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2014年，确山农商行在连续5年保持新增贷款按约结息率和到期收回率99%以上的基础上，圆满完成彻底化解2010年以前存量不良贷款的目标，实际不良贷款率由年初的17.33%下降到1.34%，信贷资产质量实现跨越式提升。
深化改革创新，破解信贷管理难题
不良贷款前清后增、存量不良贷款积重难返是严重困扰农信社业务经营健康快速发展的两大难题。如何从根子上解决这两大难题？确山农商行用实际行动作出了明确回答：以壮士断腕的决战勇气，转换经营机制，改革创新信贷管理；以坚韧不拔的顽强精神，一手狠抓新增贷款质量管控，一手狠抓存量不良贷款清收化解。
5年来，该行从调查研究到决策部署、从思想动员到付诸行动、从先行试点到全面推开、从贷款分散经营到专职部门营销、从贷款新老划断到集中清收盘活、从信贷员工队伍建设到贷款质量全面管控，形成了“两集中、三规范、一落实”的信贷管理体系。“两集中”一一新增贷款集中到专职部门营销，不良贷款集中到专职部门管理清收。“三规范”一一规范信贷部门设置和职责，前台抓营销、中台抓风控、后台抓保障；规范新增贷款操作流程，实行全流程风险控制；规范不良贷款移交、清收管理办法。“一落实”一一严格落实信贷管理责任追究制。彻底消除了过去贷款分散经营、信贷员人人放贷、漏洞多、风险大、管控不力、责任追究难和不良贷款有人“生”无人管、清收盘活举步维艰等问题，促使信贷资产质量年年向好。
落实四项措施，管控新增贷款质量
2010年初，他们以筹建农商行为契机，开始对不良贷款前清后增这一“陈年顽疾”进行“刮骨疗毒”式的综合治理。
改革信贷营销体制机制，由分散放贷转变为专职部门阳光办贷。上收基层网点贷款业务，由总行4个专职部门负责不同类型的贷款营销；公开选拔思想品质好、法制观念强的优秀员工担任信贷客户经理；设立办贷大厅，把贷款条件、贷款利率、办理流程、服务承诺等向客户公开，接受客户和社会监督。近几年来，未发生任何违规办贷行为。
改革办贷操作管理方式，由粗放经营转变为精细化规范化操作。贷前调查一一认真落实审贷分离、贷放分控、贷款调查AB岗制、面谈面签制、照相制等制度，从源头上防范风险；贷款操作一一运用贷款规范化操作系统，替代传统手工纸质化操作，实现对客户信息采集、贷款审批、信息维护、风险防控的电子化、规范化操作，有效防范信贷业务办理过程中的风险，杜绝了假冒名贷款等违规行为的发生；贷后检查一一运用贷后管理系统对贷款逐笔进行监控，规范了贷后检查的内容、时间、频率及质量要求，对贷后检查履职不到位和即将到期的贷款及时发出警示；结息、还款一一与客户签订自动扣划结息和到期还款协议，对约定日期扣划失败的，立即进行现场检查或采取保全措施。
夯实风险控制基础，由被动防控转变为主动防范。在贷款投向上，坚持服务“三农”、服务县域、服务实体的宗旨，严禁向限制性领域和不符合贷款条件的企业和个人投放贷款。在客户准入上，重点关注贷款用途的真实性、还款来源的可靠性、抵质押物的合法性。在还款来源上，加大对第二还款来源的保障力度，重点提高抵质押贷款占比，降低贷款的风险系数。2014年末，抵质押贷款占比达到79.59%，较年初上升17.36个百分点。
严格落实责任追究制度，由事后追责转变为尽职免责和违规追责相结合。通过流程建设，进一步明确信贷客户经理、信贷部门负责人、贷审会成员的职责；建立信贷客户经理风险金制度，每月从客户经理工资中提取风险金，由计划财务部门逐人建立台账，待所经放贷款（住房按揭除外）本息全部收回后予以返还。如所经放贷款造成损失，将扣除风险金弥补贷款损失；对未按约结息或形成不良的相关责任人，实施责任认定和责任追究。对尽职者从轻或免予处罚，对违规者从重从严处罚，有效地增强了客户经理的责任心。
通过三个途径，化解隐性不良贷款
农商行筹建之初，虽然账面不良贷款率达到了组建标准，但尚有7.1亿元的隐性存量不良贷款没有被真正“消化”。该行在对新增贷款质量进行全面加强管控的同时，对2010年之前遗留的“历史包袱”展开了“全方位、立体式”的重点“围剿”。
清收盘活一一集中兵力，重拳出击。将全辖所有存量不良贷款和基层网点80名原信贷客户经理集中到总行，成立资产管理部集中管理和清收，资产管理部下设5个贷款清收中心和1个法律清收中心；在对存量贷款梳理分类的同时，对客户经理优化组合，制定切实可行的绩效考核措施；各清收中心统一配备车辆，分片包干，分组行动，形成拳头与合力；加大对内部员工“三类”贷款责任追究力度，先后对15人解除了劳动关系，6人被开除；对清收难度及额度较大的不良贷款，与具有资质和实力的律师事务所签订协议，实行风险代理清收；加大对“赖债户”和“钉子户”依法清收力度，对涉嫌触犯刑律的，移交司法机关依法追偿。几年来，通过以上措施累计清收盘活1.16亿元。
溢价发行一一引进投资，增资扩股。根据发展规划，制定增资扩股规模和时间安排，按照《股权定价指导意见》合理测算增扩股本数额和溢价比例，报经上级主管部门批准后组织实施；通过广泛宣传本行改革发展成果、盈利能力、发展优势和中长期发展规划，吸引具有一定实力的战略投资者加盟，在此基础上优中选优，确定合作者，具体协商洽谈后签订协议；量力而行，分期实施。2012年增扩股本9000万元，按照1：1.5的比例，置出4500万元；2013年增扩股本6000万元，按照1：3的比例置出1.2亿元；2014年增扩股本1.8亿元，按照1：3的比例置出3.6亿元。累计增扩股本3.3亿元，置出不良贷款5.25亿元。
严格程序，积极核销。根据每年盈利状况，最大限度地提取呆账准备金，为呆账贷款核销创造有利条件；在坚持实事求是和审慎原则的基础上，严格按照核销呆账贷款的范围、条件，摸清底数，制定核销计划；主动与当地税务部门沟通，争取支持。近几年共核销呆账贷款5000多万元。
深化改革创新，破解信贷管理难题
不良贷款前清后增、存量不良贷款积重难返是严重困扰农信社业务经营健康快速发展的两大难题。如何从根子上解决这两大难题？确山农商行用实际行动作出了明确回答：以壮士断腕的决战勇气，转换经营机制，改革创新信贷管理；以坚韧不拔的顽强精神，一手狠抓新增贷款质量管控，一手狠抓存量不良贷款清收化解。
5年来，该行从调查研究到决策部署、从思想动员到付诸行动、从先行试点到全面推开、从贷款分散经营到专职部门营销、从贷款新老划断到集中清收盘活、从信贷员工队伍建设到贷款质量全面管控，形成了“两集中、三规范、一落实”的信贷管理体系。“两集中”一一新增贷款集中到专职部门营销，不良贷款集中到专职部门管理清收。“三规范”一一规范信贷部门设置和职责，前台抓营销、中台抓风控、后台抓保障；规范新增贷款操作流程，实行全流程风险控制；规范不良贷款移交、清收管理办法。“一落实”一一严格落实信贷管理责任追究制。彻底消除了过去贷款分散经营、信贷员人人放贷、漏洞多、风险大、管控不力、责任追究难和不良贷款有人“生”无人管、清收盘活举步维艰等问题，促使信贷资产质量年年向好。
落实四项措施，管控新增贷款质量
2010年初，他们以筹建农商行为契机，开始对不良贷款前清后增这一“陈年顽疾”进行“刮骨疗毒”式的综合治理。
改革信贷营销体制机制，由分散放贷转变为专职部门阳光办贷。上收基层网点贷款业务，由总行4个专职部门负责不同类型的贷款营销；公开选拔思想品质好、法制观念强的优秀员工担任信贷客户经理；设立办贷大厅，把贷款条件、贷款利率、办理流程、服务承诺等向客户公开，接受客户和社会监督。近几年来，未发生任何违规办贷行为。
改革办贷操作管理方式，由粗放经营转变为精细化规范化操作。贷前调查一一认真落实审贷分离、贷放分控、贷款调查AB岗制、面谈面签制、照相制等制度，从源头上防范风险；贷款操作一一运用贷款规范化操作系统，替代传统手工纸质化操作，实现对客户信息采集、贷款审批、信息维护、风险防控的电子化、规范化操作，有效防范信贷业务办理过程中的风险，杜绝了假冒名贷款等违规行为的发生；贷后检查一一运用贷后管理系统对贷款逐笔进行监控，规范了贷后检查的内容、时间、频率及质量要求，对贷后检查履职不到位和即将到期的贷款及时发出警示；结息、还款一一与客户签订自动扣划结息和到期还款协议，对约定日期扣划失败的，立即进行现场检查或采取保全措施。
夯实风险控制基础，由被动防控转变为主动防范。在贷款投向上，坚持服务“三农”、服务县域、服务实体的宗旨，严禁向限制性领域和不符合贷款条件的企业和个人投放贷款。在客户准入上，重点关注贷款用途的真实性、还款来源的可靠性、抵质押物的合法性。在还款来源上，加大对第二还款来源的保障力度，重点提高抵质押贷款占比，降低贷款的风险系数。2014年末，抵质押贷款占比达到79.59%，较年初上升17.36个百分点。
严格落实责任追究制度，由事后追责转变为尽职免责和违规追责相结合。通过流程建设，进一步明确信贷客户经理、信贷部门负责人、贷审会成员的职责；建立信贷客户经理风险金制度，每月从客户经理工资中提取风险金，由计划财务部门逐人建立台账，待所经放贷款（住房按揭除外）本息全部收回后予以返还。如所经放贷款造成损失，将扣除风险金弥补贷款损失；对未按约结息或形成不良的相关责任人，实施责任认定和责任追究。对尽职者从轻或免予处罚，对违规者从重从严处罚，有效地增强了客户经理的责任心。
通过三个途径，化解隐性不良贷款
农商行筹建之初，虽然账面不良贷款率达到了组建标准，但尚有7.1亿元的隐性存量不良贷款没有被真正“消化”。该行在对新增贷款质量进行全面加强管控的同时，对2010年之前遗留的“历史包袱”展开了“全方位、立体式”的重点“围剿”。
清收盘活一一集中兵力，重拳出击。将全辖所有存量不良贷款和基层网点80名原信贷客户经理集中到总行，成立资产管理部集中管理和清收，资产管理部下设5个贷款清收中心和1个法律清收中心；在对存量贷款梳理分类的同时，对客户经理优化组合，制定切实可行的绩效考核措施；各清收中心统一配备车辆，分片包干，分组行动，形成拳头与合力；加大对内部员工“三类”贷款责任追究力度，先后对15人解除了劳动关系，6人被开除；对清收难度及额度较大的不良贷款，与具有资质和实力的律师事务所签订协议，实行风险代理清收；加大对“赖债户”和“钉子户”依法清收力度，对涉嫌触犯刑律的，移交司法机关依法追偿。几年来，通过以上措施累计清收盘活1.16亿元。
溢价发行一一引进投资，增资扩股。根据发展规划，制定增资扩股规模和时间安排，按照《股权定价指导意见》合理测算增扩股本数额和溢价比例，报经上级主管部门批准后组织实施；通过广泛宣传本行改革发展成果、盈利能力、发展优势和中长期发展规划，吸引具有一定实力的战略投资者加盟，在此基础上优中选优，确定合作者，具体协商洽谈后签订协议；量力而行，分期实施。2012年增扩股本9000万元，按照1：1.5的比例，置出4500万元；2013年增扩股本6000万元，按照1：3的比例置出1.2亿元；2014年增扩股本1.8亿元，按照1：3的比例置出3.6亿元。累计增扩股本3.3亿元，置出不良贷款5.25亿元。
严格程序，积极核销。根据每年盈利状况，最大限度地提取呆账准备金，为呆账贷款核销创造有利条件；在坚持实事求是和审慎原则的基础上，严格按照核销呆账贷款的范围、条件，摸清底数，制定核销计划；主动与当地税务部门沟通，争取支持。近几年共核销呆账贷款5000多万元。