都一并交给他。整个过程并没有邱中安想象的那么顺利，在这期间连续换了三家供应商。第一家是邱中安自己选择的，签过合同后才发现对方提供的系统不完善，接着他又接受了朋友推荐的一家供应商，了解后才发现不仅报价高，技术也不靠谱。

　　接连的失败让这个90后的职场新人“极其失落”，在这个时候，父亲邱淦清像什么都没发生过一样，亲自介绍了一家供应商给儿子，项目仍由儿子来全程跟进与完成。“当时心里非常感谢爸爸，非常珍惜爸爸给的这个机会。”邱中安感慨地说。在新系统的研发中邱中安一方面亲自调研公司每一个部门的需求，另一方面全程与供应商一起做技术搭建，还结合自己的专业知识开发出了几个新功能，全力以赴地将新系统升级完成。
　　通过这次尝试，他发现要管理好父亲的企业，并不是一件容易的事。新的系统做好后，却又面临着新的问题。公司员工的年龄结构偏大，再加上大部分人因知识水平跟不上，不会使用新系统，导致工作效率变低，原本半天可以完成的工作，现在需要一天。员工们纷纷把矛头指向新系统，向邱淦清“打报告”要求换回旧系统。“你想象不到当时我有多生气，我坚持着说服员工不能换回去，而且和他们起了很大的争执。”邱中安回忆。当时看到员工激烈的反对情绪，父亲非常着急，也劝他换回旧系统，但他依然坚持自己的想法，父亲又一次权衡后决定再给一天时间，如果员工能接受，就继续使用新系统。在掌管“生杀大权”的这一天中，邱中安对新系统做了修改，让它在操作上与旧系统的距离缩小，并手把手给每个员工做培训。经过了一个磨合的过程后员工们适应了新系统后，观念一下子就转变了，都反馈非常好用，工作效率也大大提高了。

经历与传授

让尝试有“安全阀”

　　乍进企业时在邱中安看来，就是要积极实现自己的想法、不怕失败。但对于老员工们而言，这是他们赖以谋生的工作，要为自己的家庭考虑。员工们有了以往的成功经验，他们坚信父亲的模式是成功的，会维护父亲的理念、模式和商业圈。
　　在实践中邱中安发现自己的很多想法很难实现，他和员工们没有达到利益共同体，甚至在很多方面存在冲突。他根据现代企业管理理念对公司的人力资源架构进行改革，把自己认为可用的人才招进公司，但都因为没通过公司的绩效考核离开了，最终改革因难以推行而搁浅。
　　针对这件事，父亲邱淦清坦言自己管理企业这么多年以来，每天上班一直是第一个来公司，最晚一个离开，观察每一层管理中有哪些不足，和每一位主管讨论筹划方案的改进。对体制与人员进行改革前要深入企业、贴近员工，充分了解实际情况。再将企业内外诸多失败的事例拿来总结思考一下，为什么空降CEO改革例子失败居多？一些看似很简单的事情，为什么改革后不成功？做企业是个苦差事，必须花时间渗透到企业每个环节，了解企业运营现状比拥有书本上的知识更重要。就像很多教授给企业老板讲课理论十足，但你让教授来管理企业，没有一个人能经营得好。
　　父亲要求邱中安每天一定要比员工早，早到你可以观察到每一个人，晚到就没有这样的机会。要多去门店走一走，也要和管理人员多接触，只有和员工打成一片，对每个员工都了解，多听多看，才能形成有效的管理办法。这需要自己经历，书本上是学不来的。

　　在父亲的影响下，曾经随性的邱中安开始有了自己规律的时间表，每天7点起床，8点前到公司，每周只有周日休息一天。经过半年多对公司和员工深度地了解和接触，邱中安学会了系统化地思考和解决问题，不再看见表象就鲁莽行事。他依然想改革公司的人力资源管理制度，但他没有像当初那样招几个符合自己想法的人进来，而是聘请了一位招聘专员，其工作内容主要是两点：一是每个季度做一次高管职位的招聘计划，做好人才储备，若有人突然离职，也能够立即补位;二是每个月对所有销售人员进行业绩评估，连续末位的，做降职降薪甚至解聘处理。这样既补充了新的血液，又引入了优胜劣汰的竞争机制。
　　邱中安明白父亲就是一座沉稳的高山，静静托着他攀爬到山顶，看更远的地方。现在回过头来看，他那些曾经的经历都是蜕变的契机。