“企业发展的战略性问题，重大投资性问题，都应该上董事会。有些东西如果能授权总经理层面来解决，是不是效果更好？”
　　“港口作为为钢铁、煤炭、建材这些基础性设施服务的行业，2015年相比2014年同期利润都是下滑的，我们这几年走过了一条融资-发展-再融资-再发展的道路，企业发展一直非常良性，今年宏观经济形势严峻，压力大，港口也是宏观经济的晴雨表，对我们的确有一定的影响。”心直口快的日照港總经理王建波毫不讳言地说。
　　在这种逆势环境下，日照港的破解之道是什么？王建波介绍，日照港的做法之一是为客户创造综合物流成本最低的服务环境。“货物离开港口之后，我们给客户提供一些代理运输的服务，有些货直接送到客户家门口，解决好最后一公里的难题。另外，我们为他们接洽一些专门运输的企业，这些都是给顾客提供物流成本最低的服务。”公司采取各种手段，千方百计实现客户的综合成本最低。因为大宗商品的数量都很大，每吨的运输费用差一两块甚至几毛钱，对用户的影响十分明显，用户可以清清楚楚算账，日照港力求站在用户的角度做好服务工作。
　　站在经理层视角，希望董事会在新常态下如何作为？王建波颇有感触地说，“我本身也是日照港上市公司的董事。企业发展的战略性问题，重大投资性问题，都应该上董事会。董事会做出决策之后，经理层再贯彻执行，我感觉还是挺顺的。”
　　他觉得，目前在中国很多董事会没有发挥其应有的作用，这是普遍存在的问题。“例如对一些规则，有时候董事会规定的权限仍然较宽，是否合适值得商榷。比如设立一家营销公司，董事会会议讨论通过后，可能很快会涉及一些关联交易的行为，按程序再都上董事会讨论会造成很多不必要的延误。有些东西如果能授权总经理层面来解决，是不是效果更好？董事会会议频率不宜太高，否则会影响到董事会的效率。”
　　“之前交流时也谈到，我们董事会投票没有出现过反对票，没有反对票的前提是我们对相关提案提前就相互沟通得好，这也是有道理的。现在有通讯表决的方式就效率而言，要好一些。”他说。
　　关于加强风险管控，王建波自信地表示：“我们内控做得比较早，也比较规范，会计师每年都要对此进行审计，对内控进行评价。总体来看，这套内控体系比较符合我们的实际情况，把公司的规章制度有效融合到内控体系中，并在后续的工作中不断的完善加以改进，使之与企业的发展融为一体，促进企业更好更快地发展。”