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房地产行业经过二十多年的发展，形成了一批集团企业，但在财务管理i基本还是按照个体企业财务管理模式，个体企业财务管理模式e成7制约房地产企业的发展的因素，本文从集团财务管理的角度对房地产企业的财务管理进行了分析，指出了当前房地产企业实行集团财务体管理的重要性，以及企业在实行集团财务管理管理中的不足，并提出加强集团财务管理的一些建议，藉此引起房地产企业管理者们的重视。
房地产企业 集团财务管理 创新
随着市场经济的不断发展变化，曾经作为支柱产业的房地产行业经过跨区域扩张、规模化经营和集团化运作，形成了一大批房地产集团公司。房地产行业已经走过了只要能拿到地就能赚钱的时代，进入到必须依靠管理才能出效益的时代，除了恒大、万科、保利等少数超大型企业处，其他中小型甚至部分大型房地产企业都面临着被洗牌的危险。房地产行业开发周期长，投资大，而且随着2017年3月份国家层面对房地产引导和地方政府宏观调控力度持续增强，房地产企业盈利能力的不确定性更加明显，要想企业得以生存，并获得不错的业绩，集团财务管理已然成为房地产企业实现战略目标的有效管控手段。房地产企业集团财务管理的重要性
（1）合理调配资源
集团财务管理为集团统一资金调配以及区域内子分公司机械设备、社会资源调配创造条件。房地产企业资金紧张是永恒的问题，实行集团财务管理能将集团所属子、分公司的资金按照轻重缓急合理分配使用。有时子分公司机械设备往往因工期、开工前期准备等原因，存在一定的设备使用“断档”期，另一子分公司恰好有短期使用需求，就可以有偿或无偿调剂使用。同时税务、工商等资源也可以由集团统一协调。
（2）强化集团监督
通过集团财务管理，可以适时掌握集团子分公司经营、工程、财务、投资等状况，为集团决策层提供准确、及时、有用的信息，以便集团决策层作出扩张、收缩、维持的战略决策。同时还能起到强化集团对子分公司的管理和监督作用。
集团财务管理存在的问题
（1）集、分权管理责任不明确
现代房地产企业实行集团财务管理通常是集团与子分公司间采用集权与分权管理的方式，但在具体集权和分权之间责任不明确，所谓一统就死、一分就乱。有些集团管理是集权过严，子分公司事无巨细都要听命于集团公司，造成经营死板，限制了子分公司的积极性和创造力；另一些则是分权太多，子分公司在人、财、物各个方面都可以不受集团制约，各自为政，集团根本无法调动资源合理利用，造成各子分公司都不能也不会承担经营责任，互相推诿，造成集团财务管理达不到效果。
（2）财务制度不统一
房地产企业虽然规定了执行国家统一的会计准则，但集团公司没有统一内部财务制度，总部、子公司、分公司都有自己的财务制度，造成各子分公司财务信息失真，让决策者产生错觉，甚至在对各子分公司的奖惩上产生错误的决定。比如融资费用资本化和费用化的标准、开发过程中公共费用的分摊标准、设备折旧的方法等，都会影响到各公司当期的利润情况，直接形成各子分公司经济效益的差异。
（3）财务风险意识低
房地产企业无论多大的盘子，自有资金永远满足不了经营的需要，融资是财务的长期任务，在国家对房地产行业指引不断变化下，部分企业豪赌政策，扩张速度过快，大肆融资囤积土地，甚至是高息吸引民间资本，造成企业的资产负债率过高，风险巨大，但集团财务管理并没有太强的风险意识，没有及时给出财务意见，直到整个集团资金链行将断裂才清楚问题的严重，最著名的就是品牌、知名度、业绩都很好的绿城集团，因为举债过多，又没有预警机制，前几年差点易主。
（4）财务管理意识和能力差
从上世纪90年代国家实行住房商品化以来，催生了一批具有鲜明特色的房地产公司：由基建包工头升级的草台班子型公司、由人脉关系组建的家族型公司等，这些公司不管是否做大了，都有一些共同特点，一是财务管理上老板“一言堂”，这种财务管理结构决定了企业财务管理意识差，不从财务角度去思考公司的经营和管理，不提财务建議；二是财务人员几乎都与公司老板有千丝万缕的关系，特别是关键财务岗位上，经常是老板的家人，财务人员的专业能力普遍较差，无力从专业角度分析公司管理方面的问题，无法提合理意见，帮助决策者进行财务管理。
集团财务管理的对策
（1）分类管理，明确责任主体
对集团各子分公司按集团所占股份比例分类进行管理。将集团的全资子公司、控股子公司以及虽不控股但对集团有重大影响的子公司作为一类，采用决策集权、经营分权的财务管理模式，集团公司掌控战略决策，各子分公司要严格按集团公司的要求执行；对参股公司作为二类公司，派驻自己的财务人员。
以集团组织架构为基础，建立网络管理系统，运用现代大数据处理技术，对集团各一类公司的资金、预算、财务、人力资源等实行一体化管理，财务人员的管理、业务控制、工资绩效考核均归集团财务部，行政上受所任职的子分公司管理。财务人员参与子分公司的日常经营工作，涉及的重大问题应当汇报给集权方集团总部并由其作出决定，财务人员负责监督，在此前提下，集团总部决策错误的，责任在集权方，分权方各子分公司瞒报重大事项造成损失的责任在分权方。子分公司应当自主经营的事项，财务人员要及时将结果反馈给集团总部，以便集团总部对子分公司负责人进行考核。集团财务管理在集团总部与子分公司之间、在集权与分权之间起到一个沟通桥梁的作用，既平衡两者集权分权程度，又明确各自的责任。
对于集团的二类公司，切不可因集团没有控制权或集团所占股份小而放弃对公司的财务管理，应派出强干的财务人员入驻，参与子公司的重大事项，准确、及时传递财务信息，为集团决策提供必要的参考。
（2）建立统一的财务管理规范
集团公司应建立一套从总部直至最低一级子公司都必须执行的财务管理制度。首先，集团财务要依照会计准则的规定，制订上下通行的账务处理规则，保证集团各层次、各子分公司提供的会计信息的一致性、可比性。其次，集团财务要统一使用同一品牌的财务软件，从细节上保证各子分公司的财务信息公平。再次，集团财务管理应要求统一财务信息的传递方式和时效，保证各子分公司提供给集团决策层使用的资料是同一时段的、反映最新状态的、是实用的。最后，财务管理制度不仅仅是有关财务账上的事，集团所有的人、财、物的管理都应包含在内。 （3）建立财务预警机制
自2017年以来，国家对房地产进行新一轮调控，多次出台针对房地产市场的货币政策，在银行不断收紧信贷的过程中，行业越来越面临更多闲难，资金将在更大程度上左右着企业生存。
集团财务管理要做好两方面的工作。一是，建立集团公司资金池，将集团所有资金集中起来，按照各子分公司对资金需求的多寡、缓急、难易进行统一调配（可以是有偿的），一方面可以用较小的资金占用解决各方面资金需求，另一方面如果集团总体上有资金富余可以用来开发新的业务。二是，加强风险把控，对集团准备新增的项目要进行可行性分析，重点是结合项目本身的特点，对运行中可能遇到的所有问题进行研究，尤其是开发过程中的筹资额度、筹资环境、开发首期投入资金、项目大批量资金投入与集团在建项目资金投入时点等几方面的可行性分析，提高投资风险意识。同时建立财务预警机制，在集团没有财力进行扩张时敢于及时叫停，保持在投资风险决策中的稳健性；在集团公司财务不足以支撑现有项目同时开展时，除了加大融资力度外，还要根据实际情况合理安排个别项目暂停或放缓项目进度，做到有效加强风险防范意识和风险控制能力，促进集团安全发展。
（4）增强财务管理意识，提升从业人员水平
作为房地产企业的管理者，要跟上新时期房地产发展的步伐，必须增强集团财务管理意识，尤其管理上还不那么正规的企业管理者，要从根本上改变“作坊主”的陈旧观念，把财务管理作为整个房地产公司长远发展的不可或缺的管理手段，以身作则，自觉遵守财务制度和财务纪律，在公司决策时，尊重专业财务人员的建议。要构建一个良好的集团财务管理系统，聘用专业高素质的财务人员，制订科学的管理制度，以专业精神促进企业财务管理水平。同时财务人员也要注重提高专业水准，提升实践运作能力，提升职业道德，满足集团财务管理的需要。
小结
房地产行业不是一个新的行业，房地产企业集团财务管理也不是一个新的课题，但在习近平新时代中国特色社会主义思想的大背景下，房地產企业集团财务管理必定会引起新的变化新的手段新的理论。房地产企业集团财务管理在管理模式上要主次分明、责任主体明确；在集团层面上设计好管理制度，运用好管理制度；在新经济形势下，增强风险意识，促进企业健康发展；以专业技能为基础，以工匠精神为指引，为新型房地产企业保驾护航。
[1]张迎春.房地产企业集团财务管理与创新探究[J].现代营销（下旬刊），2012（3）：151-152.
[2]崔润玉.房地产企业财务管理中存在的问题及发展策略.城乡建设， 2013第20卷（3）：483.
[3]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融，2012 （6）：16-16.
[4]吴沛晟.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析.中国市场，2017（ 17）：221-222.
[5]吴建龙.房地产财务管理的常见问题与建议.企业改革与管理，2017（5）：151-152.
[6]左晓宇.房地产开发项目的动态财务管理模式探究.财经界（学术版），2017（1）：236-236.
房地产企业 集团财务管理 创新
随着市场经济的不断发展变化，曾经作为支柱产业的房地产行业经过跨区域扩张、规模化经营和集团化运作，形成了一大批房地产集团公司。房地产行业已经走过了只要能拿到地就能赚钱的时代，进入到必须依靠管理才能出效益的时代，除了恒大、万科、保利等少数超大型企业处，其他中小型甚至部分大型房地产企业都面临着被洗牌的危险。房地产行业开发周期长，投资大，而且随着2017年3月份国家层面对房地产引导和地方政府宏观调控力度持续增强，房地产企业盈利能力的不确定性更加明显，要想企业得以生存，并获得不错的业绩，集团财务管理已然成为房地产企业实现战略目标的有效管控手段。房地产企业集团财务管理的重要性
（1）合理调配资源
集团财务管理为集团统一资金调配以及区域内子分公司机械设备、社会资源调配创造条件。房地产企业资金紧张是永恒的问题，实行集团财务管理能将集团所属子、分公司的资金按照轻重缓急合理分配使用。有时子分公司机械设备往往因工期、开工前期准备等原因，存在一定的设备使用“断档”期，另一子分公司恰好有短期使用需求，就可以有偿或无偿调剂使用。同时税务、工商等资源也可以由集团统一协调。
（2）强化集团监督
通过集团财务管理，可以适时掌握集团子分公司经营、工程、财务、投资等状况，为集团决策层提供准确、及时、有用的信息，以便集团决策层作出扩张、收缩、维持的战略决策。同时还能起到强化集团对子分公司的管理和监督作用。
集团财务管理存在的问题
（1）集、分权管理责任不明确
现代房地产企业实行集团财务管理通常是集团与子分公司间采用集权与分权管理的方式，但在具体集权和分权之间责任不明确，所谓一统就死、一分就乱。有些集团管理是集权过严，子分公司事无巨细都要听命于集团公司，造成经营死板，限制了子分公司的积极性和创造力；另一些则是分权太多，子分公司在人、财、物各个方面都可以不受集团制约，各自为政，集团根本无法调动资源合理利用，造成各子分公司都不能也不会承担经营责任，互相推诿，造成集团财务管理达不到效果。
（2）财务制度不统一
房地产企业虽然规定了执行国家统一的会计准则，但集团公司没有统一内部财务制度，总部、子公司、分公司都有自己的财务制度，造成各子分公司财务信息失真，让决策者产生错觉，甚至在对各子分公司的奖惩上产生错误的决定。比如融资费用资本化和费用化的标准、开发过程中公共费用的分摊标准、设备折旧的方法等，都会影响到各公司当期的利润情况，直接形成各子分公司经济效益的差异。
（3）财务风险意识低
房地产企业无论多大的盘子，自有资金永远满足不了经营的需要，融资是财务的长期任务，在国家对房地产行业指引不断变化下，部分企业豪赌政策，扩张速度过快，大肆融资囤积土地，甚至是高息吸引民间资本，造成企业的资产负债率过高，风险巨大，但集团财务管理并没有太强的风险意识，没有及时给出财务意见，直到整个集团资金链行将断裂才清楚问题的严重，最著名的就是品牌、知名度、业绩都很好的绿城集团，因为举债过多，又没有预警机制，前几年差点易主。
（4）财务管理意识和能力差
从上世纪90年代国家实行住房商品化以来，催生了一批具有鲜明特色的房地产公司：由基建包工头升级的草台班子型公司、由人脉关系组建的家族型公司等，这些公司不管是否做大了，都有一些共同特点，一是财务管理上老板“一言堂”，这种财务管理结构决定了企业财务管理意识差，不从财务角度去思考公司的经营和管理，不提财务建議；二是财务人员几乎都与公司老板有千丝万缕的关系，特别是关键财务岗位上，经常是老板的家人，财务人员的专业能力普遍较差，无力从专业角度分析公司管理方面的问题，无法提合理意见，帮助决策者进行财务管理。
集团财务管理的对策
（1）分类管理，明确责任主体
对集团各子分公司按集团所占股份比例分类进行管理。将集团的全资子公司、控股子公司以及虽不控股但对集团有重大影响的子公司作为一类，采用决策集权、经营分权的财务管理模式，集团公司掌控战略决策，各子分公司要严格按集团公司的要求执行；对参股公司作为二类公司，派驻自己的财务人员。
以集团组织架构为基础，建立网络管理系统，运用现代大数据处理技术，对集团各一类公司的资金、预算、财务、人力资源等实行一体化管理，财务人员的管理、业务控制、工资绩效考核均归集团财务部，行政上受所任职的子分公司管理。财务人员参与子分公司的日常经营工作，涉及的重大问题应当汇报给集权方集团总部并由其作出决定，财务人员负责监督，在此前提下，集团总部决策错误的，责任在集权方，分权方各子分公司瞒报重大事项造成损失的责任在分权方。子分公司应当自主经营的事项，财务人员要及时将结果反馈给集团总部，以便集团总部对子分公司负责人进行考核。集团财务管理在集团总部与子分公司之间、在集权与分权之间起到一个沟通桥梁的作用，既平衡两者集权分权程度，又明确各自的责任。
对于集团的二类公司，切不可因集团没有控制权或集团所占股份小而放弃对公司的财务管理，应派出强干的财务人员入驻，参与子公司的重大事项，准确、及时传递财务信息，为集团决策提供必要的参考。
（2）建立统一的财务管理规范
集团公司应建立一套从总部直至最低一级子公司都必须执行的财务管理制度。首先，集团财务要依照会计准则的规定，制订上下通行的账务处理规则，保证集团各层次、各子分公司提供的会计信息的一致性、可比性。其次，集团财务要统一使用同一品牌的财务软件，从细节上保证各子分公司的财务信息公平。再次，集团财务管理应要求统一财务信息的传递方式和时效，保证各子分公司提供给集团决策层使用的资料是同一时段的、反映最新状态的、是实用的。最后，财务管理制度不仅仅是有关财务账上的事，集团所有的人、财、物的管理都应包含在内。 （3）建立财务预警机制
自2017年以来，国家对房地产进行新一轮调控，多次出台针对房地产市场的货币政策，在银行不断收紧信贷的过程中，行业越来越面临更多闲难，资金将在更大程度上左右着企业生存。
集团财务管理要做好两方面的工作。一是，建立集团公司资金池，将集团所有资金集中起来，按照各子分公司对资金需求的多寡、缓急、难易进行统一调配（可以是有偿的），一方面可以用较小的资金占用解决各方面资金需求，另一方面如果集团总体上有资金富余可以用来开发新的业务。二是，加强风险把控，对集团准备新增的项目要进行可行性分析，重点是结合项目本身的特点，对运行中可能遇到的所有问题进行研究，尤其是开发过程中的筹资额度、筹资环境、开发首期投入资金、项目大批量资金投入与集团在建项目资金投入时点等几方面的可行性分析，提高投资风险意识。同时建立财务预警机制，在集团没有财力进行扩张时敢于及时叫停，保持在投资风险决策中的稳健性；在集团公司财务不足以支撑现有项目同时开展时，除了加大融资力度外，还要根据实际情况合理安排个别项目暂停或放缓项目进度，做到有效加强风险防范意识和风险控制能力，促进集团安全发展。
（4）增强财务管理意识，提升从业人员水平
作为房地产企业的管理者，要跟上新时期房地产发展的步伐，必须增强集团财务管理意识，尤其管理上还不那么正规的企业管理者，要从根本上改变“作坊主”的陈旧观念，把财务管理作为整个房地产公司长远发展的不可或缺的管理手段，以身作则，自觉遵守财务制度和财务纪律，在公司决策时，尊重专业财务人员的建议。要构建一个良好的集团财务管理系统，聘用专业高素质的财务人员，制订科学的管理制度，以专业精神促进企业财务管理水平。同时财务人员也要注重提高专业水准，提升实践运作能力，提升职业道德，满足集团财务管理的需要。
小结
房地产行业不是一个新的行业，房地产企业集团财务管理也不是一个新的课题，但在习近平新时代中国特色社会主义思想的大背景下，房地產企业集团财务管理必定会引起新的变化新的手段新的理论。房地产企业集团财务管理在管理模式上要主次分明、责任主体明确；在集团层面上设计好管理制度，运用好管理制度；在新经济形势下，增强风险意识，促进企业健康发展；以专业技能为基础，以工匠精神为指引，为新型房地产企业保驾护航。
[1]张迎春.房地产企业集团财务管理与创新探究[J].现代营销（下旬刊），2012（3）：151-152.
[2]崔润玉.房地产企业财务管理中存在的问题及发展策略.城乡建设， 2013第20卷（3）：483.
[3]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析.时代金融，2012 （6）：16-16.
[4]吴沛晟.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析.中国市场，2017（ 17）：221-222.
[5]吴建龙.房地产财务管理的常见问题与建议.企业改革与管理，2017（5）：151-152.
[6]左晓宇.房地产开发项目的动态财务管理模式探究.财经界（学术版），2017（1）：236-236.