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海洋采油厂是胜利油田唯一从事浅海石油开发的专业化油气生产单位，随着海上开发时间的增长，海上清洁生产、安全环保的要求和标准不断提高，各项生产经营管理工作的难度日益增大。尤其是近年来成本支出大幅增长，特别是和原油产量关联性较大的作业费、电费、交通船舶费等维护性支出，处于较快增长阶段。面对严峻的原油产量形势和成本增长的双重压力，海洋采油厂认真应用对标管理，向挖潜增效精细管理要效益，取得较好成效。
一、对标管理和挖潜增效活动的对接
对标管理指通过规范且连续地将自己发展和经营管理过程中的标志性指标、管理实践同标杆企业进行比较分析，制定措施，实现创新超越的一种持续改进方式，核心内容是“比学赶超”。对标一般分为五步，即选定标杆、分析差距、制定方案、对标实践和总结提高。
海洋采油厂通过认真分析，认为对标管理同挖潜增效活动存在四方面的对接点：一是都是以实现年度预算指标控制为出发点；二是都需要系统的设定目标和标准。对标管理对于标杆的设定，挖潜增效目标和相应指标的制定都建立在对企业内外部信息充分科学的分析基础上；三是差异分析是关键要素，对挖潜增效指标和实际完成值的差异分析既是确定考核奖惩的依据，同时又是产生反馈信息，改进管理提高效率的基础，而对标管理则有助于明确改进方向。四是都是持续性、全员参与的循环过程。
二、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动的设计
海洋采油厂通过近年来总结实践，形成了“从整体出发，明确权责，分系统、分层级运行、实行目标管理和全过程控制，构建挖潜增效体系”的总体挖潜增效思路，同时在挖潜增效活动中引进对标管理，有效保障了挖潜增效活动顺利开展。
1、挖潜增效管理分层级运行体系
海洋采油厂成立了挖潜增效领导小组，下设各项目组，制定了相关规章制度和奋斗目标，且以项目组运行为基础，形成了项目组负责制定重点项目挖潜总目标和方案、三级单位负责贯彻落实、考核奖惩部门负责考核和反馈的运行体系。
2、对标管理依托挖潜增效体系，分别实行项目组“立标”定方向，三级单位“对标”找短板和“贯标”抓落实，考核执行部门负责“达标”严考核，最终实现“创标”求提升。
三、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动中的运用
1、标杆指标设置
标杆指标设置依托挖潜增效分层级运行体系，分别设置项目组目标杆指标和三级单位标杆指标，以作业项目组和用水用电项目组为例：
2012年作业项目组挖潜增效目标，实现挖潜2，334万元，根据海上油水井管理特点和作业运行实际，选取了四类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：
①躺井率：标杆指标1%；
②措施增油：单井措施增油标杆指标3100吨/口，年度措施增油标杆指标16万吨；
③作业平台移位平均作业口次：标杆指标1.52口次；
④作业一次成功率：标杆指标100%。
2012年用水用电项目组挖潜增效目标，实现挖潜416万元，根据海上用电特点和电量管理实际，选取了三类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：
①自发电量：标杆指标2，000万度；
②电加热器平均开启台数：1-4月份平均开启40台，5-10月份平均开启10台，11-12月份平均开启36台；
③综合吨液耗电：27.8度/吨。
2、运行方式
采油厂按照挖潜增效活动实行按月公示和考核，对标指标实行每季度修订的模式运行。项目组和相关业务部门对项目组运行情况、指标完成情况和对标情况，各单位指标完成情况进行公示，先进单位进行经验介绍，落后单位要进行总结分析，提出下步赶超措施，项目组指派专人监督运行情况。经营管理科和财务资产管理中心根据每月项目组、三级单位运行情况提出考核意见，报采油厂领导办公会审核批准，确保考核到位。每季度项目组通过对比分析，对于本项目组和三级单位负责的对标指标进行修订，确定最新的对标指标。
3、运行情况
通过2012年强化运行，各方面指标均得到较大改善。作业费方面，躺井率0.84%，较标杆指标降低0.16%；作业平台移位平均作业2.03口次，较标杆指标增加0.53口次，作业费挖潜指标完成1，624万元，较进度预算增加262万元。电费方面，自发电量完成1，551万度，较进度预算增加384万度，电加热器平均开启台数42台，较标杆指标增加2台，主要是今年冬季天气寒冷导致。
四、应用对标管理取得的管理效果
1、作业运行和管理方面，通过对标管理，一是油水井管理水平稳步提升。采油厂牢固树立“少躺井就是多产油，不躺井就是增效益”理念和“油井健康管理”的思想。通过推广应用“四位一体”和“一井一册”等先进的油井管理方法，科学设置油水井健康参数，定期开展“体检”，做好了油水井的日常保健工作。通过完善油井承包机制和考核激励机制，建立了油井和管理者之间的关联。例如海二生产管理区将油井全部承包，建立了管理区、基层队、平台职工的三级油井承包管理网络。海三生产管理区推行了以油井寿命、产量、产能递减为量化考核标准的《星级油井达标管理体系》，对生产时间超过1年的油井实行现场管理人员承包，均取得了良好的效果。二是运行过程中不断优化，有效降低外委支出。定期召开作业讨论会，通过工艺、地质、管理区和作业部门共同研究，剔除无效、低效和风险较大的作业井。通过优化设计、简化工序，从而缩短作业周期，降低施工费用。对于重要措施及新工艺、新技术则经多次调研，论证其可行性后方编入设计，把海上作业风险降至最低。海上作业具有高技术、高投入、高风险的特点，作业平台日费10余万元/天，动复员费68-150万元/次，2012年动平台作业平均单井成本550万元左右。因此最大限度的提高作业平台利用率是降低单井作业成本有效途径。根据开发部门年度作业计划，制定详细的区块规划，对于有多口井需要作业的井组，安排作业平台一次完成，而且油水井并行作业，减少了重复移位，提高了作业平台利用率。2012年最终实现移位一次平均作业2.05口井，较标杆指标增加0.53口/次，作业平台利用率的提高不仅大大降低了作业成本，而且由于移位次数减少，移就位对海管海缆造成损坏的几率也大大降低。
2、电费运行和管理方面，通过实施对标管理，推广应用先进管理理念，实现了电量和电费的深度挖潜。利用天然气发电机每多发一度电，即可节约成本一度电。因此采油厂围绕自发电量标杆指标2，000万度的目标，通过认真落实发电设备维护保养制度，根据岸电电压科学调控机组负荷，定期组织发动机清洗等措施，保障了发电设备始终处于良好的运行状态。油气集输大队在对标管理中，强化现场管理，各基层队抽调专人负责用电管理和分析，采取优化机泵设计和设备参数，确保各种参数达到最佳匹配；起停动力设备时消峰填谷，尽可能调整设备工作时间，以减少电费支出等措施，取得较好效果。
其他如交通船舶和维修费等项目通过对标管理，船舶运行总航次和维修项目结算率等均达到标杆指标。
采油厂挖潜增效活动中引进对标管理理念，把最近三年内最佳指标作为标杆，把采油厂内部各种经济指标在管理区内部、其他单位内部进行对比，形成了“鲶鱼效应”，搞活了采油厂挖潜增效工作，有效保障了海上油田稳定和高效发展。
一、对标管理和挖潜增效活动的对接
对标管理指通过规范且连续地将自己发展和经营管理过程中的标志性指标、管理实践同标杆企业进行比较分析，制定措施，实现创新超越的一种持续改进方式，核心内容是“比学赶超”。对标一般分为五步，即选定标杆、分析差距、制定方案、对标实践和总结提高。
海洋采油厂通过认真分析，认为对标管理同挖潜增效活动存在四方面的对接点：一是都是以实现年度预算指标控制为出发点；二是都需要系统的设定目标和标准。对标管理对于标杆的设定，挖潜增效目标和相应指标的制定都建立在对企业内外部信息充分科学的分析基础上；三是差异分析是关键要素，对挖潜增效指标和实际完成值的差异分析既是确定考核奖惩的依据，同时又是产生反馈信息，改进管理提高效率的基础，而对标管理则有助于明确改进方向。四是都是持续性、全员参与的循环过程。
二、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动的设计
海洋采油厂通过近年来总结实践，形成了“从整体出发，明确权责，分系统、分层级运行、实行目标管理和全过程控制，构建挖潜增效体系”的总体挖潜增效思路，同时在挖潜增效活动中引进对标管理，有效保障了挖潜增效活动顺利开展。
1、挖潜增效管理分层级运行体系
海洋采油厂成立了挖潜增效领导小组，下设各项目组，制定了相关规章制度和奋斗目标，且以项目组运行为基础，形成了项目组负责制定重点项目挖潜总目标和方案、三级单位负责贯彻落实、考核奖惩部门负责考核和反馈的运行体系。
2、对标管理依托挖潜增效体系，分别实行项目组“立标”定方向，三级单位“对标”找短板和“贯标”抓落实，考核执行部门负责“达标”严考核，最终实现“创标”求提升。
三、海洋采油厂对标管理在挖潜增效活动中的运用
1、标杆指标设置
标杆指标设置依托挖潜增效分层级运行体系，分别设置项目组目标杆指标和三级单位标杆指标，以作业项目组和用水用电项目组为例：
2012年作业项目组挖潜增效目标，实现挖潜2，334万元，根据海上油水井管理特点和作业运行实际，选取了四类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：
①躺井率：标杆指标1%；
②措施增油：单井措施增油标杆指标3100吨/口，年度措施增油标杆指标16万吨；
③作业平台移位平均作业口次：标杆指标1.52口次；
④作业一次成功率：标杆指标100%。
2012年用水用电项目组挖潜增效目标，实现挖潜416万元，根据海上用电特点和电量管理实际，选取了三类指标，标杆指标选取取最近三年最佳指标：
①自发电量：标杆指标2，000万度；
②电加热器平均开启台数：1-4月份平均开启40台，5-10月份平均开启10台，11-12月份平均开启36台；
③综合吨液耗电：27.8度/吨。
2、运行方式
采油厂按照挖潜增效活动实行按月公示和考核，对标指标实行每季度修订的模式运行。项目组和相关业务部门对项目组运行情况、指标完成情况和对标情况，各单位指标完成情况进行公示，先进单位进行经验介绍，落后单位要进行总结分析，提出下步赶超措施，项目组指派专人监督运行情况。经营管理科和财务资产管理中心根据每月项目组、三级单位运行情况提出考核意见，报采油厂领导办公会审核批准，确保考核到位。每季度项目组通过对比分析，对于本项目组和三级单位负责的对标指标进行修订，确定最新的对标指标。
3、运行情况
通过2012年强化运行，各方面指标均得到较大改善。作业费方面，躺井率0.84%，较标杆指标降低0.16%；作业平台移位平均作业2.03口次，较标杆指标增加0.53口次，作业费挖潜指标完成1，624万元，较进度预算增加262万元。电费方面，自发电量完成1，551万度，较进度预算增加384万度，电加热器平均开启台数42台，较标杆指标增加2台，主要是今年冬季天气寒冷导致。
四、应用对标管理取得的管理效果
1、作业运行和管理方面，通过对标管理，一是油水井管理水平稳步提升。采油厂牢固树立“少躺井就是多产油，不躺井就是增效益”理念和“油井健康管理”的思想。通过推广应用“四位一体”和“一井一册”等先进的油井管理方法，科学设置油水井健康参数，定期开展“体检”，做好了油水井的日常保健工作。通过完善油井承包机制和考核激励机制，建立了油井和管理者之间的关联。例如海二生产管理区将油井全部承包，建立了管理区、基层队、平台职工的三级油井承包管理网络。海三生产管理区推行了以油井寿命、产量、产能递减为量化考核标准的《星级油井达标管理体系》，对生产时间超过1年的油井实行现场管理人员承包，均取得了良好的效果。二是运行过程中不断优化，有效降低外委支出。定期召开作业讨论会，通过工艺、地质、管理区和作业部门共同研究，剔除无效、低效和风险较大的作业井。通过优化设计、简化工序，从而缩短作业周期，降低施工费用。对于重要措施及新工艺、新技术则经多次调研，论证其可行性后方编入设计，把海上作业风险降至最低。海上作业具有高技术、高投入、高风险的特点，作业平台日费10余万元/天，动复员费68-150万元/次，2012年动平台作业平均单井成本550万元左右。因此最大限度的提高作业平台利用率是降低单井作业成本有效途径。根据开发部门年度作业计划，制定详细的区块规划，对于有多口井需要作业的井组，安排作业平台一次完成，而且油水井并行作业，减少了重复移位，提高了作业平台利用率。2012年最终实现移位一次平均作业2.05口井，较标杆指标增加0.53口/次，作业平台利用率的提高不仅大大降低了作业成本，而且由于移位次数减少，移就位对海管海缆造成损坏的几率也大大降低。
2、电费运行和管理方面，通过实施对标管理，推广应用先进管理理念，实现了电量和电费的深度挖潜。利用天然气发电机每多发一度电，即可节约成本一度电。因此采油厂围绕自发电量标杆指标2，000万度的目标，通过认真落实发电设备维护保养制度，根据岸电电压科学调控机组负荷，定期组织发动机清洗等措施，保障了发电设备始终处于良好的运行状态。油气集输大队在对标管理中，强化现场管理，各基层队抽调专人负责用电管理和分析，采取优化机泵设计和设备参数，确保各种参数达到最佳匹配；起停动力设备时消峰填谷，尽可能调整设备工作时间，以减少电费支出等措施，取得较好效果。
其他如交通船舶和维修费等项目通过对标管理，船舶运行总航次和维修项目结算率等均达到标杆指标。
采油厂挖潜增效活动中引进对标管理理念，把最近三年内最佳指标作为标杆，把采油厂内部各种经济指标在管理区内部、其他单位内部进行对比，形成了“鲶鱼效应”，搞活了采油厂挖潜增效工作，有效保障了海上油田稳定和高效发展。