如何继承一个眩目的“盛世”公司？最要警惕的是什么？在继承与变革的尺度上，该如何拿捏？
　　
　　曾被前CEO辞退的现CEO
　　
　　1995年，国内了解欧特克（Autodesk）的还寥寥无几。大概更没人知道，这一年，在大洋彼岸的欧特克美国总部，一个叫卡尔•巴斯的美国人被CEO卡罗•巴茨辞退，原因是她认为前者的“工作态度不好”。
　　但在11年后，卡尔•巴斯的名字前已经缀上“欧特克全球总裁兼CEO”的头衔。他在当年5月1日正式成为卡罗•巴茨的继任者，担负起领航欧特克新时代的使命。
　　显然他干得不错。2006年欧特克实现了18亿美元的营业收入，公司市值达百亿；而2007年的营收将是21亿。
　　“真实情况是这样，她觉得我提出的问题太多，但是又不能提供足够的解决方案。”2008年1月8日，在中国上海，卡尔•巴斯回忆起当年被辞退时的情景，笑着对《中外管理》说。其实那样的“艰难时光”只有几个月而已，此后他重回欧特克，并担任过欧特克首席战略官和新兴市场的执行副总裁，及COO等职务，对公司战略、全球销售、市场推广及产品开发等各项工作都相当熟捻。
　　“现在我们俩（指和卡罗•巴茨）的位置对调了。那么多年都是我给她提问题，而现在她是董事会主席，所以她现在负责向我提很多问题了！”那一刻，这个超过一米九的大个儿显得很开心。
　　不过，对欧特克来说，由其出任CEO后的变化显然远不仅如此。事实上，与卡罗•巴茨同样直率的卡尔，毫不讳言自己不可能按照卡罗的方式做管理。“我更重要的是找到一个合适的方式作为真实的自己去管理这家公司。”他说，“我和卡罗之间有很多相似，但是有很多不同的主张。”当被问及目前在欧特克，卡尔与卡罗谁说了算时，一句简短而坚定的“I’m！”明白无误地宣示着这位“长人”CEO，已将欧特克带入“后卡罗•巴茨时代”。
　　
　　打造全球研发之最
　　
　　卡尔•巴斯此番来华，是为宣布完成对汉略信息技术有限公司的收购。后者也是一家软件开发公司，在上海、美国亚特拉大和印度普纳省都设有办事机构，和欧特克已合作多年。
　　作为一家已经有着25年历史的大型软件企业，收购不可避免是欧特克的发展策略。当它对某个公司的某项技术感兴趣，或要进军新的业务领域，需要获得相关人才时，常常进行“小规模的收购”——卡尔•巴斯本人当年即因所创公司被欧特克收购而进入欧特克，并同样因为并购而在一度离开后再度回到欧特克。
　　但尽管如此，此次收购意义仍非同一般。
　　凭借这次收购，欧特克将其原来在上海的应用开发中心与汉略合并整合，在华建立了一个拥有1500名工程师的研究院，成为目前跨国软件公司中在华拥有最多工程师的“巨头”。极其引人注意的，中国研究院由此也成为欧特克在全球16个研究院中最大的一个。其工作内容不仅是软件产品开发，还包括更前沿的研究工作，且其成果针对全球市场——这与微软、摩托罗拉等美国公司在中国的研发布局相比无疑步子要大得多（参见2007年第11期本刊报道）。
　　事实上，这一与众多在华跨国公司不同的做法，是延续了欧特克的一贯风格。
　　“全球化开发是我们一直以来的开发理念，从15年前就已经开始。你可以看到我们的研发中心基本已遍布全球，4个业务中有3个也不是从总部发展下去的，而是在全球做。”卡尔•巴斯说。
　　尽管重视研发是欧特克的老传统——一直以来，欧特克的研发投入都占总收入的20%左右，2007年，这一比例更高达22%！——但卡尔•巴斯对技术的热衷显然仍超过前任。
　　众所周知，担任欧特克CEO的14年中，卡罗•巴茨成功地使欧特克突破了单一产品线，使当年仅有AutoCAD一种产品的欧特克发展成为建筑、制造、基础设施、传媒&娱乐四大集团业务齐头并进的跨国软件集团。此外，她还引领了欧特克销售模式的创新、海外市场的蓬勃发展。
　　但与做销售起家的卡罗•巴茨不同，卡尔称自己是“做技术的人”。其工作背景也集中于设计、制造，在建模工具、数字工具方面，他已经拥有长达30年的经验。事实上，在他接任CEO之后，首先着手做的就是将业务聚焦。“卡罗想把业务做大，注重广度，但我注重的是深度。我非常着重数字样机、仿真分析这些技术。”面对《中外管理》，卡尔毫不讳言。
　　


　　而早从2003年起就成立的与欧特克全球总部最高层沟通的“直通车”——中国特别事务委员会，曾主要主管中国的、营销方面工作。现在这个部门依然存在，但已延续到中国软件开发业务。
　　但令人意外的是，这位技术出身的CEO，竟对现在流行到麻木的“创新”直截了当地表示嗤之以鼻：“那些所谓的创新，九成都是假的！你会发现这些公司或媒体，每五年就会把‘创新’拿出来高谈阔论一次，然后不了了之。”也许，正因为技术出身，所以卡尔嘲笑的是那种基于营销做秀式的“创新”，而关注的是如何实实在在把事情做扎实，这不禁让人想起百年前胡适提出的“多谈问题，少谈主义”。
　　
　　后盛世使命
　　
　　盛世，往往意味着浮华与宽滥。因而盛世继承者，需要的是冷静，严谨，果敢。
　　诚如大清雍正接班康熙大帝，便立即严惩浮夸、整顿吏治，成就了乾隆盛世。
　　诚如GE的伊梅尔特上任伊始，就大大收敛了韦尔奇时代过度膨胀的GE金融，并干脆卖掉了华而不实的B2B业务，从而延续了GE的百年辉煌。
　　同样，为贯彻“业务聚焦”，在卡尔主导下，欧特克在工程设计方面的一些“枝杈”产品和项目已叫停。与此同时，重点范围内的项目则不断追加投资——这些项目可能是以前未受重视的。而在公司内部，向公司每个员工强调公司的未来兴趣点，使每个人都非常清楚地知道公司的发展方向，则成为卡尔的重要任务。
　　世人几乎公认，卡罗留下的是一个充满活力的企业。但这并不意味着卡尔没有挑战，而且是盛世接班的特有而要命的挑战。
　　“最大的挑战是，目前公司面临着很多机会，但是不是每个机会都是我们需要抓住的？我们要的不是每个机会，而是良机，要找到真正有价值的机会。”卡尔说，“要非常审慎地对待机会的选择。”
　　这种对待业务的冷静，还只是卡尔带给欧特克的新烙印之一。这只是他“新官上任”后的第一把火。而另外两把，则分别体现于团队选择及更加注重客户心声。
　　在卡罗任内，高群耀曾两次领衔欧特克中国区业务，并获得了卡罗的无比信任与欣赏。2005年，高群耀甚至升任欧特克全球副总裁兼亚洲最大发展中地区总裁，同时掌管欧特克中国及印度区。当年10月，在任CEO的卡罗来华时，媒体曾问及高群耀再次被挖走怎么办，卡罗的反应是：“禁止”高回答类似问题，并两次用了极夸张的手势对准高的脖子作掐死状，然后很严肃地说：“我会很生气。”
　　但在卡尔接任后不久，高群耀却迅速被“挖走”，加盟了新闻集团。此后，计算机博士、在欧特克供职十一载从未间断的吴旻晖出任欧特克中国区总经理，负责中国的销售和市场业务。而今，在收购汉略之后，汉略总经理黄建铭成为欧特克副总裁、欧特克中国研究院院长，负责研发工作——一个架构全新、人选全新的中国区团队初见眉目。
　　回忆高群耀离职时，卡尔•巴斯的反应却并非“生气”或“惊讶”：“我的第一个反应是，想知道高先生和默多克到底会相处得怎么样？”接着，卡尔颇为直白地说，“我对现在中国区的管理团队感到更满意。”
　　而高当时兼任的印度区事务，现在则由一名本土经理人打理。在卡尔看来，再让一个中国人负责跨区业务并非不可能，但关键是，这种选择是否自然？选择一个地区性负责人，要考虑到这个人本身所处的国家和要管理的国家是否在文化上有较大相似点，“但中国和印度之间似乎没有那么多相似点。”他说。
　　这话在中国人听来似乎并不振奋，但却不能不承认这话朴素而在理。
　　“选择人员最重要的一点，就是要选择能做成事的人。这并不单指执行力，而是一种组合的能力。”卡尔如此注脚。
　　
　　在小心中前行
　　
　　既有小公司工作经验，也服务于大公司的卡尔•巴斯，很注重将两者的管理亮点结合起来，既要速度，又要影响力。在上海欧特克新闻发布会当天清晨6点，他就带领美国团队和黄健铭率领的上海团队打起了篮球。当天傍晚，在上海的迷雾严冬里，这位刚结束采访的高大CEO又立即换装T恤、短裤，匆匆上了汽车……也许越是位高权重时，越要和大家近些再近些，越要避免“一板一眼”的僵化与束缚。
　　总体而言，靠技术起家、靠运营成就的卡尔•巴斯，更多是个冷静理智的管理者。
　　“一家公司非常成功后总会存在一些危险，公司的人会变得过于自信或者自满。有时这个公司觉得做这件事情能够成功，就会觉得自己做任何事都会成功。这个时候就要小心了，公司做事时不要做得太过。”他如是说。
　　卡尔•巴斯麾下的欧特克，显然将会更务实，更朴素。管理
　　责任编辑：杨 光