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“我们换个地方谈吧。”见到邓涛是在东三环外的一间咖啡馆,周四的下午竟然人满为患。这个提议是明智的,在一家安静的小店里落座之后,对邓涛的采访正式开始。他声音低沉,语调平缓,像许多训练有素的职业经理人一样,言辞专业而谨慎。尤其当话题与前东家谷歌有关时,邓涛总是微笑着把话题引开。不过,他并不介意别人提到他的时候总是冠以前谷歌大中华区人力资源总监。“我就是我,这是我的经历,我的个人品牌。”邓涛说。
25年外企人力资源管理经历,6个行业里顶尖公司的顶尖职位,邓涛有着一份令人羡慕的职业履历。毋庸置疑,拥有这样的背景,让邓涛在决定离开谷歌时面临着丰富的选择:接受众多邀请中的一个,或者开创自己的事业。年过50的邓涛选择了后者。“去一家新的公司也许就是把我干了二十多年的工作从头再做一遍。”邓涛说,“可我觉得,是时候用我的经验、阅历帮助更多的人了。况且有那么多人相信我,信任我的个人品牌。”
显然,邓涛的新事业仍将与他的专业有关,新名片上的头衔是:董事合伙人,首席战略人力资本顾问,领导力教练。“这就是我即将专注的四件事。”邓涛解释,“第一,帮助企业提升组织能力和有效性;第二,培养未来HR领导人;第三,做一对一的CEO或者高级领导人教练;第四,走上讲台,给商学院授课。”
新公司“韬达企业发展顾问有限公司”注册成功,邓涛并没有想像中那么兴奋。“因为这些就是我曾经从事的工作,我能做好,并且喜欢做的工作。区别在于从前有点儿像‘陪太子读书’,现在我可以选择客户,充分发挥自己的经验和能力。”邓涛笑答。看起来,一切新开始,对于他来说都是驾轻就熟。
从一个职业经理人到一个创业家,邓涛是如何看待这个行业和他将经营的生意呢?
HR的地位是自己做出来的
《中外管理》:您总是提到希望尽可能帮助更多的人。那么这种帮助一定基于一种观察,您认为HR们需要什么样的帮助?
邓 涛:人力资源的发展随着西方管理思想的进入,从无到有,培养了一批人,但是真正能做到战略合作伙伴的人不多。坦率说,改革开放前30年都是大家在积累,而未来的30年是中国企业腾飞的时候,是走向国际化,转型的时候。
但是在多数中国企业中,多数HR都是在执行大老板的想法,很少能影响到战略。尤其在许多家族企业中,这种情况就更为严重。而现在是很多家族企业开始选择培养接班人的时候了。二代的接班人比他们的父辈思想更开放,也更愿意寻求帮助和重视组织的整体发展能力。而对HR来说,这是参与战略的一个新的起点。
《中外管理》:我们会有一种感觉,外企的HR更像是全球战略的执行者。您认为在外企积累的经验适用于帮助国内企业的HR做到战略合作伙伴?
邓 涛:这完全取决于个人能力,你不能照搬,完全是根据特定的人,特定的情况来设计。事实上在外企,最先本土化的高管就是HR。我自己就是个很好的例子,当我做到人力资源副总裁的时候,市场或者营销相同的位置上都是老外。HR应该做到公司在做战略决策的时候,缺了他不行。在我的经历中,我是做到了,我觉得我有很多经验可以跟HR们分享。赢得别人的尊重和重视,在于你是不是有远见,是不是能在执行战略上做得到位。这个影响力是自己做出来的,不是别人给予的,更不是一个任命能带来的。
HR,请说对方听得懂的话
《中外管理》:成为业务部门的战略合作伙伴真的是个老话题了,您认为至今中国企业还未能做到吗?
邓 涛:是谈了很多年,但是都是HR自己在谈,HR在自说自话。并不是业务在谈。所以我现在很强调我不是要给HR上课,而是要给CEO讲HR,这是最不同的地方。
《中外管理》:CEO们不懂HR?可是现在每个CEO都说他们最重视的就是人!
邓 涛:承认人的重要性,不等于认识到HR的重要性。他们是很重视人,他们会知道岗位上一个领导者有多重要。但是他们不懂得HR如何能帮助他们培养、寻找这些人。不知道该如何建立体系,让这些体系健康运行相互影响。HR和CEO的认识是相辅相成的。很多本地HR的挑战是,老板不停地换张三来是张三的文化,李四来是李四的文化,HR总是要适应新的老板,寻找新的合作方式,很难进步。
做一个好的人力资源要慢慢影响你的CEO,教育他们,让他们意识到人力资源和人力资本对企业战略持续成功有多重要。不能拿一本书,跟老板说,看杰克•韦尔奇都说了,HR要做战略合作伙伴!这是行不通的,必须用实际行动来完成。在每一件事情,从HR的角度提出战略性的问题和解决方案,说大家听得懂的话,才能真正影响到CEO。
《中外管理》:HR说的话对方听不懂吗?这种障碍来自哪里呢?
邓 涛:比如:HR要跟销售成为合作伙伴,就要懂得销售的语言。如果你只是用非常专业的术语来讲的话,他们听不懂你在说什么,会让对方觉得你不了解我,也不尊重我,你要知道怎么跟他们沟通,怎么影响他们。这是很多人力资源欠缺的。
具体来讲,比如HR可以问自己几个问题:我知道公司每个业务的客户是谁吗?我随业务人员拜访过他们吗?业务员的工作环境是怎样的?他们是什么情绪?他们的做事风格,我了解吗?我知道竞争对手吗?与我们的业务差别在哪里?很多HR可能都不能回答得很圆满。如果这些都不了解的话,HR怎么让业务部门听你的意见,人家凭什么相信你?要成为战略合作伙伴要懂业务、懂行业的特点,这才能提出具有战略意义的建议。
让CEO自我成长
《中外管理》:您特别关注的一个领域叫领导力教练,您认为现在的高管领导力在哪些方面欠缺呢?
邓 涛:中国有很多一代创业家,他们的企业从几十个人发展到上万人,随着规模的扩大,对领导人的挑战也变得越来越大。很多领导人不知道该怎么办了。怎么发挥人的能力?怎样调动你的部下?怎样发掘适合你企业的领导者?这个时候需要有人来帮助他们,提高和改善一个公司的治理让管理更有效果。
特别是现在许多家族企业,到了传给第二代领导人时,年轻一代的领导能不能接过这个重任?他们该如何确立自己的影响力,建设团队?事实上已经有很多企业家主动找到我了。
《中外管理》:您说的一对一的领导力教练,就是针对这些企业家吗?您如何教会他们所需要的东西?
邓 涛:对,但也有其他高管。事实上,是他们要自己教会自己。我只不过是帮助他们,引导他们如何去做一个更好的领袖。所以说教练不是咨询。咨询是有问题你来找我,我来帮你解决问题。但是教练是通过一个流程和技能,帮助被教练的人自我认知,帮助他们发现自我潜能,然后制定计划,并执行这些计划,最后改变自己的行为,获得成长。
《中外管理》:有点像私人定制服务。他们凭什么来判断你能帮助他们?
邓 涛:CEO高处不胜寒。别的人可以找CEO来解决问题,谁来为CEO解决问题呢?这时候是需要一个教练来帮助他。做教练的人经历丰富,情商很高,有很多软技巧。
他们信任我是因为我的专业知识和职业经验,我之前的工作中对人的培养与教练的工作极其相似。教练首先要与被教练的人建立良好的关系,了解他的问题所在,帮助他认识问题的根源,并找到解决的办法。这里有很多技巧,需要专业技能。去年我又花了半年时间对教练这一职业进行了专门的学习,并获得了专业认证。
这是个成长非常快的行业,未来会有很大的市场需求。这也是为什么我选择在这个时期进入这个行业的原因。而重要的是,我个人也会在这个过程中得到进一步的提升和成长。
《中外管理》:如果您的客户多为民营企业的话,可能会有一个问题是他们总认为自己是制定规则的人,但他们自己不需要遵守这个规则。教练是一个西方领导力管理工具,而西方管理特别强调的就是从上至下对规则的遵守,对文化的高度认同。这会成为您工作的障碍吗?
邓 涛:这的确是国内民营企业转型的一个障碍,也是这些企业家们要克服的一个问题。所以说我跟CEO谈话时,跟他们分享西方现代管理时,我会提出:如果你真的想学,真想用,觉得对你有帮助,你必须想一个问题:你敢不敢革自己的命!如果你不敢,你就慢一点。任何一个方法都可能成功,不要削足适履或者是邯郸学步。但是如果你认为这些管理思想和实践是重要的,只要求别人这样去做是不可能成功的,必须从你自己开始。
《中外管理》:从职业经理人走向创业家是很多人职业生涯的梦想,您想向他们说些什么?
邓 涛:不管在什么行业,做什么职位,都要以建立你自己的口碑和积累你的专业技能为重要的目标。你要记住:不论你是在为哪一家公司服务,但最重要的你是在为自己的职业生涯服务。不管跳槽到什么公司,都要保持自己基本的价值观和职业精神,这对建立一个好的职业生涯、职业声誉都会很有帮助。这也会帮助你建立自己的品牌、专业形象和风格,当这些都积累到一定程度,你自然会知道该是时候去实现你的梦想了。
责任编辑:化 石
25年外企人力资源管理经历,6个行业里顶尖公司的顶尖职位,邓涛有着一份令人羡慕的职业履历。毋庸置疑,拥有这样的背景,让邓涛在决定离开谷歌时面临着丰富的选择:接受众多邀请中的一个,或者开创自己的事业。年过50的邓涛选择了后者。“去一家新的公司也许就是把我干了二十多年的工作从头再做一遍。”邓涛说,“可我觉得,是时候用我的经验、阅历帮助更多的人了。况且有那么多人相信我,信任我的个人品牌。”
显然,邓涛的新事业仍将与他的专业有关,新名片上的头衔是:董事合伙人,首席战略人力资本顾问,领导力教练。“这就是我即将专注的四件事。”邓涛解释,“第一,帮助企业提升组织能力和有效性;第二,培养未来HR领导人;第三,做一对一的CEO或者高级领导人教练;第四,走上讲台,给商学院授课。”
新公司“韬达企业发展顾问有限公司”注册成功,邓涛并没有想像中那么兴奋。“因为这些就是我曾经从事的工作,我能做好,并且喜欢做的工作。区别在于从前有点儿像‘陪太子读书’,现在我可以选择客户,充分发挥自己的经验和能力。”邓涛笑答。看起来,一切新开始,对于他来说都是驾轻就熟。
从一个职业经理人到一个创业家,邓涛是如何看待这个行业和他将经营的生意呢?
HR的地位是自己做出来的
《中外管理》:您总是提到希望尽可能帮助更多的人。那么这种帮助一定基于一种观察,您认为HR们需要什么样的帮助?
邓 涛:人力资源的发展随着西方管理思想的进入,从无到有,培养了一批人,但是真正能做到战略合作伙伴的人不多。坦率说,改革开放前30年都是大家在积累,而未来的30年是中国企业腾飞的时候,是走向国际化,转型的时候。
但是在多数中国企业中,多数HR都是在执行大老板的想法,很少能影响到战略。尤其在许多家族企业中,这种情况就更为严重。而现在是很多家族企业开始选择培养接班人的时候了。二代的接班人比他们的父辈思想更开放,也更愿意寻求帮助和重视组织的整体发展能力。而对HR来说,这是参与战略的一个新的起点。
《中外管理》:我们会有一种感觉,外企的HR更像是全球战略的执行者。您认为在外企积累的经验适用于帮助国内企业的HR做到战略合作伙伴?
邓 涛:这完全取决于个人能力,你不能照搬,完全是根据特定的人,特定的情况来设计。事实上在外企,最先本土化的高管就是HR。我自己就是个很好的例子,当我做到人力资源副总裁的时候,市场或者营销相同的位置上都是老外。HR应该做到公司在做战略决策的时候,缺了他不行。在我的经历中,我是做到了,我觉得我有很多经验可以跟HR们分享。赢得别人的尊重和重视,在于你是不是有远见,是不是能在执行战略上做得到位。这个影响力是自己做出来的,不是别人给予的,更不是一个任命能带来的。
HR,请说对方听得懂的话
《中外管理》:成为业务部门的战略合作伙伴真的是个老话题了,您认为至今中国企业还未能做到吗?
邓 涛:是谈了很多年,但是都是HR自己在谈,HR在自说自话。并不是业务在谈。所以我现在很强调我不是要给HR上课,而是要给CEO讲HR,这是最不同的地方。
《中外管理》:CEO们不懂HR?可是现在每个CEO都说他们最重视的就是人!
邓 涛:承认人的重要性,不等于认识到HR的重要性。他们是很重视人,他们会知道岗位上一个领导者有多重要。但是他们不懂得HR如何能帮助他们培养、寻找这些人。不知道该如何建立体系,让这些体系健康运行相互影响。HR和CEO的认识是相辅相成的。很多本地HR的挑战是,老板不停地换张三来是张三的文化,李四来是李四的文化,HR总是要适应新的老板,寻找新的合作方式,很难进步。
做一个好的人力资源要慢慢影响你的CEO,教育他们,让他们意识到人力资源和人力资本对企业战略持续成功有多重要。不能拿一本书,跟老板说,看杰克•韦尔奇都说了,HR要做战略合作伙伴!这是行不通的,必须用实际行动来完成。在每一件事情,从HR的角度提出战略性的问题和解决方案,说大家听得懂的话,才能真正影响到CEO。
《中外管理》:HR说的话对方听不懂吗?这种障碍来自哪里呢?
邓 涛:比如:HR要跟销售成为合作伙伴,就要懂得销售的语言。如果你只是用非常专业的术语来讲的话,他们听不懂你在说什么,会让对方觉得你不了解我,也不尊重我,你要知道怎么跟他们沟通,怎么影响他们。这是很多人力资源欠缺的。
具体来讲,比如HR可以问自己几个问题:我知道公司每个业务的客户是谁吗?我随业务人员拜访过他们吗?业务员的工作环境是怎样的?他们是什么情绪?他们的做事风格,我了解吗?我知道竞争对手吗?与我们的业务差别在哪里?很多HR可能都不能回答得很圆满。如果这些都不了解的话,HR怎么让业务部门听你的意见,人家凭什么相信你?要成为战略合作伙伴要懂业务、懂行业的特点,这才能提出具有战略意义的建议。
让CEO自我成长
《中外管理》:您特别关注的一个领域叫领导力教练,您认为现在的高管领导力在哪些方面欠缺呢?
邓 涛:中国有很多一代创业家,他们的企业从几十个人发展到上万人,随着规模的扩大,对领导人的挑战也变得越来越大。很多领导人不知道该怎么办了。怎么发挥人的能力?怎样调动你的部下?怎样发掘适合你企业的领导者?这个时候需要有人来帮助他们,提高和改善一个公司的治理让管理更有效果。
特别是现在许多家族企业,到了传给第二代领导人时,年轻一代的领导能不能接过这个重任?他们该如何确立自己的影响力,建设团队?事实上已经有很多企业家主动找到我了。
《中外管理》:您说的一对一的领导力教练,就是针对这些企业家吗?您如何教会他们所需要的东西?
邓 涛:对,但也有其他高管。事实上,是他们要自己教会自己。我只不过是帮助他们,引导他们如何去做一个更好的领袖。所以说教练不是咨询。咨询是有问题你来找我,我来帮你解决问题。但是教练是通过一个流程和技能,帮助被教练的人自我认知,帮助他们发现自我潜能,然后制定计划,并执行这些计划,最后改变自己的行为,获得成长。
《中外管理》:有点像私人定制服务。他们凭什么来判断你能帮助他们?
邓 涛:CEO高处不胜寒。别的人可以找CEO来解决问题,谁来为CEO解决问题呢?这时候是需要一个教练来帮助他。做教练的人经历丰富,情商很高,有很多软技巧。
他们信任我是因为我的专业知识和职业经验,我之前的工作中对人的培养与教练的工作极其相似。教练首先要与被教练的人建立良好的关系,了解他的问题所在,帮助他认识问题的根源,并找到解决的办法。这里有很多技巧,需要专业技能。去年我又花了半年时间对教练这一职业进行了专门的学习,并获得了专业认证。
这是个成长非常快的行业,未来会有很大的市场需求。这也是为什么我选择在这个时期进入这个行业的原因。而重要的是,我个人也会在这个过程中得到进一步的提升和成长。
《中外管理》:如果您的客户多为民营企业的话,可能会有一个问题是他们总认为自己是制定规则的人,但他们自己不需要遵守这个规则。教练是一个西方领导力管理工具,而西方管理特别强调的就是从上至下对规则的遵守,对文化的高度认同。这会成为您工作的障碍吗?
邓 涛:这的确是国内民营企业转型的一个障碍,也是这些企业家们要克服的一个问题。所以说我跟CEO谈话时,跟他们分享西方现代管理时,我会提出:如果你真的想学,真想用,觉得对你有帮助,你必须想一个问题:你敢不敢革自己的命!如果你不敢,你就慢一点。任何一个方法都可能成功,不要削足适履或者是邯郸学步。但是如果你认为这些管理思想和实践是重要的,只要求别人这样去做是不可能成功的,必须从你自己开始。
《中外管理》:从职业经理人走向创业家是很多人职业生涯的梦想,您想向他们说些什么?
邓 涛:不管在什么行业,做什么职位,都要以建立你自己的口碑和积累你的专业技能为重要的目标。你要记住:不论你是在为哪一家公司服务,但最重要的你是在为自己的职业生涯服务。不管跳槽到什么公司,都要保持自己基本的价值观和职业精神,这对建立一个好的职业生涯、职业声誉都会很有帮助。这也会帮助你建立自己的品牌、专业形象和风格,当这些都积累到一定程度,你自然会知道该是时候去实现你的梦想了。
责任编辑:化 石