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【摘 要】人力资源是目前所有行业和机构最重要的资源。在市场经济条件下，作为人力资源密集型产业的广电传媒业竞争，归根到底也就是广电传媒业在人力资源上的竞争。随着广电传媒的集团化发展，以及与世界广电传媒的竞争加剧，广电传媒人力资源的开发与管理已经成为广电传媒业经营管理的重要环节和核心内容。
【关键词】广电系统；人力资源管理；问题；对策
一、广电传媒人力资源管理的定义
结合现代人力资源管理的理念来分析，广电传媒人力资源就是广电传媒内能够满足需要的、具有一定脑力和体力劳动能力的人员总和。广电传媒人力资源管理就是广电传媒为了实现经济效益而利用一系列的科学管理理论，引进、开发和有效利用人力资源的管理活动[1]。
二、广电传媒人力资源管理的现状
我国广电传媒集团大多实施“事业单位企业化管理”的运作模式，这导致广电传媒集团的人力资源管理仍是沿袭以前的人事管理方法，问题丛生，难以适应市场化竞争的需要和要求。
（一）用人机制和薪酬评价不科学
薪酬是企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。薪酬激励机制的核心是效率和公平问题。合理的薪酬机制应该是效率优先、兼顾公平，要将薪酬管理与绩效管理结合起来，建立以人为本的绩效文化。
（二）人才培养和流动体系还不完善
随着我国广电传媒教育大规模开展，广电传媒从业人员的年龄结构和知识水平得到了显著改善。目前，我国39所“985工程”高校、73所“211工程”高校绝大多数都开设了广电传媒专业和人力资源管理专业，汇集了国内外一批顶尖级的广电传媒理论人才和人力资源管理专业人才。但由于行业特点，在学历教育之外，还存在大量对非学历教育等不同层次人才的需求。从学校到单位的“门对门”培养模式不能完全满足行业发展的需要。有调查显示，近90%的新闻从业人员“从未有”或“极少有”脱产进修的机会：近一半的人“从未有”或“极少有”聆听专家讲座的机会。非学历教育水平低、规模小，成为了广电传媒发展后劲不足的原因之一。
原有的人事档案管理体制制约了人才的横向流动，定期举行的招聘活动也难以满足广电传媒节目调整和扩大发展的需求而在人员的纵向流动方面，由于晋升和辞退机制尚未理顺，大多数从业人员还只能把行政职务作为唯一的职业评价指标[2]。
（三）主持人、播音员管理分散混乱
广电传媒业的主持人和播音员作为其形象代言人，是非常特殊的人才。遴选优秀的主持人和播音员是广电传媒人才引进的一项重要工作。目前来看，广电传媒业急需的名主持和名播音员太少，一般主持人和播音员太多；从其他渠道招聘过来的主持人和播音员调到台里之后，缺乏一种优胜劣汰的竞争机制和发展环境。其主要原因：
第一，引进的方式大多采取占编调进的形式，而不是特殊岗位年薪制聘用。调动入台的方式增加了广电传媒本身的人事负担，很容易被现有环境所同化。年薪制的推行，可使人才的引进和淘汰的渠道更加畅通，根据岗位设置人员和定薪，适者生存，不适者被淘汰。这样保证了主持人和播音员作为特殊人才应享有的特殊待遇和应承担的风险。
第二，主持人和播音员管理过于分散，没有形成系统管理。系统管理是一项综合性工程，它包括对人才的引进、培训、任用、考核、选拔等全过程。很多广电传媒的主持人和播音员分属栏目和部门，没有成立专门机构对全台的主持人和播音员进行系统管理，使得这些人员缺乏日常性的专业培训和考核。
三、广电传媒人力资源管理的问题对策分析
广电传媒人力资源管理是一个复杂的系统工程，包括广电传媒人力资源规划、人员录用制度、干部人事制度和员工薪酬激励制度等多方面内容，实现广电传媒人力资源的管理从以下几个方面来分析：
（一）制定科学合理的广电传媒人力资源发展规划
广电传媒人力资源管理首先应该是在广电传媒业发展的目标指引下，科学预测未来人力资源的供给需求状况，制定符合广电传媒实际情况的人力资源管理与开发办法，保证广电传媒对人力资源数量和质量上的需求，促使社会效益与经济效益的实现。它是广电传媒人力资源管理的基础，同时也是人力资源规划的过程，中间包含了定员规划、员工吸收规划、提高员工素质规划和员工激励规划。
人力资源规划是全局性的把握广电传媒发展方向的工作，做好这项工作需要经历三个阶段：资料收集与分析、编制规划和评估反饋。有针对性地对现有员工个人基本信息、人员的使用情况、员工年龄构成、员工素质等情况做出调查分析。
（二）建立渠道顺畅的人员录用分流制度
目前广电传媒业人事管理过程中出现的问题是人员能进不能出。一方面编余人员、闲散人员不能随便推出去，如何安置这些人员成为一大难题；另一方面人员录用没有全面放开，这些问题造成了人员工作效率不高，负担过重，阻碍广电传媒事业的发展。
（三）调整薪酬标准和结构，构建激励性薪酬体系和管理制度
1.确定以绩效为导向的薪酬理念，导入基于岗位价值的薪酬标准
（1）建立岗位薪酬标准，为薪酬体系化及改革存在的结构性问题奠定基础
通过岗位评估建立职级序列，根据职级建立统一的岗位薪酬标准，为不同企业、不同专业通道等级提供薪酬依据。
（2）对不同系列的岗位采用差异化的薪酬标准曲线
2.制定多种薪酬结构、多种支付方式的薪酬模式
（1）根据岗位工作性质差异及市场惯例采用差异化的薪酬模式
例如：岗位薪酬制即对象为管理岗位和人员，基本薪酬加绩效薪酬。年薪制即对象为负责全面管理的目标考核责任人，如部门主任、频道总监等。计件工分制即对象为各业务一线和技术岗位，工作质和量可量化考核的员工。业务提成制即对象为业务经营人员。协议工资制即对象为台内关键岗位和外聘特殊人才。
（2）根据岗位性质和工作方式制定不同的薪酬结构，提高岗位薪酬体系中浮动工资的比例，加大薪酬的激励作用。
（3）实施差异化福利政策及中长期激励机制
基于岗位的类和层，建立差异化的福利制度。要素参与分配，建立节目创新和节目创优评价制度，实施版税分享和利润分享方案。建立要素参与分配制度，目的是通过创新分配制度，留住节目主创和业务经营骨干，吸引与激励优秀青年人才进行创造性工作，使核心人才为企业创造更大的价值。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[2]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004（7）.
【关键词】广电系统；人力资源管理；问题；对策
一、广电传媒人力资源管理的定义
结合现代人力资源管理的理念来分析，广电传媒人力资源就是广电传媒内能够满足需要的、具有一定脑力和体力劳动能力的人员总和。广电传媒人力资源管理就是广电传媒为了实现经济效益而利用一系列的科学管理理论，引进、开发和有效利用人力资源的管理活动[1]。
二、广电传媒人力资源管理的现状
我国广电传媒集团大多实施“事业单位企业化管理”的运作模式，这导致广电传媒集团的人力资源管理仍是沿袭以前的人事管理方法，问题丛生，难以适应市场化竞争的需要和要求。
（一）用人机制和薪酬评价不科学
薪酬是企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。薪酬激励机制的核心是效率和公平问题。合理的薪酬机制应该是效率优先、兼顾公平，要将薪酬管理与绩效管理结合起来，建立以人为本的绩效文化。
（二）人才培养和流动体系还不完善
随着我国广电传媒教育大规模开展，广电传媒从业人员的年龄结构和知识水平得到了显著改善。目前，我国39所“985工程”高校、73所“211工程”高校绝大多数都开设了广电传媒专业和人力资源管理专业，汇集了国内外一批顶尖级的广电传媒理论人才和人力资源管理专业人才。但由于行业特点，在学历教育之外，还存在大量对非学历教育等不同层次人才的需求。从学校到单位的“门对门”培养模式不能完全满足行业发展的需要。有调查显示，近90%的新闻从业人员“从未有”或“极少有”脱产进修的机会：近一半的人“从未有”或“极少有”聆听专家讲座的机会。非学历教育水平低、规模小，成为了广电传媒发展后劲不足的原因之一。
原有的人事档案管理体制制约了人才的横向流动，定期举行的招聘活动也难以满足广电传媒节目调整和扩大发展的需求而在人员的纵向流动方面，由于晋升和辞退机制尚未理顺，大多数从业人员还只能把行政职务作为唯一的职业评价指标[2]。
（三）主持人、播音员管理分散混乱
广电传媒业的主持人和播音员作为其形象代言人，是非常特殊的人才。遴选优秀的主持人和播音员是广电传媒人才引进的一项重要工作。目前来看，广电传媒业急需的名主持和名播音员太少，一般主持人和播音员太多；从其他渠道招聘过来的主持人和播音员调到台里之后，缺乏一种优胜劣汰的竞争机制和发展环境。其主要原因：
第一，引进的方式大多采取占编调进的形式，而不是特殊岗位年薪制聘用。调动入台的方式增加了广电传媒本身的人事负担，很容易被现有环境所同化。年薪制的推行，可使人才的引进和淘汰的渠道更加畅通，根据岗位设置人员和定薪，适者生存，不适者被淘汰。这样保证了主持人和播音员作为特殊人才应享有的特殊待遇和应承担的风险。
第二，主持人和播音员管理过于分散，没有形成系统管理。系统管理是一项综合性工程，它包括对人才的引进、培训、任用、考核、选拔等全过程。很多广电传媒的主持人和播音员分属栏目和部门，没有成立专门机构对全台的主持人和播音员进行系统管理，使得这些人员缺乏日常性的专业培训和考核。
三、广电传媒人力资源管理的问题对策分析
广电传媒人力资源管理是一个复杂的系统工程，包括广电传媒人力资源规划、人员录用制度、干部人事制度和员工薪酬激励制度等多方面内容，实现广电传媒人力资源的管理从以下几个方面来分析：
（一）制定科学合理的广电传媒人力资源发展规划
广电传媒人力资源管理首先应该是在广电传媒业发展的目标指引下，科学预测未来人力资源的供给需求状况，制定符合广电传媒实际情况的人力资源管理与开发办法，保证广电传媒对人力资源数量和质量上的需求，促使社会效益与经济效益的实现。它是广电传媒人力资源管理的基础，同时也是人力资源规划的过程，中间包含了定员规划、员工吸收规划、提高员工素质规划和员工激励规划。
人力资源规划是全局性的把握广电传媒发展方向的工作，做好这项工作需要经历三个阶段：资料收集与分析、编制规划和评估反饋。有针对性地对现有员工个人基本信息、人员的使用情况、员工年龄构成、员工素质等情况做出调查分析。
（二）建立渠道顺畅的人员录用分流制度
目前广电传媒业人事管理过程中出现的问题是人员能进不能出。一方面编余人员、闲散人员不能随便推出去，如何安置这些人员成为一大难题；另一方面人员录用没有全面放开，这些问题造成了人员工作效率不高，负担过重，阻碍广电传媒事业的发展。
（三）调整薪酬标准和结构，构建激励性薪酬体系和管理制度
1.确定以绩效为导向的薪酬理念，导入基于岗位价值的薪酬标准
（1）建立岗位薪酬标准，为薪酬体系化及改革存在的结构性问题奠定基础
通过岗位评估建立职级序列，根据职级建立统一的岗位薪酬标准，为不同企业、不同专业通道等级提供薪酬依据。
（2）对不同系列的岗位采用差异化的薪酬标准曲线
2.制定多种薪酬结构、多种支付方式的薪酬模式
（1）根据岗位工作性质差异及市场惯例采用差异化的薪酬模式
例如：岗位薪酬制即对象为管理岗位和人员，基本薪酬加绩效薪酬。年薪制即对象为负责全面管理的目标考核责任人，如部门主任、频道总监等。计件工分制即对象为各业务一线和技术岗位，工作质和量可量化考核的员工。业务提成制即对象为业务经营人员。协议工资制即对象为台内关键岗位和外聘特殊人才。
（2）根据岗位性质和工作方式制定不同的薪酬结构，提高岗位薪酬体系中浮动工资的比例，加大薪酬的激励作用。
（3）实施差异化福利政策及中长期激励机制
基于岗位的类和层，建立差异化的福利制度。要素参与分配，建立节目创新和节目创优评价制度，实施版税分享和利润分享方案。建立要素参与分配制度，目的是通过创新分配制度，留住节目主创和业务经营骨干，吸引与激励优秀青年人才进行创造性工作，使核心人才为企业创造更大的价值。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002.
[2]郭爱玲.非营利视角下的事业单位人力资源管理[J].甘肃理论学刊，2004（7）.