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进入11月,北京上空经常阴云密布,但在SOHO现代城办公的易才员工仍旧保持着高涨的热情。“我们要在明年搬到对面的金地中心,那是国际A级写字楼。”易才集团总裁李浩面带喜色地告诉《商务周刊》,“尽管今年的经济形势不比现在的天气好多少,但我们因为抓住了危机中的机遇,及时对业务做出调整,整体还得到了提升。”
实际上,易才所在的人力资源外包服务行业的客户,绝大部分都受到了危机不同程度的影响,有些进行了大规模减员,有些则取消或放缓了外包计划,转而考虑有效使用内部人员。在这样恶劣的外部环境下,让易才这家人力资源服务外包领跑企业不降反升的,不是固守,而是相机而动。“我们除了提升原有竞争力,还要不断的拓展业务范围,给客户提供更多的业务组合。”李浩说,“我们有针对性的解决方案在危机中吸引了很多新的客户。”
目前,易才的主要业务包括人事代理、人才派遣、租赁和薪酬福利管理等,其中的租赁业务是在危机中逐步完善的,现已成为很多企业的首选。
易才是2007年开始从原有的呼叫中心业务中逐步提炼出人才租赁业务,即自行招聘企业需要的人员,并对其进行专业培训,当企业有此类专业的短期用工需求时及时输出人才。将用人风险全部留在了人才服务机构一方。
“企业在危机中产生了季节性用工和流动性用工,人才租赁是我们为此深入推进的一个创新业务。我们事先在易才内部招聘、培训人才,并与他们签约明确劳动关系。一旦企业有调整人才结构的需求,我们可以直接输送。”李浩表示,“租赁与派遣不同,派遣是双方共担风险,租赁则是我们承担全部风险。”
今年初,地铁十号线出现了人力短缺现象,缺口在300人左右,且对雇佣人员安全管理、风险管理等方面的要求很高。李浩颇为得意地说:“我们提前预期到了这个行业的人才短缺现象,当时就将培训好的员工以租赁的方式交到了对方的手里。”
目前,代理、派遣、租赁以及薪酬福利等业务正在易才平行运营,按照李浩的说法,是“给企业提供更多的选项”。“随着社会和经济发展不断优化,我们在加大业务广度的同时也在对现有业务进行纵向深耕。”易才为此配备了专门的团队,从现有业务过程中收集整个市场的变化和客户需求的变化,以及自身对两者未来变化的预期三方面探索创新。
谈及经济复苏后的市场走向,李浩认为易才应该从现在开始提高服务质量和客户满意度水平。为此,易才在危机时期开展了全面的内部人才提升计划。“我们在危机中从世界500强企业招到了很多高层管理人员,比如我们的CFO来自摩根斯坦利,人力资源的副总裁过去是GE和ABB的。”李浩说,对于内部的1000多名员工,易才还专门开设了“易才大学”,为每人提供一年两次的专项培训。
“在未来,我们还会投入更多的资金培养员工的工作能力以及他们对企业的忠诚度。”李浩说,“这种具有持续性的创新对企业提升业务整体水平将起到至关重要的作用。”
以内部创新推动业务创新
——专访易才集团总裁李浩
《商务周刊》:很多人力资源外包企业都因为客户在危机中对用工机制的调整而出现了业绩下滑的迹象,但易才却在危机中实现了业务的提升,你们的经验是什么?
李浩:我们主要做到了两方面的努力。首先是把握外部商机。很多企业在金融危机中都进行了裁员,但工作量减少的并不多,也就产生了很大的季节性用工和流动性用工需求,即以短时雇佣员工代替正式员工。看到这一客户需求的变化态势,我们及时推出了创新的租赁业务,在危机中有了很大的业务增长量。
此外,我们还特别注意在原有业务的基础上为企业客户提供更高质量的服务,使他们对我们有更高的满意度。其实,企业在危机中更看重性价比,也就是或者降低原有服务的价格,或者在原有价格基础上增加服务。为了做到这一点,我们也做了许多的创新,但主要是从内部管理开始的。
《商务周刊》:内部管理具体是怎么做的?
李浩:其实自2003年成立,我们就以5年为限定下了企业的发展计划,2008到2009年恰好是我们第一阶段到第二阶段的过渡时期,而此时的危机只是让我们的创新变得更加意义深远。我们在第一阶段实现了从零到行业的领先者,第二阶段的目标是从领先者到领导者。为此,我们现在需要考虑的是如何整体管理全国业务,如何提高一体化程度。而后是如何做好人才培养同时培养出独特的企业文化,为新的成长打下好底子。
所以在给企业高层注入新鲜血液的同时,我们还为普通员工的成长建立起了易才大学,注重内部人才的选拔。易才现在有1000多人,今年平均每人都接受了至少两次的培训,这个次数算是很多了。
此外,易才大学现在还和北京理工大学共建了一个创新培养基地,我们投入了大量的人力和物力在北京郊区建了一些固定的培训地点。我们的员工通过培训,不仅提升了对企业的忠诚,也提升了自信,没有体会到金融危机。企业大学可以说是易才在人才培养上的一个创新,实际上诸如此类具有持续性的内部创新一直推动着易才的产品创新、客户管理满意度管理等业务创新。
《商务周刊》:易才第二阶段的规划里是否包括上市?
李浩:我们这几年一直在筹备这件事,实际上易才现在的规模已经达到了上市条件。但现在的外部环境不是很好,很多到海外上市的企业都变成了“潜水艇”。而且对易才来说上市不是目标,只是阶段发展的手段,要先把内部做强,然后上市。
此外,我们对上市的考虑不仅限于市盈率,还要考虑更长远的发展,逐步做全球性的人力资源外包企业,拥有越来越多的全球性客户。比如,我们明年会在美国和香港开设分支机构。
随着客户越来越多,我们还要看什么市场对企业发展更好,能够提供更好的持续效应和资本效应。就目前来看,欧美市场是全球最大的人力资源外包市场,那里的理念、服务整体水平等都已经比较成熟了,所以我们很有可能到美国上市。
实际上,易才所在的人力资源外包服务行业的客户,绝大部分都受到了危机不同程度的影响,有些进行了大规模减员,有些则取消或放缓了外包计划,转而考虑有效使用内部人员。在这样恶劣的外部环境下,让易才这家人力资源服务外包领跑企业不降反升的,不是固守,而是相机而动。“我们除了提升原有竞争力,还要不断的拓展业务范围,给客户提供更多的业务组合。”李浩说,“我们有针对性的解决方案在危机中吸引了很多新的客户。”
目前,易才的主要业务包括人事代理、人才派遣、租赁和薪酬福利管理等,其中的租赁业务是在危机中逐步完善的,现已成为很多企业的首选。
易才是2007年开始从原有的呼叫中心业务中逐步提炼出人才租赁业务,即自行招聘企业需要的人员,并对其进行专业培训,当企业有此类专业的短期用工需求时及时输出人才。将用人风险全部留在了人才服务机构一方。
“企业在危机中产生了季节性用工和流动性用工,人才租赁是我们为此深入推进的一个创新业务。我们事先在易才内部招聘、培训人才,并与他们签约明确劳动关系。一旦企业有调整人才结构的需求,我们可以直接输送。”李浩表示,“租赁与派遣不同,派遣是双方共担风险,租赁则是我们承担全部风险。”
今年初,地铁十号线出现了人力短缺现象,缺口在300人左右,且对雇佣人员安全管理、风险管理等方面的要求很高。李浩颇为得意地说:“我们提前预期到了这个行业的人才短缺现象,当时就将培训好的员工以租赁的方式交到了对方的手里。”
目前,代理、派遣、租赁以及薪酬福利等业务正在易才平行运营,按照李浩的说法,是“给企业提供更多的选项”。“随着社会和经济发展不断优化,我们在加大业务广度的同时也在对现有业务进行纵向深耕。”易才为此配备了专门的团队,从现有业务过程中收集整个市场的变化和客户需求的变化,以及自身对两者未来变化的预期三方面探索创新。
谈及经济复苏后的市场走向,李浩认为易才应该从现在开始提高服务质量和客户满意度水平。为此,易才在危机时期开展了全面的内部人才提升计划。“我们在危机中从世界500强企业招到了很多高层管理人员,比如我们的CFO来自摩根斯坦利,人力资源的副总裁过去是GE和ABB的。”李浩说,对于内部的1000多名员工,易才还专门开设了“易才大学”,为每人提供一年两次的专项培训。
“在未来,我们还会投入更多的资金培养员工的工作能力以及他们对企业的忠诚度。”李浩说,“这种具有持续性的创新对企业提升业务整体水平将起到至关重要的作用。”
以内部创新推动业务创新
——专访易才集团总裁李浩
《商务周刊》:很多人力资源外包企业都因为客户在危机中对用工机制的调整而出现了业绩下滑的迹象,但易才却在危机中实现了业务的提升,你们的经验是什么?
李浩:我们主要做到了两方面的努力。首先是把握外部商机。很多企业在金融危机中都进行了裁员,但工作量减少的并不多,也就产生了很大的季节性用工和流动性用工需求,即以短时雇佣员工代替正式员工。看到这一客户需求的变化态势,我们及时推出了创新的租赁业务,在危机中有了很大的业务增长量。
此外,我们还特别注意在原有业务的基础上为企业客户提供更高质量的服务,使他们对我们有更高的满意度。其实,企业在危机中更看重性价比,也就是或者降低原有服务的价格,或者在原有价格基础上增加服务。为了做到这一点,我们也做了许多的创新,但主要是从内部管理开始的。
《商务周刊》:内部管理具体是怎么做的?
李浩:其实自2003年成立,我们就以5年为限定下了企业的发展计划,2008到2009年恰好是我们第一阶段到第二阶段的过渡时期,而此时的危机只是让我们的创新变得更加意义深远。我们在第一阶段实现了从零到行业的领先者,第二阶段的目标是从领先者到领导者。为此,我们现在需要考虑的是如何整体管理全国业务,如何提高一体化程度。而后是如何做好人才培养同时培养出独特的企业文化,为新的成长打下好底子。
所以在给企业高层注入新鲜血液的同时,我们还为普通员工的成长建立起了易才大学,注重内部人才的选拔。易才现在有1000多人,今年平均每人都接受了至少两次的培训,这个次数算是很多了。
此外,易才大学现在还和北京理工大学共建了一个创新培养基地,我们投入了大量的人力和物力在北京郊区建了一些固定的培训地点。我们的员工通过培训,不仅提升了对企业的忠诚,也提升了自信,没有体会到金融危机。企业大学可以说是易才在人才培养上的一个创新,实际上诸如此类具有持续性的内部创新一直推动着易才的产品创新、客户管理满意度管理等业务创新。
《商务周刊》:易才第二阶段的规划里是否包括上市?
李浩:我们这几年一直在筹备这件事,实际上易才现在的规模已经达到了上市条件。但现在的外部环境不是很好,很多到海外上市的企业都变成了“潜水艇”。而且对易才来说上市不是目标,只是阶段发展的手段,要先把内部做强,然后上市。
此外,我们对上市的考虑不仅限于市盈率,还要考虑更长远的发展,逐步做全球性的人力资源外包企业,拥有越来越多的全球性客户。比如,我们明年会在美国和香港开设分支机构。
随着客户越来越多,我们还要看什么市场对企业发展更好,能够提供更好的持续效应和资本效应。就目前来看,欧美市场是全球最大的人力资源外包市场,那里的理念、服务整体水平等都已经比较成熟了,所以我们很有可能到美国上市。