中国古代历史最为世界称道的是文化的统一性和延续性，这至今仍令我们骄傲。但从另一个角度看，千年一贯的治乱循环、王朝从内部溃败的共同特征，都足以说明中国传统社会的组织是很不成功的，它们远远不像中国的文化那样，经得起时间的考验。
　　组织的本质是人群的凝聚，也就是领导的模式。肖知兴博士在论述、比较不同的组织模式之后，介绍了六种改变行为的领导力，它们是：脑、心、脸、灵、魂和体的机制。“脑的机制”是我们最熟悉的领导力，亦即理性的机制，利用人们趋利避害、效用最大化的倾向来对他们施加影响，通过鼓励或惩罚，引导人们朝组织的目标前进。此外的五种机制，或多或少都属于精神层面，比如心（喜欢、爱戴和认同）、脸（对舆论或他人看法的重视）、灵（价值观和信念）、体（制度化），甚至魂（超自然的影响力）。
　　员工出于自身利益最大化的钻营或奋斗，最终能否让公司运作达到一种优化的状态？公司能否准确地衡量员工行为，从而给予适当的报酬和激励？对“脑的机制”即理性的激励制度持质疑观点的经济学家和管理学者，最终落到这两个根源性问题。但是企业用人难道能完全抛开“脑的机制”，建立一个纯理想化的组织吗？从管理理论形成的那天起，这种争论就一直存在，到了今天，管理学者和企业家甚至开始思考到底应该如何看待“绩效”在组织体系中的作用。
　　肖知兴博士没有全然否定“脑的机制”，但他显然更偏向于持质疑态度。他在书中说，最终的竞争力只有来源于这样一种管理者，他们能够通过自身的领导力，通过激励员工，使得员工能够主动放弃那种狭隘的、短期的自利，在更大范围内开展合作，从而达到更高的组织效率。领导者要做的最重要的事情是通过各种方式发出可信的信号，从而在企业内建立一种合作的预期。
　　为此，他举了两个典型例子，一个是虔诚得近乎孤僻的清教徒洛克菲勒，一个是在意名声得近乎偏执的圣公会教徒沃森。洛克菲勒创造了当时世界上最大的企业和最大的慈善事业，他坚信自己只是上帝财富的管家的训导，并传递信号，“我一直财源滚滚，如有神助，这是因为神知道我会把钱返还给社会。”沃森苦心经营IBM，是为了向全世界证明他是一个正直的商人，他不仅要建成一个伟大和令人称羡的公司，还要处处体现高尚的价值观以及传统信仰。要说明精神与信仰在组织中的关键作用，这两个人无疑是最好的例证。
　　信号要能打动员工，必须有一些动作，也就是实实在在的投入和付出，比如员工待遇、员工决策权、员工持股等。作者特别举出一个有趣的概念：领导者主动放弃可以不放弃的利益。