论文部分内容阅读
“苏永波跟自己的美国上司沟通并不高效，作为一名中国区副总裁，自己认为非常重要的一些战略建议都不能与上级达成共识，说明他影响他人的能力和跨文化沟通的能力并不突出。如果他加入华科，会遇到同样的问题。”
单从案例不完整的信息来看，基于苏永波多年在外企的工作状态和工作习惯，我认为他不适合跳槽到华科这样的民企中。原因主要有以下三点：
第一，跨文化能力不足。苏永波45岁了，性格特质已经定型，可塑性不强了。苏永波跟自己的美国上司沟通并不高效，作为一名中国区副总裁，自己认为非常重要的一些战略建议都不能与上级达成共识，说明他影响他人的能力和跨文化沟通的能力并不突出。如果他加入华科，会遇到同样的问题。他这样一个在外企成长了二十多年的人，身上必然沉淀了很多“洋买办”的外企员工特质，而这一点与民企的组织文化和人群文化会有很大的差异；作为一个从外企空降民企的高管，苏永波与那些一直跟着华科董事长高天林打天下的老臣子之间的文化差异，可以说不亚于中美文化的差异。如果在案例中，他一直摆不平自己的美国老板，那么他加入华科后是否有能力摆平那些老臣子呢？对此我并不乐观。
第二，统合综效能力不足。苏永波并没有用赞赏的眼光看到民企与自己目前所在外企之间的差异。案例中，他为华科的发展前景兴奋，他为高天林的诚恳和信任感动。但是当他听到朋友说起在民企的种种“不堪经历”，他的表现是好奇——“人情世故更是一大挑战”，半信半疑——“高总岂会在这些细节上亏待了他”，抗拒——“有点反感高天林突然闯入他的私人空间”，等等。这些情绪说明：第一，他对民企的实际情况了解不够深入；第二，他的内心比较抗拒这些差异，他尚未学会用包容甚至欣赏的心态去看待这些不同。在心态没有调整好的情况下，他可能会带着挑剔的眼光在民企中工作，或者以“想当年”、“过去是怎样”等思维方式面对今天的工作，这样是很难融入和适应新环境的。
第三，成就欲不足。快速上升阶段的民企需要具有强烈的进取心和成就欲望的领导者，需要能够充分整合资源的管理者，需要“没有条件创造条件也要上”的李云龙式的实干家。在案例中，苏永波在这方面的表现并不明显。华科在蒸蒸日上的阶段，正是需要他投入大量的时间精力去冲刺，真刀真枪干革命的阶段，但从目前案例中对他的体力、精神状况的描述，从他对华科的观望态度来看，从他对aggressive的理解来看，他加入华科之后是否能够焕发出强烈的生命力，这是一个问题。
针对苏永波目前的情况，他可以有两个选择：第一，他可以继续留在外企工作，在工作中要特别注意提升自己“管理上级”的能力和“非职务性影响他人”的能力。在熟悉的工作环境中改善及提升自己或许会有新的突破。或者，第二种选择，在对民企的生存环境不太了解的情况下，考虑担任华科的顾问，深入了解华科的方方面面。在顾问期间，一是与董事长高天林成为好朋友，最好能做到无话不谈，无障碍沟通，这样可以更深入地了解高天林本人的性格特征和价值取向。民企创始人对企业文化的影响非常大，了解了高天林也就意味着对该企业有了更多、更深入的理解。二是以顾问的身份与华科的其他高管开始不同程度的接触，了解他人，也帮助他人。以第三者的身份即“非正式职务”的角色可以更轻松地了解该企业的人文特征，也能帮助该企业的高管接纳苏永波。
我目前服务的企业也是一家快速成长的民企，对有丰富经验的高层精英求贤若渴。作为分管人力资源的副总裁，我们每年都会有计划地引进有外企工作背景的优秀人才。这当中，既有成功的案例，也有失败的案例。我和我的团队总结发现，能够较快融入新环境并在新工作中取得良好业绩的“外企人”，通常具有以下四种特质：
第一，具有明确的业务导向和结果导向，能够在较短时间内打一场小胜仗，逐步用一个个胜仗来建立自己的权威。第二，能用所在企业已经形成的“语境”来表达自己，同时嫁接自己的经验形成有用的方法，而不是讲一堆正确的废话或者外星语言。第三，能够理解东方人群中的纽带文明，并愿意融入其中，用“人人对话”的方式推动事情的发展，而不是高高在上地发布指令。第四，不畏惧变革，对可能发生的变化不恐惧、不退缩。具备以上四种综合素质的外企人通常比较容易在民企的复杂环境中获得成功。
当然，人力资源部在引进空降高管的时候，也要做到“扶上马，送一程”。在红星，我们通常会设置6个月的帮助期，由资深高管与人力资源总监亲任企业文化教练。一要充当“引荐者”，帮助空降高管快速了解组织架构，为他们引荐并协调高层人际关系；二要充当“倾听者”，听取他们在工作中的困难和想法；三要当好“军师”，协助他们打几场小胜仗，并帮助他们更好地管理上级。
“在外企工作，一开始就要意识到个人与组织的关系主要是一种交易型心理契约——你图它光鲜的报酬，它图你最好年华的无悔付出。所以要一边拿着高薪，一边做好若干年后被裁员的准备。”
案例主人公苏永波心头那句“乌鹊南飞，何枝可依”的沉吟，也给我们带来了深深的思考：到底哪根枝头才是苏永波的归宿？是那“外表光鲜、内心彷徨”的外企，还是“前程远大，甘苦自知”的民企？
苏永波很大程度上代表了华人高管在外资企业的处境和纠结。尤其是四五十岁年纪的外企高管，除了体力急剧下降、职场天花板触顶，更让人担忧的是外资企业在中国的竞争优势逐渐消失，凭借以前的技术品牌优势已经很难简单取胜。在这样的情况下，这些高管在外企的发展压力空前提升。另一方面，面对雾里看花的民企，外企精英也充满了胆怯和犹豫。虽然民企求贤若渴，屡屡抛出高薪的橄榄枝，但是，身兼多职、频繁加班、福利待遇较低、强调资历、主要凭关系说话的游戏规则……这些与高制度化、高规范化的外企文化有天壤之别的“野蛮”民企作风，让一直养尊处优、熟悉了西洋优雅做派的外企高管望而却步。
正如案例中所描述的，“外企的资源丰富，但职业发展有限。民企发展空间虽大，但资源不足，人情世故更是一大挑战”。看上去，鱼和熊掌真的是难以兼得。那么，苏永波们能不能逃脱40、50骑虎难下的魔咒呢？要回答这个问题，需要先从外企和民企的区别说起。 外企和民企有一个显著且不容忽视的区别——心理契约的不同。所谓心理契约，是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《理解组织行为》（Understanding Organization Behavior）一书中指出的，员工与工头之间存在一种隐性、非正式的默契关系。后来又把它发展为组织与个人之间不成文的相互期待和未书面化的契约。其中又包括交易型和关系型两种成分：交易型是一种高度关注经济因素的短期性结构，而关系型是一种包含着雇佣双方社会情感的开放性结构。
很明显，外企相对丰厚、超过市场中位值的薪酬体系反映了一种交易型心理契约。它需要外企高管以“永远”充沛的精力、无条件的服从和付出、职责外的工作为代价，来换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，它是一种以经济交换为基础的契约关系。而民企老板对高管的隐性期待是以社会情感交换为基础的关系型心理契约——以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，来换取组织提供的长期工作保障。
外企和民企的另一个本质区别在于工作内容和工作范围本身。外企，即使身为高管，工作也是高度专一化、规范化、制度化的。工作主要围绕对公司丰富的内部资源开发而展开。而对民企的高管来说，更多的工作是一种向外探索而不是向内开发。向外探索比向内开发更具风险，没有确定性，没有方法论，怎么管用怎么来。即使是民企典范阿里巴巴、华为，也都是靠着这种打拼、摸索，甚至蛮干成长起来的。正因为如此，有人说民企野蛮、粗暴、人治而不是法治等。但是另一方面，高度规范化下的外企高管，由于失去了工作的丰富化和扩大化带来的内在报酬，光鲜的外表下掩藏着焦虑苦闷。而干了再说、成败不论方法的民企高管，尽管甘苦自知，却也在摸爬滚打中感受到了工作的成就感和生命的张力。
经过上述分析，我们可以这样建议苏永波们：
1.在外企工作，一开始就要意识到个人与组织的关系主要是一种交易型心理契约——你图它光鲜的报酬，它图你最好年华的无悔付出。所以要一边拿高薪，一边做好若干年后被裁员的准备。
2.在外企待的时间长了，暂时不想跳槽，也应该争取机会尽量多轮岗，了解其他岗位的技能，高度专业化固然是件好事，但技多不压身，说不定哪天跳槽会用到。
3.纵然在外企一切顺利，也不要忘了“人无远虑、必有近忧”。多接触些猎头，多关注下同样的岗位在市场上的薪酬和紧缺程度，不要把自己与外界隔绝开来。如果同样的岗位，自己的薪酬已经远远高于市场中位值，那么你离下岗也不远了。
4.看准时机，主动尝试虚位以待的民企职位，做好奋力一搏的准备。民企不那么完美，但是它的确期待有真才实学、有冲劲、有毅力的实干家。切忌事到临头被动出击。
5.去民企之前做好基本的调查：多了解目标公司的情况，大方向要与自己的兴趣、职业目标、个人优势相匹配。去了以后要调整好心态：不与以前做简单攀比，不要这山望着那山高，而要脚踏实地，用自己的实际行动与组织建立起长期的、以情感为导向的关系型心理契约。
愿有才干、有抱负、徘徊在外企和民企之间的苏永波们能够真正找到自己心中的归宿。
“只有苏永波在华科的责、权、利都大于他目前在AC公司的职位，同时华科的产品和市场前景更广阔，那才真正是更大的平台。”
苏永波处于两难的局面，如何理清思路，在人生的关键时刻做出合理的选择？
“外企向来以业绩说话”这句话没错，但苏永波认为“业绩可以代表一切”并不正确。PIE模式可以简单地说明苏永波的误区所在。成功的经理人应同时做好“P”（Performance，业绩）、“I”（Influence，影响力）、“E”（Exposure，曝光）三个方面。在业绩方面，苏永波以前做得很好，这几年业绩有些下滑。在影响力方面，苏永波显然做得不好——作为熟悉中国市场的专家，在任职副总裁的5年内，苏永波始终没有说服总部采纳他的中国策略。业绩和影响力是相互作用的，往往影响力强的人业绩也会做得很好。虽然案例中没有谈及苏永波有关曝光的事件，但我预见苏永波做得不会很出色。苏永波只用业绩一条腿走路，难怪会越走越累。
另外，苏永波没有做好印象管理（Perception Management）。苏永波不仅给老板Wills和总部留下了越来越不听总部指挥的印象，更惊人的是他多年的同事、人事总监Eric也体会到他“处处唱反调”。另外，Wills认为苏永波“早就丧失了竞争意识”，估计苏永波听到这话会大喊冤枉！
上述苏永波的欠缺造成了老板Wills对他的信任度降低，Wills未和苏永波商量就直接提拔Richard这件事足以说明这点。Wills明知这样做对苏永波在公司里的威信有负面影响，却故意为之，可见Wills也做好了打算 ——哪怕苏永波走人，他也能接受。
苏永波在AC公司面临不小的挑战，如果不及时做出调整，很可能会面临走人的局面。现在有机会加入华科，苏永波是去还是留，需要做哪些方面的考量？
首先，苏永波要搞清楚华科是否是一个更大的平台。如果只是看华科给苏永波的职位“执行副总裁兼市场总监”，一人身兼二职，这样显然会挑战苏永波的体力、精力等诸多方面。在我看来，只有苏永波在华科的责、权、利都大于他目前在AC公司的职位，同时华科的产品和市场前景更广阔，那才真正是更大的平台。
其次，听取廖一凡对民企“目标宏大，资源不足”的建议，充分了解华科的现状。比如苏永波可以看看华科的员工素质。一位从外企跳槽民企做老总的朋友曾有一个形象的比喻，如果说外企的员工是大学生，那么他所在的民企员工就是初中生。同时这样的企业工资水平偏低，在招聘方面也难以用初中生的水平吸引到大学生。人力资源素质不高会决定企业的发展速度。我的那个朋友只能用加班来解决问题。
再有，苏永波需要和高天林就很多细节进行沟通。案例中提到苏永波没法接受较差的出差待遇。但他转念一想，“高天林如此诚挚邀请他加盟华科，岂会在这些细节上亏待了他？！”这些都是苏永波的假设，要知道管理上不能有特例，如果高天林为了吸引苏永波的加入而对他特殊照顾，那么会给其他员工（至少是平级员工）造成何种影响？高天林要如何向下属展示公平？
另外，高天林的个性和处事方式也会决定苏永波能否在华科取得成功。高天林为了接近苏永波，贸然闯进苏家参加孩子的生日宴会，并申明“只是普通朋友之间的来往，你千万不要有压力！”这是一个非常牵强的借口，高天林和苏永波从哪天起成为朋友啦？！还有一个有趣的地方，高天林是董事长，那么总经理是何许人？按照正常的招聘做法，应该由总经理和人事老总来面试苏永波。当然，高天林也可能兼职总经理。不管如何，高天林给我的感觉是他并没有像苏永波所描述的“摒弃了企业一言堂的决策机制”。我不禁要联想一下，如果苏永波去了华科，他在组织部门会议的时候，高天林不请自来，坐在旁边说道：“我只是顺路过来听听，就当我不在。”这让苏永波该如何是好？
评估一个职业经理人的发展要从能力和潜能两个方面来看，能力是现有的，潜能是未来发展出来的。苏永波在AC的最近五年基本是在用自己的能力生存，没有让公司看到他的潜能。华科现在向苏永波抛出橄榄枝，看重的是他能够带来“AC已有的成功经验和系统的管理方法”，他加入的话，更多地会处于“输出”模式——把自己的经验和智慧贡献给新东家，对自身进一步的发展并不利，这样的跳槽机会并非上上之选。如果华科请苏永波做总经理，那么说明华科不仅看到苏永波的能力，也认可他的潜能，对苏永波来说，是一个很好的上升机会。
苏永波面临的既是挑战也是机会。如果选择留，需要尽快对自己在影响力、印象管理等关键能力方面做出调整，以新的形象处理不利的局面，稳固自己的地位。如果去意已决，一定要和华科，尤其是高天林做好充分的沟通，明确自己的责、权、利以及未来的职业发展轨迹。
单从案例不完整的信息来看，基于苏永波多年在外企的工作状态和工作习惯，我认为他不适合跳槽到华科这样的民企中。原因主要有以下三点：
第一，跨文化能力不足。苏永波45岁了，性格特质已经定型，可塑性不强了。苏永波跟自己的美国上司沟通并不高效，作为一名中国区副总裁，自己认为非常重要的一些战略建议都不能与上级达成共识，说明他影响他人的能力和跨文化沟通的能力并不突出。如果他加入华科，会遇到同样的问题。他这样一个在外企成长了二十多年的人，身上必然沉淀了很多“洋买办”的外企员工特质，而这一点与民企的组织文化和人群文化会有很大的差异；作为一个从外企空降民企的高管，苏永波与那些一直跟着华科董事长高天林打天下的老臣子之间的文化差异，可以说不亚于中美文化的差异。如果在案例中，他一直摆不平自己的美国老板，那么他加入华科后是否有能力摆平那些老臣子呢？对此我并不乐观。
第二，统合综效能力不足。苏永波并没有用赞赏的眼光看到民企与自己目前所在外企之间的差异。案例中，他为华科的发展前景兴奋，他为高天林的诚恳和信任感动。但是当他听到朋友说起在民企的种种“不堪经历”，他的表现是好奇——“人情世故更是一大挑战”，半信半疑——“高总岂会在这些细节上亏待了他”，抗拒——“有点反感高天林突然闯入他的私人空间”，等等。这些情绪说明：第一，他对民企的实际情况了解不够深入；第二，他的内心比较抗拒这些差异，他尚未学会用包容甚至欣赏的心态去看待这些不同。在心态没有调整好的情况下，他可能会带着挑剔的眼光在民企中工作，或者以“想当年”、“过去是怎样”等思维方式面对今天的工作，这样是很难融入和适应新环境的。
第三，成就欲不足。快速上升阶段的民企需要具有强烈的进取心和成就欲望的领导者，需要能够充分整合资源的管理者，需要“没有条件创造条件也要上”的李云龙式的实干家。在案例中，苏永波在这方面的表现并不明显。华科在蒸蒸日上的阶段，正是需要他投入大量的时间精力去冲刺，真刀真枪干革命的阶段，但从目前案例中对他的体力、精神状况的描述，从他对华科的观望态度来看，从他对aggressive的理解来看，他加入华科之后是否能够焕发出强烈的生命力，这是一个问题。
针对苏永波目前的情况，他可以有两个选择：第一，他可以继续留在外企工作，在工作中要特别注意提升自己“管理上级”的能力和“非职务性影响他人”的能力。在熟悉的工作环境中改善及提升自己或许会有新的突破。或者，第二种选择，在对民企的生存环境不太了解的情况下，考虑担任华科的顾问，深入了解华科的方方面面。在顾问期间，一是与董事长高天林成为好朋友，最好能做到无话不谈，无障碍沟通，这样可以更深入地了解高天林本人的性格特征和价值取向。民企创始人对企业文化的影响非常大，了解了高天林也就意味着对该企业有了更多、更深入的理解。二是以顾问的身份与华科的其他高管开始不同程度的接触，了解他人，也帮助他人。以第三者的身份即“非正式职务”的角色可以更轻松地了解该企业的人文特征，也能帮助该企业的高管接纳苏永波。
我目前服务的企业也是一家快速成长的民企，对有丰富经验的高层精英求贤若渴。作为分管人力资源的副总裁，我们每年都会有计划地引进有外企工作背景的优秀人才。这当中，既有成功的案例，也有失败的案例。我和我的团队总结发现，能够较快融入新环境并在新工作中取得良好业绩的“外企人”，通常具有以下四种特质：
第一，具有明确的业务导向和结果导向，能够在较短时间内打一场小胜仗，逐步用一个个胜仗来建立自己的权威。第二，能用所在企业已经形成的“语境”来表达自己，同时嫁接自己的经验形成有用的方法，而不是讲一堆正确的废话或者外星语言。第三，能够理解东方人群中的纽带文明，并愿意融入其中，用“人人对话”的方式推动事情的发展，而不是高高在上地发布指令。第四，不畏惧变革，对可能发生的变化不恐惧、不退缩。具备以上四种综合素质的外企人通常比较容易在民企的复杂环境中获得成功。
当然，人力资源部在引进空降高管的时候，也要做到“扶上马，送一程”。在红星，我们通常会设置6个月的帮助期，由资深高管与人力资源总监亲任企业文化教练。一要充当“引荐者”，帮助空降高管快速了解组织架构，为他们引荐并协调高层人际关系；二要充当“倾听者”，听取他们在工作中的困难和想法；三要当好“军师”，协助他们打几场小胜仗，并帮助他们更好地管理上级。
“在外企工作，一开始就要意识到个人与组织的关系主要是一种交易型心理契约——你图它光鲜的报酬，它图你最好年华的无悔付出。所以要一边拿着高薪，一边做好若干年后被裁员的准备。”
案例主人公苏永波心头那句“乌鹊南飞，何枝可依”的沉吟，也给我们带来了深深的思考：到底哪根枝头才是苏永波的归宿？是那“外表光鲜、内心彷徨”的外企，还是“前程远大，甘苦自知”的民企？
苏永波很大程度上代表了华人高管在外资企业的处境和纠结。尤其是四五十岁年纪的外企高管，除了体力急剧下降、职场天花板触顶，更让人担忧的是外资企业在中国的竞争优势逐渐消失，凭借以前的技术品牌优势已经很难简单取胜。在这样的情况下，这些高管在外企的发展压力空前提升。另一方面，面对雾里看花的民企，外企精英也充满了胆怯和犹豫。虽然民企求贤若渴，屡屡抛出高薪的橄榄枝，但是，身兼多职、频繁加班、福利待遇较低、强调资历、主要凭关系说话的游戏规则……这些与高制度化、高规范化的外企文化有天壤之别的“野蛮”民企作风，让一直养尊处优、熟悉了西洋优雅做派的外企高管望而却步。
正如案例中所描述的，“外企的资源丰富，但职业发展有限。民企发展空间虽大，但资源不足，人情世故更是一大挑战”。看上去，鱼和熊掌真的是难以兼得。那么，苏永波们能不能逃脱40、50骑虎难下的魔咒呢？要回答这个问题，需要先从外企和民企的区别说起。 外企和民企有一个显著且不容忽视的区别——心理契约的不同。所谓心理契约，是克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）在《理解组织行为》（Understanding Organization Behavior）一书中指出的，员工与工头之间存在一种隐性、非正式的默契关系。后来又把它发展为组织与个人之间不成文的相互期待和未书面化的契约。其中又包括交易型和关系型两种成分：交易型是一种高度关注经济因素的短期性结构，而关系型是一种包含着雇佣双方社会情感的开放性结构。
很明显，外企相对丰厚、超过市场中位值的薪酬体系反映了一种交易型心理契约。它需要外企高管以“永远”充沛的精力、无条件的服从和付出、职责外的工作为代价，来换取组织提供的高额报酬、绩效奖励、培训和职业发展，它是一种以经济交换为基础的契约关系。而民企老板对高管的隐性期待是以社会情感交换为基础的关系型心理契约——以长期工作、忠诚和愿意接受内部工作调整为代价，来换取组织提供的长期工作保障。
外企和民企的另一个本质区别在于工作内容和工作范围本身。外企，即使身为高管，工作也是高度专一化、规范化、制度化的。工作主要围绕对公司丰富的内部资源开发而展开。而对民企的高管来说，更多的工作是一种向外探索而不是向内开发。向外探索比向内开发更具风险，没有确定性，没有方法论，怎么管用怎么来。即使是民企典范阿里巴巴、华为，也都是靠着这种打拼、摸索，甚至蛮干成长起来的。正因为如此，有人说民企野蛮、粗暴、人治而不是法治等。但是另一方面，高度规范化下的外企高管，由于失去了工作的丰富化和扩大化带来的内在报酬，光鲜的外表下掩藏着焦虑苦闷。而干了再说、成败不论方法的民企高管，尽管甘苦自知，却也在摸爬滚打中感受到了工作的成就感和生命的张力。
经过上述分析，我们可以这样建议苏永波们：
1.在外企工作，一开始就要意识到个人与组织的关系主要是一种交易型心理契约——你图它光鲜的报酬，它图你最好年华的无悔付出。所以要一边拿高薪，一边做好若干年后被裁员的准备。
2.在外企待的时间长了，暂时不想跳槽，也应该争取机会尽量多轮岗，了解其他岗位的技能，高度专业化固然是件好事，但技多不压身，说不定哪天跳槽会用到。
3.纵然在外企一切顺利，也不要忘了“人无远虑、必有近忧”。多接触些猎头，多关注下同样的岗位在市场上的薪酬和紧缺程度，不要把自己与外界隔绝开来。如果同样的岗位，自己的薪酬已经远远高于市场中位值，那么你离下岗也不远了。
4.看准时机，主动尝试虚位以待的民企职位，做好奋力一搏的准备。民企不那么完美，但是它的确期待有真才实学、有冲劲、有毅力的实干家。切忌事到临头被动出击。
5.去民企之前做好基本的调查：多了解目标公司的情况，大方向要与自己的兴趣、职业目标、个人优势相匹配。去了以后要调整好心态：不与以前做简单攀比，不要这山望着那山高，而要脚踏实地，用自己的实际行动与组织建立起长期的、以情感为导向的关系型心理契约。
愿有才干、有抱负、徘徊在外企和民企之间的苏永波们能够真正找到自己心中的归宿。
“只有苏永波在华科的责、权、利都大于他目前在AC公司的职位，同时华科的产品和市场前景更广阔，那才真正是更大的平台。”
苏永波处于两难的局面，如何理清思路，在人生的关键时刻做出合理的选择？
“外企向来以业绩说话”这句话没错，但苏永波认为“业绩可以代表一切”并不正确。PIE模式可以简单地说明苏永波的误区所在。成功的经理人应同时做好“P”（Performance，业绩）、“I”（Influence，影响力）、“E”（Exposure，曝光）三个方面。在业绩方面，苏永波以前做得很好，这几年业绩有些下滑。在影响力方面，苏永波显然做得不好——作为熟悉中国市场的专家，在任职副总裁的5年内，苏永波始终没有说服总部采纳他的中国策略。业绩和影响力是相互作用的，往往影响力强的人业绩也会做得很好。虽然案例中没有谈及苏永波有关曝光的事件，但我预见苏永波做得不会很出色。苏永波只用业绩一条腿走路，难怪会越走越累。
另外，苏永波没有做好印象管理（Perception Management）。苏永波不仅给老板Wills和总部留下了越来越不听总部指挥的印象，更惊人的是他多年的同事、人事总监Eric也体会到他“处处唱反调”。另外，Wills认为苏永波“早就丧失了竞争意识”，估计苏永波听到这话会大喊冤枉！
上述苏永波的欠缺造成了老板Wills对他的信任度降低，Wills未和苏永波商量就直接提拔Richard这件事足以说明这点。Wills明知这样做对苏永波在公司里的威信有负面影响，却故意为之，可见Wills也做好了打算 ——哪怕苏永波走人，他也能接受。
苏永波在AC公司面临不小的挑战，如果不及时做出调整，很可能会面临走人的局面。现在有机会加入华科，苏永波是去还是留，需要做哪些方面的考量？
首先，苏永波要搞清楚华科是否是一个更大的平台。如果只是看华科给苏永波的职位“执行副总裁兼市场总监”，一人身兼二职，这样显然会挑战苏永波的体力、精力等诸多方面。在我看来，只有苏永波在华科的责、权、利都大于他目前在AC公司的职位，同时华科的产品和市场前景更广阔，那才真正是更大的平台。
其次，听取廖一凡对民企“目标宏大，资源不足”的建议，充分了解华科的现状。比如苏永波可以看看华科的员工素质。一位从外企跳槽民企做老总的朋友曾有一个形象的比喻，如果说外企的员工是大学生，那么他所在的民企员工就是初中生。同时这样的企业工资水平偏低，在招聘方面也难以用初中生的水平吸引到大学生。人力资源素质不高会决定企业的发展速度。我的那个朋友只能用加班来解决问题。
再有，苏永波需要和高天林就很多细节进行沟通。案例中提到苏永波没法接受较差的出差待遇。但他转念一想，“高天林如此诚挚邀请他加盟华科，岂会在这些细节上亏待了他？！”这些都是苏永波的假设，要知道管理上不能有特例，如果高天林为了吸引苏永波的加入而对他特殊照顾，那么会给其他员工（至少是平级员工）造成何种影响？高天林要如何向下属展示公平？
另外，高天林的个性和处事方式也会决定苏永波能否在华科取得成功。高天林为了接近苏永波，贸然闯进苏家参加孩子的生日宴会，并申明“只是普通朋友之间的来往，你千万不要有压力！”这是一个非常牵强的借口，高天林和苏永波从哪天起成为朋友啦？！还有一个有趣的地方，高天林是董事长，那么总经理是何许人？按照正常的招聘做法，应该由总经理和人事老总来面试苏永波。当然，高天林也可能兼职总经理。不管如何，高天林给我的感觉是他并没有像苏永波所描述的“摒弃了企业一言堂的决策机制”。我不禁要联想一下，如果苏永波去了华科，他在组织部门会议的时候，高天林不请自来，坐在旁边说道：“我只是顺路过来听听，就当我不在。”这让苏永波该如何是好？
评估一个职业经理人的发展要从能力和潜能两个方面来看，能力是现有的，潜能是未来发展出来的。苏永波在AC的最近五年基本是在用自己的能力生存，没有让公司看到他的潜能。华科现在向苏永波抛出橄榄枝，看重的是他能够带来“AC已有的成功经验和系统的管理方法”，他加入的话，更多地会处于“输出”模式——把自己的经验和智慧贡献给新东家，对自身进一步的发展并不利，这样的跳槽机会并非上上之选。如果华科请苏永波做总经理，那么说明华科不仅看到苏永波的能力，也认可他的潜能，对苏永波来说，是一个很好的上升机会。
苏永波面临的既是挑战也是机会。如果选择留，需要尽快对自己在影响力、印象管理等关键能力方面做出调整，以新的形象处理不利的局面，稳固自己的地位。如果去意已决，一定要和华科，尤其是高天林做好充分的沟通，明确自己的责、权、利以及未来的职业发展轨迹。