当前，我国职业教育已从规模扩展向质量效益的转化，如何开展全面质量管理、如何创新管理机制成为影响职业教育内涵发展的关键点。2014年以来，刘国钧高等职业技术学校处于国家中等职业教育改革发展示范学校建设项目的后期和江苏省高水平现代化职业学校建设项目期，学校的办学质量得到了极大的提升，面临高原发展的瓶颈。为此，引入质量控制理论，不断改进管理方法，创新管理机制，全校目标管理，开展教学诊断和改进，成为破解这些难题的有效手段和抓手。
　　1.确定目标，建立绩效考核机制。（1）全员参与，确立整体建设目标。职业学校目标管理是一种系统整体的管理，明确学校目标是实施目标管理的第一阶段，同时，也是最重要的阶段；（2）明确职责，合理分解目标。首先，领导层重新审议组织结构和职责分工，确立以岗定职、以职定人的思路。目标管理要求每一个总目标和分目标都要成为某些人的确切责任，即谁对完成这些目标和分目标负责，完不成找谁。学校采用各分管校长合理分担学校分目标，并依据PDCA质量控制方法将其细化、分解到各职能部门和系（部）细化，实现某个目标属一个主管，一个部门；其次，学校领导层要根据各种规划，与部門或系部共同商定年度计划，形成一致性、支持性共同达成的年度目标。在商定目标时应做到：目标不宜太多，必须有重点，有顺序；目标必须尽可能的具体化，使定性目标向定量目标转化，以便测评；目标要有一定的“挑战性”，又要有实现的可能性。目标设置最后的一项是双方就实现各项目标所需要的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级相应的权力。双方商定后，写成学校目标责任书由双方签约，整个学校汇总各部门目标责任书，绘制出学校目标图。
　　2.制定办法，确立绩效考核细则。（1）建立目标管理岗位责任制。在实施目标管理过程中，首先坚持以目标管理总方针为指导，围绕目标管理总目标，各系部和职能部门组织本部门教职工认真学习和研究目标体系，结合实际对目标体系层层分解，将每一项目标具体落实到教研室和科室，落实到班级，落实到每一个责任人，并制定出本部门的学年目标管理制度（包括总方针、总目标、目标体系和保障措施等）和每一个责任人的学年岗位工作目标；使全校领导、中层干部和全体教职工既明确学校的总体目标和本部门的分目标，又明确自己本学期的岗位工作目标。在此基础上，各系部、各职能部门与校长签订《目标管理责任书》；各系部主任、副主任与主管副校长签订《目标管理责任书》；各教研室与系部主任签定《目标管理责任书》；各处室人员与处室主任签订《目标管理责任书》。使学校本学年总体目标的工作任务落实到具体的时间和空间，使每一个目标责任人明确自己的岗位职责和具体的工作任务，知道什么时候该干什么，工作绩效该达到什么程度；积极主动地、自觉能动地做好每一项岗位工作，实现自己的学年工作目标；从而促使学校学年总体目标的全面实现；（2）建立目标管理考评奖惩制。以督导评估办为依托，学校组织相关资深教师，成立以校长为领导的目标管理学校督导评估工作组。坚持过程性评估与总结性评估相结合、以总结性评估为主，定性评估与定量评估相结合、以定量评估为主，相对评估与绝对评估相结合、以绝对评估为主的原则。每学年的年初、年中都开展形成性的定性评估，采取相对评估方式对各系部和职能部门的学年目标落实、目标调整、目标达成度和工作改进等情况进行检查、督察、指导、评估和反馈，其目的是总结经验，强化成绩，诊断问题，改进工作；通过纵横向相对比较，表彰先进，激励后进。学年末要开展总结性的定量评估，采取绝对评估方式依据目标标准值，测评各系部和职能部门的目标达成度，通过量化测算，评估出奖一等、奖二等、奖三等、不奖不罚、罚一等、罚二等、罚三等七个等级的部门。同时，依据《职能部门、系（部）绩效考核办法（试行）》对目标达成度优胜者给予奖励，对未达目标者给予惩罚。
　　3.过程管理，年度考核。（1）重视过程，突出自我诊断与改进。目标管理理论上强调自主，自治和自觉，这不等于说领导可以放手不管。领导层在目标管理实施过程中，应对目标的实施进行指导，提出建议。在目标实施阶段，学校各个部门、个人都在行动，必然会出现各种矛盾，问题与困惑，甚至是困难的局面，影响目标的实施进程；（2）关注结果，实施年度绩效考核。目标的实施，最终必有成果。目标的成果是目标管理的出发点与归宿点，学校依据考核办法，每年度采用职能部门与系部间的互评或第三方评价的方法实施结果性考核。学校目标管理操作的年度绩效考核就是对目标实施结果进行评估；（3）总结交流，不断改进考核细则。每次实施年度绩效考核后，各分管校领导（或部门领导）均及时与相关部门（或教师）开展交流互动活动，共同分享成功的经验、探究改进的策略，并结合第二年的年度计划和现行的绩效考核细则提出修改建议，使PDCA质量环循环运转，教学质量持续改进。
　　（作者系常州刘国钧高等职业技术学校校长）