论文部分内容阅读
不做“强龙”，就做“地头蛇”
1
一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向夭亡。 在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，“强者愈强，赢家通吃”的口号响彻天地，做大做强的梦想几乎让每家企业都血脉贲张——东西相距10000里，南北温差50℃，以中国地域之辽阔，凭什么我就只能在家门口“戏水”，而不是像海尔那样在各区域市场横行四方?
然而，在快速扩张面前，各地迥异的消费习性，或远或近的运输半径，或明或暗的市场壁垒等因素如一堵堵高墙拦住去路；战线过长，管理滞后，资金链紧绷，原来好端端的企业突然成了浮肿虚胖，甚至千孔百疮的“泥足巨人”，一丝风吹浪打就让它摇摇晃晃。
于是，我们才幡然猛醒——在海尔等大企业的成长路上，有太多的天时、地利与人和，让人可遇不可求；而太多类似秦池的教训，正向人们提醒着“冲动的惩罚”!
2
不能成为横行神州的“强龙”，那就成为独霸一方市场的“地头蛇”吧!于此，我们依然不缺乏榜样——
联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步；青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，所向披靡，但在广西，却被漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场觅食；当蒙牛、伊利、光明等国内三大品牌跑马圈地，把各个市场搞得狼烟四起时，而在河北沧州，一家叫乡谣的乳品企业，隔岸观火，牢居市场第一；当娃哈哈、乐百氏、农夫山泉之间的“水战”把各地弄得一片汪洋的时候，却丝毫不能影响普利思在济南饮用水市场上的“龙王”地位。
……
3
在波谲云诡、变幻无常的商场上，这些企业在一定程度上率先实现了“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”的商业理想。
但他们从来没有受到格外的眷顾，在“被竞争遗忘的角落”里偏安一隅。事实上，他们都是在一次又一次刺刀见红的竞争中确立了自己的“地头蛇”地位；
他们也绝对不是注定昙花一现的易逝品，他们扎根本土，却放眼全国，在许多同行通往大而强的路上一路狂奔、求大不求强时，他们耐心十足，守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，强而不大，但一旦称王，便牢不可撼。
他们不需觊觎太多，但收获却从来不少。
4
“地头蛇”现象无处不在。
泉州烟民认“七匹狼”，而济南人则钟爱“将军”；上海的出租车多是“桑塔纳”，而武汉满街跑“富康”；在各大城市的房地产、报纸、公共交通等市场，也往往是“地头蛇”一统天下。但他们，多半是在因政策因素而形成的“伪竞争”、“半割据”中称王。 这里，我们要揭示的却是，在一个进出自由、竞争公平的市场上，面对知名度高、覆盖面广、资本雄厚、市场侵略能力强的全国性强势品牌，地方品牌的生存、成长之道。
蓝星：称霸湖北的逻辑
——一个“地头蛇”对抗“强龙”的经典战例
凶猛的“地头蛇”
怎么来形容蓝星电脑集团在湖北市场的地位呢?湖北的DELL、湖北的IBM，都对，但都不准确。最准确的称呼似乎应该是“湖北IT之王”——它不仅多年来一直独霸当地40％个人电脑的销售份额，而且在信息服务领域中，10次投标，能轻松胜出6次。
由于不甘心蓝星的独自坐大，2001年6月，联想在“收编”蓝星的建议被拒绝后，杨元庆亲自发动了声势浩大的“武汉会战”，决心一举踏灭蓝星。
联想首先宣布停止向蓝星提供任何联想品牌的产品，并严禁合作伙伴向蓝星提供联想货源，同时“鼓励渠道伙伴在蓝星店面附近开店，与其竞争”。战端一开，平时“敢怒不敢言”的武汉7家有相当规模的同行也迅速结成联盟，针对蓝星集体降价。
面对来势汹汹的对手，蓝星老板陶振跃沉着应战，他以价格战为“杀手锏”，取得上游厂商的支持后，以高效率的WDM组合销售模式(即集Wal—mart低成本连锁经营模式、DELL定制生产的直销模式和McDonald标准化服务模式为一体的全新组合模式)，使成本大大降低，使蓝星卖场中出售的电脑，平均每台要比对手足足便宜1000元!
很快，“武汉会战”以蓝星的日销量在短期内猛增3倍而宣告胜出，并进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
2003年，全国多家电脑品牌的湖北分公司、武汉本地同行和众多经销商悄悄坐在一起，商讨如何共同颠覆蓝星的“霸权”，但最后也只能知难而退，不了了之。
被全国和本地竞争对手如此“高标准地招待”，蓝星是业内惟一一家享受过这种“荣誉”的地方企业!
对于今天能在湖北市场呼风唤雨，有不少自诩精通面相之术者替陶振跃分析原因说，“陶老板面宽、耳大、体胖，天生的富贵相”。对此，他总是摇头：“同饮长江水，同沐楚天风，比我面更宽、耳更大、体更胖的大有人在”二陶振跃称霸湖北，另有逻辑。
业务架构的势能
陶振跃，生于1957年，生在武汉、长在武汉，下过乡，当过官。1994年打出“蓝星”的旗号，在武昌的洪山科技一条街上租了一个三尺柜台卖电脑配件。此时，在这条街上，大大小小的电脑经销商多达几百家。
那时，电脑产品还是卖方市场，消费者经常拿着现金还提不到货，这让不少经销商不仅心安理得地以暴利销售，而且养成了倨傲懒惰的“坐商”心态。而陶振跃不同，下乡、回城、坐机关、下海等经历让他比同行更懂得和气生财和薄利多销的道理，他的货往往在进价的基础上加5元钱就出手，而且免费送货。随着回头客的越来越多，1996年，蓝星便成为武汉电脑市场的领头羊，无论是兼容电脑还是配件，都占据着30％以上的市场份额。
1997年，陶振跃以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，成为湖北最强大的IT销售平台。
蓝星是国内最早在宜昌等中小城市设立分公司的IT企业。对此，陶振跃向记者解释道，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了；各个分公司的成立，更加巩固了蓝星在湖北IT市场上一枝独秀的地位。这让他相继取得了几十个品牌的显示器；硬盘、主板和显卡等产品的湖北代理权。
1999年的几个大动作，使蓝星最终成为“湖北霸主”。
首先是兼并“东湖海”。东湖海是武汉市政府打出的一个品牌，该品牌在经营中出现了巨额亏损，政府想找企业接手。蓝星通过兼并东湖海，不仅获得了湖北惟一一张信息产业部颁发的电脑生产许可证，而且得到了政府资源，蓝星的产品开始出现在武汉政府电脑采购的清单上。接着，蓝星又通过兼并专业的小公司，形成了个人电脑、系统集成和软件三大业务方向，各自独立向市场纵深发展，又互为犄角，相互呼 应。新架构的形成，表明蓝星由一个PC提供商一跃成为解决方案提供商，这一质的变化，奠定了蓝星霸主基础。
个人电脑市场40％的市场份额，还远远不能说明蓝星在湖北IT市场的影响力。目前，蓝星的业务已经涉及电脑生产、电脑外设、网络产品、软件开发、系统集成、电子商务、网络信息服务等众多领域，渗透到政府、金融、交通、邮电、公安、医疗、教育等诸多行业。今天，蓝星在湖北电子政务、远程教育、医疗等行业的竞标中，10个投标能轻松胜出6个，市场份额比PC更高，业务收入占了近半壁江山。
陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，联想永远干不过我，因为联想提供的只是PC，而蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手，与联想在PC市场上的交锋只是蓝星在局部战场上取得的一个局部胜利。”
天生属于地头蛇的地盘
《商界》：蓝星成长为湖北的IT之王背后的推动力是什么?
陶振跃：蓝星今天的成功，最关键的是早在1999年我们就意识到未来IT市场最重要的是应用，客户需要的是一整套解决方案，而不是简单买几台电脑。为此，我们通过兼并，确立了PC、系统集成和软件三大产业方向，致力于为行业和企业客户提供解决方案。这是我们的对手所不具备的。现在，客户能在我们这里买到任何品牌的电脑，最后由我们来提供软件并实施集成。
《商界》：那么，全国性的大企业，比如联想，是否能够通过分别收购系统集成企业和软件企业，打造出与蓝星类似的架构，进而取代蓝星的地位呢?
陶振跃：很难。首先是蓝星在北市场深耕了10年，品牌资源很足，也占有天时、地利、人和的优势。其次，系统集成业务的特点是小单子多、多用户管理，很复杂，许多项目必须泡在客户那里，这对管理成本偏高的大企业天生是不利的。
比如一个几百万元的单子，联想接了可能不赚钱，但蓝星就能赚钱。简单说吧，联想员工来武汉实施项目时要乘飞机、住星级宾馆，而我们住家里，打的就行了。即使联想通过收购武汉本地的公司来完善架构，我们还有人才、客户和经验上的优势。
《商界》：按照这种逻辑，如果自身不犯大错误，蓝星在湖北市场上的地位很难被撼动。那么，再给你10年时间，你还能在其他省份，比如湖南，复制出蓝星在湖北同样的成功吗?
陶振跃：老实说，我认为不太可能。首先是蓝星在湖北的机遇很难再次出现，而且很多市场是天生属于“地头蛇”的，我们不易获得当地的各种资源。
“地头蛇绝技”之一：拼命做服务
全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌热门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
“山西之王”的两张网
——一个阎锡山一样的“地头蛇”是怎样长成的
在山西商界，樊晓军是个绝对不容忽视的名字。
他代理着宝洁、吉列、金霸王；金佰利、强生、高露洁、雅倩、金红叶、小护士、活力美洁时、施德楼、雀巢、古今、光明等众多著名品牌，尤其在日化领域，更是当仁不让的“山西之王”。
这位名片上印着“首届中国营销人金鼎奖获得者”、“中国十大杰出营销总经理”的36岁的年轻人，还创立了我国第一家代理营销行业的民间商会——山西省代理商联合会。这位会长“统领”着山西近千名各个领域的代理商，人脉丰富得难以想像。
樊晓军的名气在流通领域如此之大，以至国内外日化企业要进军山西市场，总是第十个想到他；甚至不少医药、化工、建材、物流等行业的企业，也经常就如何开拓山西市场请“樊老师”来“出出招，把把脉”。
此外，新商场开业有人找他，各地政府来山西招商也有人找他，因为他最清楚那些手中握有大把闲钱，却又像本·拉登一样隐秘的煤老板在什么地方。
网络为王
1989年，樊晓军成为舒尔美卫生巾在太原的代理商。
他的确是块做生意的料：人缘好，又勤快、守信，多次顶着鹅毛大雪给客户按时送货。没多久，他的网络便遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所。有了这张“大网”，无论什么货，在他手上自然走得快。各个品牌的纸制品企业纷纷找上门来。
于是，太原市场上销售的纸制品，几乎全是从樊晓军的仓库里拉出去的，他成子垄断太原市场的“纸老虎”。1993年，樊晓军成为宝洁的山西代理商，他开始把目光从太原投向整个山西，跑遍了山西的山山水水，相继建立了8家分公司，终于形成一个密布全省的畅通网络。
樊晓军说，是宝洁培养了他，令他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试基地。作为回报，宝洁对樊晓军的支持力度也不断加大。
有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，樊晓军自然成为他们第一个考虑的对象。
群体的力量
搬搬货就能挣钱!代理商看似轻松，然而这却是一个“两头不见光”的行当。往上，要看厂家脸色活着，什么时候被“扫地出门”，都是人家说了算；往下，没有自己的销售终端，零售商要收进场费、节日费，货卖了半年还不给钱。这个行业不但受气，而且容易“速朽”，哪个品牌一旦落寞，或者零售商倒闭，往往还连累着代理商跟着玩完。
2001年，在樊晓军的倡导下，山西代理商成立了山西省代理商联合会。原来代理商对商场和超市乱收费、拖欠货款只能忍气吞声，现在则可以由联合会出面，实在不行，大家还可以联手停止供货!
联合会的成功，让各地的厂家、代理商和零售商认识了樊晓军，这不仅大大提高了他的知名度，而且带来了更多的商业机会。冲着他手中的人脉和网络资源，隔三岔五就有人来谈合作，而八同旗下的一家合资物流公司，就是这么诞生的。
樊晓军对于人脉的经营，是很费了一番苦心的。他总是随身带着一个很厚的笔记本，上面不仅密密麻麻记着各个朋友的联系方式，而且哪些人过生日要祝贺一下，哪些人节日要发个问候短信，都安排得清清楚楚，应有的礼节，一个都不能少。
正是人脉和网络的双重优势，成就了樊晓军“山西代理之王”的地位。
“地头蛇绝技”之二：埋头织网络
只要是商人，都明白渠道和人脉的重要性。但像樊晓军那样，在聚合群体力量互助的同时壮大自己，却不是每个人都能做到。这也让许多希望继续做大的山西商人豁然开朗。 比如山西专业市场上的经营之王一景步国，他的普国集团不仅在太原拥有中国三大电器批发市场之一的普国电子城，而且在山西多座城市拥有装饰材料和小商品批发等专业市场。为了进一步发展壮大，他在太原北郊圈地1500亩建设物流园的同时，特意发起成立了山西物流协会。
樊晓军介绍，最近几年他正在为一个更大的理想忙碌着，那就是成立中国代理商联合会，整合出一个全国性的企业联合体。尽管充满艰辛，但一旦成功，这个平台的推动力必将大得难以想像。
把鸡肋吃出味道来
——到敌人的后方去，从农村包围城市
步步高连锁超市，在湖南及周边几省的中小城市，拥有50多家连锁门店，年销售额超过20亿元，在我国中南地区当之无愧是“超市冠军”。
1995年，在家乡湘潭做方便面生意的年轻人王填，认准连锁超市是商业发展的大势所趋。当时，市中心的一家国营菜肉商场由于经营管理不善面临破产，他以接收该企业的40名下岗职工为代价盘了下来，开出第一家步步高超市。
为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市寻求发展，实行“农村包围城市”的发展战略。
它首先在湘潭、株洲这两个大本营地区实现了密集式开店，仅湘潭市就拥有门店12家，营业面积达6万多平方米，年销售收入近5亿元。试想，在湘潭这样一个消费水平并不高、人口只有几十万的小城市．有了步步高这样一个“地头蛇”，还有多少竞争对手愿来，敢来?
在湘潭和株洲站稳脚跟后，步步高又在岳阳、益阳、常德、张家界、株洲、邵阳、永州、郴州、衡阳等城市先后开店，同时在二、三级城市抢滩布点，占领市场。完成省内市场布局后，步步高积极拓展湖南周边市场，选择向商业竞争相对较弱的江西、贵州、湖北等省扩张，今年已在江西南昌、宜春、萍乡、新余等城市安营扎寨。
王填介绍，大城市人口多，消费能力强，很受沃尔玛、王府井等国内外零售巨头的喜欢。但竞争激烈，市场趋于饱和，进入门槛很高，步步高没有任何优势。
而在中小城市，特别是县级城镇，不仅当地的民营商业企业还不成气候，而且原来的国有商业也多半名存实亡，闲置着大批的中心地段的场地和有经验的人才。这些被零售巨头视为鸡肋的市场，恰恰为步步高提供了快速发展的条件。
为了“吃下”这块市场，王填很费了一番苦心。在商品定位上，从柴米油盐酱醋茶到小厨房电器、卧室用品等万余种商品，单价在10元以下占70％以上，单价超过100元的在2％以内，以适应小城市消费者的购买力。
尽管眼下的对手多是些不堪一击的“散兵游勇”，但为了防止“螳螂捕蝉，黄雀在后”，步步高从一开始就把自己“武装到了牙齿”：购进先进的软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，建设数千平方米的物流配送中心……王填处处向沃尔玛看齐，所以他能自得其乐地成为“小池塘里的大鱼”。
“地头蛇绝技”之三：先下手为强
对于天生具有排他性特征的经济资源，先下手为强，是成为“地头蛇”的一条捷径。这就是在“小池塘里做大鱼”，池塘小，即使大鱼愿意跳进来，也容不下。
当步步高超市趁零售“大狗”们在大城市厮杀，先人一步在湖南周边的中小城市星罗棋布地开店，占尽黄金口岸之后，还会有零售大狗愿意降尊迂贵到小地方去吃“鸡肋中的鸡肋”，去和严阵以待的步步高展开一场硬碰硬的厮杀吗?
济南饮用水市场上的“地头蛇”——普利思是另外一个例子。通过12年的耕耘，它把自己的水桶摆在了济南了70％以上家庭的饮水机上。显然，一台饮水机上只能放一只桶，而要让主人换水桶，肯定不像买根冰棍时那样可以轻易换口味。
再比如分众广告和聚众广告，二者都以搞军备竞赛的速度在各大城市的写字楼里装液晶电视，抢占注意力。这个资源是排他性的——有了我的，便没了你的；当哪家企业抢先把一个城市的写字楼拿下之后，自然便是很难撼动的“地头蛇”。
高唱本土歌
——将卖点定位在区域本土与众不同之处
乡谣牛奶：咸鱼翻身
“乡谣牛奶是沧州第一品牌，其他的品牌在这里根本和我们没法比。”乡谣市场部丁经理自豪地告诉本刊记者。然而在6年前，这家小牛奶企业在大品牌的进攻之下，却曾经迫不及待想改行。
1998年底，这家有20年工业奶粉生产史的老企业，被娃哈哈、乐百氏等对手挤兑得奄奄一息。公司决定转产葡萄酒，样品生产出来后，送给某策划人“先尝为快”，结果，策划人“活三十多岁了，第一次喝这么难喝的葡萄酒”。
乡谣人回过头来关注牛奶，发现，河北沧州的水源含氟量特别商，长期饮用，当地很多人都得子地氟病，牙齿表面粗糙，又黑又黄，而且人还容易患骨质增生。他们想，何不生产一种与当地人的身体健康结合起来的牛奶产品?而这则是那些全国知名品牌不会为一个地区考虑的。
于是，乡谣公司在牛奶里加进一些降氟配方，决定推出专为沧州人研制的具有降氟功效的奶制品。他们聘请了北京的工程师，进行新产品开发，在保留超高温灭菌鲜奶的基础上，先后研制了“乡谣”降氟超高温VAD灭菌鲜奶、降氟学生鲜奶和有三四种果味型的活性乳等系列产品。
针对“降氟牛奶”产品定位，乡谣集中力量在沧州促销，1999年初，新产品上市第一天的销售量超过20000袋，是原来销售量的7倍。几个月后企业就扭亏为盈。现在，已成为整个河北的知名品牌了。
“做小池塘里的大鱼”，乡谣瞄准本土市场，心无旁骛地为本地消费者“定制”产品，在这样小的一个市场上，娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟它争抢，乡谣便可以在这片乐土上占山为王。
力波啤酒：咬定上海不放松
力波啤酒是围绕本土千方百计做文章的又一个成功例子。
力波啤酒曾经驰名上海，一度是上海啤酒市场上的老大。1996年，日本三得利登陆，并迅速取代力波而“称霸”上海滩，2000年底，市场份额已经是力波的2.2倍。
与此同时，国内外几乎所有知名品牌却纷纷“杀奔”上海，美国的百威、蓝带、荷兰的喜力、德国的贝克、日本的麒麟、朝日、中国的青岛、燕京、黄河……都在不停地侵蚀着力波的“地盘”。
群雄环伺之下，力波决定绝地反击。
1999年，力波制作系列电视广告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘请有“上海真男人”之称的徐根宝为力波啤酒广告代言人，但消费者依然不太买账。
2001年，力波推出了几乎让每位上海人都怦然心动的广告歌《喜欢上海的理由》——
“上海是我长大成人的所在／带着我所有的情怀／第一次干杯，头一回恋爱／在永远的纯真年代／追过港台同胞，迷上过老外／自己当明星，感觉也不坏／成功的滋味，自己最明白／旧的不去，新 的不来／城市的高度，它越变越快／有人出去，有人回来／身边的朋友越穿越新派／上海让我越看越爱／好日子，好时代／我在上海，力波也在。”
歌曲唱完，跟着是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜欢上海的理由!”
力波啤酒持之以恒地围绕本土思路做文章，拿上海人的心灵开刀，终于得到了回报，赢得了上海消费者在情感上的广泛共鸣与认同。自从这首广告歌在上海大街小巷唱响，力波在上海人的心目中已经不仅仅是一种啤酒，更成为一个记载几代上海人生活的印记、成长的足迹。这奠定了“力波”绝对的本土化的形象，很快，市场份额就增长20％以上，力挽颓势。
“地头蛇绝技”之四：本土暗藏的两把“防身利器”
一方水土养一方人，也养一方企业。如果用心，每个地方的企业都能巧妙结合当地的特征，提供与众不同的产品和服务。
如果实在找不到什么好结合的，那就亮开嗓门高喊自己是本上品牌吧——这是区域品牌对抗全国品牌的另一个“防身利器”。
不少地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈、爸爸辈的几代人，这份情感蕴藏了绝大的市场价值。英雄奶粉也曾做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，也起到了非常好的市场效果。
从红军反围剿说起
——区域品牌怎样才能成为真正的“地头蛇”
王孟龙
真正的战争艺术是运动战
题目是谈企业运作，但却先忽悠起战争，似乎有点风马牛不相及。佛法讲“万法归宗”，说明万事万物的道理是相通的，红军四次反围剿战争和区域市场运作确有共通之处。
国共第一次合作破裂之后，共产党通过南昌起义和秋收起义拉起了自己的武装力量。蒋介石自然不甘心红军在自己眼皮底下舒舒服服过日子，于是，开始了围剿红军的战争。
一开局，从静态条件上看，胜利女神的天平似乎偏向国民党军队。
人数上，敌众我寡，而且国民党军队是训练有素的正规军，红军基本上是农民；武器装备上，国民党拥有飞机大炮，共产党多是土枪土炮和汉阳造，并且为数不多；从战争可以动用的资源上，蒋介石控制着中国的工业、经济命脉，枪炮弹药可随时补充，钱粮可从后方源源不断调运。而共产党的地盘仅仅局限在江西最贫困最落后的井冈山地区，子弹是打一发少一发，并且主要依靠从对方手中夺取。连盐巴都稀缺，钢铁更是别提，资源紧缺。
倾一国之力难道对付不了几个泥腿子?两者就好比大象与蚂蚁的较量。不仅蒋介石踌躇满志，就连围剿大军的统帅张辉瓒也是口出狂言，要在3~6个月内剿灭共匪!
这样的例子，与全国性大品牌在某省市对当地小品牌的围剿，何其相似。
然而几次交锋，结局令人大跌眼镜，蒋介石败下阵来。大品牌败在了“地头蛇”的手中。
蓝星同联想的战争，与国共两军的战争相比，完全如出一辙。是的，为什么红军会赢得几次战争，为什么蓝星在湖北能战胜强大的联想?
两者的答案是一样的，其核心是——真正的战争艺术是运动战，即在不断变化的环境中寻找敌方的弱点，然后集中自己的优势，一举而定。如果套用市场营销的词汇来解释，即竞争力是对复杂资源进行组合和运用的能力，并且随着时间、环境的不断变化而变化。进一步说，则是适用于当时的环境并最大发挥效用的能力才是真正有用的竞争力，所以人们说“最合适的才是最有用的”。
所以蒋介石和联想的军队，都在自己陌生的某个已经变化了的环境中(甚至是在不断变化的环境中)失败了。更让人叫绝的是，毛泽东还会让军队不断“运动”，主动制造新的陌生环境，让对手不能适应。
大品牌来到某个陌生的市场，环境的不熟悉使他们反应不灵敏，资源的后勤保障线太长，对当地文化的陌生感，对适合发挥重武器的条件不清楚等等，环境一变化，自己擅长的就没用了，长项变成了短项。蒋军在崇山峻岭里，飞机大炮基本没用。还被红军牵着鼻子跑断了腿，几乎成了睁眼瞎，还谈什么打仗；此时，小品牌(红军)似乎微不足道的能力却一下子变得异常有效用，与当地牢固的客情关系、小巧灵活而高效、善于隐藏、出没不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是毕其功于一役，以少胜多。
蓝星赢得与联想的战争，表面看似乎是价格战拼实力，但是，蓝星为支持价格战所动用的资金、促销手段的组合、营销模式的敏捷运用、顾客的情感认同，还有与地方千丝万缕的关系资源等，在交战之前，蓝星都做了最好布景与强化，交战的那一刻，便形成了绝对的区域竞争优势。这些，才是蓝星能灵活运用的符合当时当地环境的最有效资源，它们的组合运用才是真正的竞争力，才是蓝星制胜的关键。
显然，联想没有灵活运用湖北当地种种资源的能力。
自然，蓝星制胜还有一个不能忽视的另一个原因：湖北，仅仅是联想视野下的一个区域市场，失去它对联想无伤大雅，杨元庆必会在湖北的投入与产出之间谋求一个“最划得来”的标准，所以他不会倾联想全国之力与蓝星对决。此种情况下，两者之战，实则是联想指挥下的代理商和蓝星之战，因此力量的对比悬殊，也就不那么大了。
相对于蓝星，这却是生死之战。仗在自己家里打，没有退路，非得拼老本不可，自然万众一心。两相比较，这场战争一开始，竞争力综合的优劣就已判定了结局。
区域品牌大把掘金的道理
市场万千，商战无形，所有营销理论都自诩发现了复杂而无序的竞争的规律，然而他们所有的理论都只能是基础理论。在实践中理论永远是死的，框架足不完整的。在实际的“这一个”市场中，按照理论武装起来的强大，与实际环境的种种变化相比较，永远是被动的、弱势的。市场的变动和不确定性，决定了共产党在前四次反围剿战役中的胜利和第五次的失败。
同时说明了上述众多区域品牌在一个小市场内大把掘金的道理。
同时我们可以发现区域市场之所以存在，不外乎两个理由。
其一是区域消费者的独特个性。这种类似文化的特质决定了区域的市场容量和范围，比如重庆人爱吃火锅，并且偏重麻辣，首先就是因为这里的气候潮湿，花椒辣椒可以除湿开胃，其次就是火锅是一个大杂烩，什么都可以烫，满足了低消费低收入的群体需求。由此慢慢流行成为地方的文化符号。即使是全国有名的八大菜系，也纷纷割据一方，并且不能照顾到所有消费者的口味要求。
其二，不同企业的市场定位。有了前面的消费者的独特需求个性；还必须结合企业的市场定位，蒙牛有没有能力做除氟的牛奶?当然有，但是蒙牛不做，为什么?
蒙牛的市场定位与乡谣不同。
除氟牛奶仅仅局限于一个特殊的区域，并且这个区域的市场规模和市场容量有限，牛根生生产出来的除氟牛奶，运到这个区域，与乡谣的自家奶相比也许就成了天价。这说明了企业定位的优势会随着环境而变化。 即使有利润，蒙牛也不会去做这个市场。这个道理就比如集贸市场的买卖，有做针头线脑的，也有倒卖大米白面的。小生意赚的是分毫的利益，大生意折腾的是规模的买卖，不同对象看重的是自己能力的最大发挥，在扣除机会成本的前提下能够给自己带来最大的边际效益，因此才形成了纷繁复杂的企业定位。
所以大鱼自然不会去小池塘寻食，他们的市场定位是大江大海；而湖南湘潭的王填给自己的定位，就是小沟小渠小池塘。各得其所。
另一方面，一时的市场拼杀，是希望将来获得更大的利润，但是，杀敌壹千，自损八百，当企业为了争“鸡肋”而付出的代价或者机会成本过大，或者当这种支出随着时间的推移而目的却遥不可及的时候，大企业自然会及早鸣金收兵。懂得了这个理由，也就懂得了区域品牌企业之所以生存的根基。
从区域品牌到全国品牌
话说回来了，哪一个企业不希望自己长大，不希望从区域品牌成长为全国品牌?
但是却屡屡有企业在这个上升的阶段中陨落，伴随着雄心万丈的口号宛如流星一般迅速消失，为什么?
我们回到前面的道理， 区域企业的竞争力是一些复杂的个性能力的组合，这种个性特征是成功的奠基也是失败的绊脚石，上升到哲学内涵这是一个悖论!
核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英国、甚至到了广州也会变成哑巴，自己的长处无处发挥。在前面的案例中，樊晓军同阎锡山一样在山西精耕细作了多年，熟悉了这块土地的每一个细枝末节，因此他知道货物从大同到阳泉、从平遥到临汾走什么路、什么方式最划算，进某一个地区的超市找什么关系最直接最经济。非常细致的人脉网络是他成功的必要条件，移植到了河南、陕西，这些资源就不起作用了，到了广西完全一窍不通了。
但是企业要成长，就必须迈过这个坎，完成这个悖论的实际达成。怎么办?
重新定义自己的竞争力!
到了这个阶段，企业必须看清自己的优势在这种成长中是不是助推剂，有时候恰恰是阻燃剂。因此需要从自己内部重新确立、诞生新的具有鲜明特征的竞争力。
于是必须抛开纷繁复杂的竞争力要素组合，寻找可以移植、可以培育的竞争点，并将他打造成为企业的不二利器，以此来进攻其他市场，如技术研发、质量控制、营销模式、运营管理、成本控制、品类组合、品牌塑造等一系列的细节都必须完善，甚至可以延伸到供应链的管理、零供矛盾的平衡等环节。只有将通用的东西做好，才能做大。
大企业做到此时看似强大了，不过，他们的这些使他们强大起来的、适合大规模阵地战的“飞机大炮”一样的核心竞争力，到了“地头蛇”千变万化的山地丛林里，常常就成了不能顺利施展开来的废铁。对付“地头蛇”，你必须以自己之强，再“师夷长技以制夷”。因为所有区域企业的成功，都是自身定位符合区域特殊性和长期浸淫其中的结果。
(编辑 李丰池)
1
一些企业在梦想中变得强大，一些企业在梦想中走向夭亡。 在这个处处讲究马太效应、规模经济的时代，“强者愈强，赢家通吃”的口号响彻天地，做大做强的梦想几乎让每家企业都血脉贲张——东西相距10000里，南北温差50℃，以中国地域之辽阔，凭什么我就只能在家门口“戏水”，而不是像海尔那样在各区域市场横行四方?
然而，在快速扩张面前，各地迥异的消费习性，或远或近的运输半径，或明或暗的市场壁垒等因素如一堵堵高墙拦住去路；战线过长，管理滞后，资金链紧绷，原来好端端的企业突然成了浮肿虚胖，甚至千孔百疮的“泥足巨人”，一丝风吹浪打就让它摇摇晃晃。
于是，我们才幡然猛醒——在海尔等大企业的成长路上，有太多的天时、地利与人和，让人可遇不可求；而太多类似秦池的教训，正向人们提醒着“冲动的惩罚”!
2
不能成为横行神州的“强龙”，那就成为独霸一方市场的“地头蛇”吧!于此，我们依然不缺乏榜样——
联想稳坐国内电脑行业老大交椅，南讨北伐，英勇无比，但在湖北，却被一家叫蓝星的小兄弟挡住了脚步；青岛啤酒贵为中国啤酒的第一品牌，所向披靡，但在广西，却被漓泉啤酒挤兑得只能到农村市场觅食；当蒙牛、伊利、光明等国内三大品牌跑马圈地，把各个市场搞得狼烟四起时，而在河北沧州，一家叫乡谣的乳品企业，隔岸观火，牢居市场第一；当娃哈哈、乐百氏、农夫山泉之间的“水战”把各地弄得一片汪洋的时候，却丝毫不能影响普利思在济南饮用水市场上的“龙王”地位。
……
3
在波谲云诡、变幻无常的商场上，这些企业在一定程度上率先实现了“躲进小楼成一统，任尔东西南北风”的商业理想。
但他们从来没有受到格外的眷顾，在“被竞争遗忘的角落”里偏安一隅。事实上，他们都是在一次又一次刺刀见红的竞争中确立了自己的“地头蛇”地位；
他们也绝对不是注定昙花一现的易逝品，他们扎根本土，却放眼全国，在许多同行通往大而强的路上一路狂奔、求大不求强时，他们耐心十足，守着自己的一亩三分地“深挖洞，广积粮”，强而不大，但一旦称王，便牢不可撼。
他们不需觊觎太多，但收获却从来不少。
4
“地头蛇”现象无处不在。
泉州烟民认“七匹狼”，而济南人则钟爱“将军”；上海的出租车多是“桑塔纳”，而武汉满街跑“富康”；在各大城市的房地产、报纸、公共交通等市场，也往往是“地头蛇”一统天下。但他们，多半是在因政策因素而形成的“伪竞争”、“半割据”中称王。 这里，我们要揭示的却是，在一个进出自由、竞争公平的市场上，面对知名度高、覆盖面广、资本雄厚、市场侵略能力强的全国性强势品牌，地方品牌的生存、成长之道。
蓝星：称霸湖北的逻辑
——一个“地头蛇”对抗“强龙”的经典战例
凶猛的“地头蛇”
怎么来形容蓝星电脑集团在湖北市场的地位呢?湖北的DELL、湖北的IBM，都对，但都不准确。最准确的称呼似乎应该是“湖北IT之王”——它不仅多年来一直独霸当地40％个人电脑的销售份额，而且在信息服务领域中，10次投标，能轻松胜出6次。
由于不甘心蓝星的独自坐大，2001年6月，联想在“收编”蓝星的建议被拒绝后，杨元庆亲自发动了声势浩大的“武汉会战”，决心一举踏灭蓝星。
联想首先宣布停止向蓝星提供任何联想品牌的产品，并严禁合作伙伴向蓝星提供联想货源，同时“鼓励渠道伙伴在蓝星店面附近开店，与其竞争”。战端一开，平时“敢怒不敢言”的武汉7家有相当规模的同行也迅速结成联盟，针对蓝星集体降价。
面对来势汹汹的对手，蓝星老板陶振跃沉着应战，他以价格战为“杀手锏”，取得上游厂商的支持后，以高效率的WDM组合销售模式(即集Wal—mart低成本连锁经营模式、DELL定制生产的直销模式和McDonald标准化服务模式为一体的全新组合模式)，使成本大大降低，使蓝星卖场中出售的电脑，平均每台要比对手足足便宜1000元!
很快，“武汉会战”以蓝星的日销量在短期内猛增3倍而宣告胜出，并进一步奠定了蓝星在湖北不可撼动的霸主地位。
2003年，全国多家电脑品牌的湖北分公司、武汉本地同行和众多经销商悄悄坐在一起，商讨如何共同颠覆蓝星的“霸权”，但最后也只能知难而退，不了了之。
被全国和本地竞争对手如此“高标准地招待”，蓝星是业内惟一一家享受过这种“荣誉”的地方企业!
对于今天能在湖北市场呼风唤雨，有不少自诩精通面相之术者替陶振跃分析原因说，“陶老板面宽、耳大、体胖，天生的富贵相”。对此，他总是摇头：“同饮长江水，同沐楚天风，比我面更宽、耳更大、体更胖的大有人在”二陶振跃称霸湖北，另有逻辑。
业务架构的势能
陶振跃，生于1957年，生在武汉、长在武汉，下过乡，当过官。1994年打出“蓝星”的旗号，在武昌的洪山科技一条街上租了一个三尺柜台卖电脑配件。此时，在这条街上，大大小小的电脑经销商多达几百家。
那时，电脑产品还是卖方市场，消费者经常拿着现金还提不到货，这让不少经销商不仅心安理得地以暴利销售，而且养成了倨傲懒惰的“坐商”心态。而陶振跃不同，下乡、回城、坐机关、下海等经历让他比同行更懂得和气生财和薄利多销的道理，他的货往往在进价的基础上加5元钱就出手，而且免费送货。随着回头客的越来越多，1996年，蓝星便成为武汉电脑市场的领头羊，无论是兼容电脑还是配件，都占据着30％以上的市场份额。
1997年，陶振跃以每两个月一家的速度相继成立了宜昌、荆州、襄樊、汉口分公司，蓝星销售网络几乎覆盖整个湖北省，成为湖北最强大的IT销售平台。
蓝星是国内最早在宜昌等中小城市设立分公司的IT企业。对此，陶振跃向记者解释道，当时湖北的电脑产业还是典型的“省会经济”，各个地区的客户都到武汉来，从各种品牌中选购电脑。蓝星在宜昌设立分公司，筑起了一道“防洪大坝”，把宜昌客户拦在了宜昌，一家通吃。虽然会分流一部分武汉总公司的客户，但全省客户总数却增加了；各个分公司的成立，更加巩固了蓝星在湖北IT市场上一枝独秀的地位。这让他相继取得了几十个品牌的显示器；硬盘、主板和显卡等产品的湖北代理权。
1999年的几个大动作，使蓝星最终成为“湖北霸主”。
首先是兼并“东湖海”。东湖海是武汉市政府打出的一个品牌，该品牌在经营中出现了巨额亏损，政府想找企业接手。蓝星通过兼并东湖海，不仅获得了湖北惟一一张信息产业部颁发的电脑生产许可证，而且得到了政府资源，蓝星的产品开始出现在武汉政府电脑采购的清单上。接着，蓝星又通过兼并专业的小公司，形成了个人电脑、系统集成和软件三大业务方向，各自独立向市场纵深发展，又互为犄角，相互呼 应。新架构的形成，表明蓝星由一个PC提供商一跃成为解决方案提供商，这一质的变化，奠定了蓝星霸主基础。
个人电脑市场40％的市场份额，还远远不能说明蓝星在湖北IT市场的影响力。目前，蓝星的业务已经涉及电脑生产、电脑外设、网络产品、软件开发、系统集成、电子商务、网络信息服务等众多领域，渗透到政府、金融、交通、邮电、公安、医疗、教育等诸多行业。今天，蓝星在湖北电子政务、远程教育、医疗等行业的竞标中，10个投标能轻松胜出6个，市场份额比PC更高，业务收入占了近半壁江山。
陶振跃自豪地说：“在湖北市场上，联想永远干不过我，因为联想提供的只是PC，而蓝星提供的是PC、系统集成和软件三大业务组成的解决方案，从这个角度上讲，蓝星在湖北还没有竞争对手，与联想在PC市场上的交锋只是蓝星在局部战场上取得的一个局部胜利。”
天生属于地头蛇的地盘
《商界》：蓝星成长为湖北的IT之王背后的推动力是什么?
陶振跃：蓝星今天的成功，最关键的是早在1999年我们就意识到未来IT市场最重要的是应用，客户需要的是一整套解决方案，而不是简单买几台电脑。为此，我们通过兼并，确立了PC、系统集成和软件三大产业方向，致力于为行业和企业客户提供解决方案。这是我们的对手所不具备的。现在，客户能在我们这里买到任何品牌的电脑，最后由我们来提供软件并实施集成。
《商界》：那么，全国性的大企业，比如联想，是否能够通过分别收购系统集成企业和软件企业，打造出与蓝星类似的架构，进而取代蓝星的地位呢?
陶振跃：很难。首先是蓝星在北市场深耕了10年，品牌资源很足，也占有天时、地利、人和的优势。其次，系统集成业务的特点是小单子多、多用户管理，很复杂，许多项目必须泡在客户那里，这对管理成本偏高的大企业天生是不利的。
比如一个几百万元的单子，联想接了可能不赚钱，但蓝星就能赚钱。简单说吧，联想员工来武汉实施项目时要乘飞机、住星级宾馆，而我们住家里，打的就行了。即使联想通过收购武汉本地的公司来完善架构，我们还有人才、客户和经验上的优势。
《商界》：按照这种逻辑，如果自身不犯大错误，蓝星在湖北市场上的地位很难被撼动。那么，再给你10年时间，你还能在其他省份，比如湖南，复制出蓝星在湖北同样的成功吗?
陶振跃：老实说，我认为不太可能。首先是蓝星在湖北的机遇很难再次出现，而且很多市场是天生属于“地头蛇”的，我们不易获得当地的各种资源。
“地头蛇绝技”之一：拼命做服务
全国性品牌大部分都不可能将所有业务精耕细作到每一个区域，而地方品牌热门熟路，地方品牌销售半径小，市场就在家门口，因此，提供“一站式服务”，往往能获得业务架构上的势能，再强大的品牌也难从你手上将消费者夺走。
作为地头蛇不要和强龙比谁个子大，比的是地利人和，只要善于审时度势，见缝插针，做深做透，就不怕强龙来摆尾。
“山西之王”的两张网
——一个阎锡山一样的“地头蛇”是怎样长成的
在山西商界，樊晓军是个绝对不容忽视的名字。
他代理着宝洁、吉列、金霸王；金佰利、强生、高露洁、雅倩、金红叶、小护士、活力美洁时、施德楼、雀巢、古今、光明等众多著名品牌，尤其在日化领域，更是当仁不让的“山西之王”。
这位名片上印着“首届中国营销人金鼎奖获得者”、“中国十大杰出营销总经理”的36岁的年轻人，还创立了我国第一家代理营销行业的民间商会——山西省代理商联合会。这位会长“统领”着山西近千名各个领域的代理商，人脉丰富得难以想像。
樊晓军的名气在流通领域如此之大，以至国内外日化企业要进军山西市场，总是第十个想到他；甚至不少医药、化工、建材、物流等行业的企业，也经常就如何开拓山西市场请“樊老师”来“出出招，把把脉”。
此外，新商场开业有人找他，各地政府来山西招商也有人找他，因为他最清楚那些手中握有大把闲钱，却又像本·拉登一样隐秘的煤老板在什么地方。
网络为王
1989年，樊晓军成为舒尔美卫生巾在太原的代理商。
他的确是块做生意的料：人缘好，又勤快、守信，多次顶着鹅毛大雪给客户按时送货。没多久，他的网络便遍布太原的大街小巷，几千个网点覆盖着每个烟摊和公共厕所。有了这张“大网”，无论什么货，在他手上自然走得快。各个品牌的纸制品企业纷纷找上门来。
于是，太原市场上销售的纸制品，几乎全是从樊晓军的仓库里拉出去的，他成子垄断太原市场的“纸老虎”。1993年，樊晓军成为宝洁的山西代理商，他开始把目光从太原投向整个山西，跑遍了山西的山山水水，相继建立了8家分公司，终于形成一个密布全省的畅通网络。
樊晓军说，是宝洁培养了他，令他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，要求各地的代理商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试基地。作为回报，宝洁对樊晓军的支持力度也不断加大。
有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，樊晓军自然成为他们第一个考虑的对象。
群体的力量
搬搬货就能挣钱!代理商看似轻松，然而这却是一个“两头不见光”的行当。往上，要看厂家脸色活着，什么时候被“扫地出门”，都是人家说了算；往下，没有自己的销售终端，零售商要收进场费、节日费，货卖了半年还不给钱。这个行业不但受气，而且容易“速朽”，哪个品牌一旦落寞，或者零售商倒闭，往往还连累着代理商跟着玩完。
2001年，在樊晓军的倡导下，山西代理商成立了山西省代理商联合会。原来代理商对商场和超市乱收费、拖欠货款只能忍气吞声，现在则可以由联合会出面，实在不行，大家还可以联手停止供货!
联合会的成功，让各地的厂家、代理商和零售商认识了樊晓军，这不仅大大提高了他的知名度，而且带来了更多的商业机会。冲着他手中的人脉和网络资源，隔三岔五就有人来谈合作，而八同旗下的一家合资物流公司，就是这么诞生的。
樊晓军对于人脉的经营，是很费了一番苦心的。他总是随身带着一个很厚的笔记本，上面不仅密密麻麻记着各个朋友的联系方式，而且哪些人过生日要祝贺一下，哪些人节日要发个问候短信，都安排得清清楚楚，应有的礼节，一个都不能少。
正是人脉和网络的双重优势，成就了樊晓军“山西代理之王”的地位。
“地头蛇绝技”之二：埋头织网络
只要是商人，都明白渠道和人脉的重要性。但像樊晓军那样，在聚合群体力量互助的同时壮大自己，却不是每个人都能做到。这也让许多希望继续做大的山西商人豁然开朗。 比如山西专业市场上的经营之王一景步国，他的普国集团不仅在太原拥有中国三大电器批发市场之一的普国电子城，而且在山西多座城市拥有装饰材料和小商品批发等专业市场。为了进一步发展壮大，他在太原北郊圈地1500亩建设物流园的同时，特意发起成立了山西物流协会。
樊晓军介绍，最近几年他正在为一个更大的理想忙碌着，那就是成立中国代理商联合会，整合出一个全国性的企业联合体。尽管充满艰辛，但一旦成功，这个平台的推动力必将大得难以想像。
把鸡肋吃出味道来
——到敌人的后方去，从农村包围城市
步步高连锁超市，在湖南及周边几省的中小城市，拥有50多家连锁门店，年销售额超过20亿元，在我国中南地区当之无愧是“超市冠军”。
1995年，在家乡湘潭做方便面生意的年轻人王填，认准连锁超市是商业发展的大势所趋。当时，市中心的一家国营菜肉商场由于经营管理不善面临破产，他以接收该企业的40名下岗职工为代价盘了下来，开出第一家步步高超市。
为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市寻求发展，实行“农村包围城市”的发展战略。
它首先在湘潭、株洲这两个大本营地区实现了密集式开店，仅湘潭市就拥有门店12家，营业面积达6万多平方米，年销售收入近5亿元。试想，在湘潭这样一个消费水平并不高、人口只有几十万的小城市．有了步步高这样一个“地头蛇”，还有多少竞争对手愿来，敢来?
在湘潭和株洲站稳脚跟后，步步高又在岳阳、益阳、常德、张家界、株洲、邵阳、永州、郴州、衡阳等城市先后开店，同时在二、三级城市抢滩布点，占领市场。完成省内市场布局后，步步高积极拓展湖南周边市场，选择向商业竞争相对较弱的江西、贵州、湖北等省扩张，今年已在江西南昌、宜春、萍乡、新余等城市安营扎寨。
王填介绍，大城市人口多，消费能力强，很受沃尔玛、王府井等国内外零售巨头的喜欢。但竞争激烈，市场趋于饱和，进入门槛很高，步步高没有任何优势。
而在中小城市，特别是县级城镇，不仅当地的民营商业企业还不成气候，而且原来的国有商业也多半名存实亡，闲置着大批的中心地段的场地和有经验的人才。这些被零售巨头视为鸡肋的市场，恰恰为步步高提供了快速发展的条件。
为了“吃下”这块市场，王填很费了一番苦心。在商品定位上，从柴米油盐酱醋茶到小厨房电器、卧室用品等万余种商品，单价在10元以下占70％以上，单价超过100元的在2％以内，以适应小城市消费者的购买力。
尽管眼下的对手多是些不堪一击的“散兵游勇”，但为了防止“螳螂捕蝉，黄雀在后”，步步高从一开始就把自己“武装到了牙齿”：购进先进的软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，建设数千平方米的物流配送中心……王填处处向沃尔玛看齐，所以他能自得其乐地成为“小池塘里的大鱼”。
“地头蛇绝技”之三：先下手为强
对于天生具有排他性特征的经济资源，先下手为强，是成为“地头蛇”的一条捷径。这就是在“小池塘里做大鱼”，池塘小，即使大鱼愿意跳进来，也容不下。
当步步高超市趁零售“大狗”们在大城市厮杀，先人一步在湖南周边的中小城市星罗棋布地开店，占尽黄金口岸之后，还会有零售大狗愿意降尊迂贵到小地方去吃“鸡肋中的鸡肋”，去和严阵以待的步步高展开一场硬碰硬的厮杀吗?
济南饮用水市场上的“地头蛇”——普利思是另外一个例子。通过12年的耕耘，它把自己的水桶摆在了济南了70％以上家庭的饮水机上。显然，一台饮水机上只能放一只桶，而要让主人换水桶，肯定不像买根冰棍时那样可以轻易换口味。
再比如分众广告和聚众广告，二者都以搞军备竞赛的速度在各大城市的写字楼里装液晶电视，抢占注意力。这个资源是排他性的——有了我的，便没了你的；当哪家企业抢先把一个城市的写字楼拿下之后，自然便是很难撼动的“地头蛇”。
高唱本土歌
——将卖点定位在区域本土与众不同之处
乡谣牛奶：咸鱼翻身
“乡谣牛奶是沧州第一品牌，其他的品牌在这里根本和我们没法比。”乡谣市场部丁经理自豪地告诉本刊记者。然而在6年前，这家小牛奶企业在大品牌的进攻之下，却曾经迫不及待想改行。
1998年底，这家有20年工业奶粉生产史的老企业，被娃哈哈、乐百氏等对手挤兑得奄奄一息。公司决定转产葡萄酒，样品生产出来后，送给某策划人“先尝为快”，结果，策划人“活三十多岁了，第一次喝这么难喝的葡萄酒”。
乡谣人回过头来关注牛奶，发现，河北沧州的水源含氟量特别商，长期饮用，当地很多人都得子地氟病，牙齿表面粗糙，又黑又黄，而且人还容易患骨质增生。他们想，何不生产一种与当地人的身体健康结合起来的牛奶产品?而这则是那些全国知名品牌不会为一个地区考虑的。
于是，乡谣公司在牛奶里加进一些降氟配方，决定推出专为沧州人研制的具有降氟功效的奶制品。他们聘请了北京的工程师，进行新产品开发，在保留超高温灭菌鲜奶的基础上，先后研制了“乡谣”降氟超高温VAD灭菌鲜奶、降氟学生鲜奶和有三四种果味型的活性乳等系列产品。
针对“降氟牛奶”产品定位，乡谣集中力量在沧州促销，1999年初，新产品上市第一天的销售量超过20000袋，是原来销售量的7倍。几个月后企业就扭亏为盈。现在，已成为整个河北的知名品牌了。
“做小池塘里的大鱼”，乡谣瞄准本土市场，心无旁骛地为本地消费者“定制”产品，在这样小的一个市场上，娃哈哈、乐百氏这一类的强手根本就没兴趣跟它争抢，乡谣便可以在这片乐土上占山为王。
力波啤酒：咬定上海不放松
力波啤酒是围绕本土千方百计做文章的又一个成功例子。
力波啤酒曾经驰名上海，一度是上海啤酒市场上的老大。1996年，日本三得利登陆，并迅速取代力波而“称霸”上海滩，2000年底，市场份额已经是力波的2.2倍。
与此同时，国内外几乎所有知名品牌却纷纷“杀奔”上海，美国的百威、蓝带、荷兰的喜力、德国的贝克、日本的麒麟、朝日、中国的青岛、燕京、黄河……都在不停地侵蚀着力波的“地盘”。
群雄环伺之下，力波决定绝地反击。
1999年，力波制作系列电视广告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘请有“上海真男人”之称的徐根宝为力波啤酒广告代言人，但消费者依然不太买账。
2001年，力波推出了几乎让每位上海人都怦然心动的广告歌《喜欢上海的理由》——
“上海是我长大成人的所在／带着我所有的情怀／第一次干杯，头一回恋爱／在永远的纯真年代／追过港台同胞，迷上过老外／自己当明星，感觉也不坏／成功的滋味，自己最明白／旧的不去，新 的不来／城市的高度，它越变越快／有人出去，有人回来／身边的朋友越穿越新派／上海让我越看越爱／好日子，好时代／我在上海，力波也在。”
歌曲唱完，跟着是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜欢上海的理由!”
力波啤酒持之以恒地围绕本土思路做文章，拿上海人的心灵开刀，终于得到了回报，赢得了上海消费者在情感上的广泛共鸣与认同。自从这首广告歌在上海大街小巷唱响，力波在上海人的心目中已经不仅仅是一种啤酒，更成为一个记载几代上海人生活的印记、成长的足迹。这奠定了“力波”绝对的本土化的形象，很快，市场份额就增长20％以上，力挽颓势。
“地头蛇绝技”之四：本土暗藏的两把“防身利器”
一方水土养一方人，也养一方企业。如果用心，每个地方的企业都能巧妙结合当地的特征，提供与众不同的产品和服务。
如果实在找不到什么好结合的，那就亮开嗓门高喊自己是本上品牌吧——这是区域品牌对抗全国品牌的另一个“防身利器”。
不少地方性品牌历史悠久，往往与当地的消费者有着得天独厚的感情联系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爷爷辈、爸爸辈的几代人，这份情感蕴藏了绝大的市场价值。英雄奶粉也曾做了一个广告，围绕这个情节展开，狠狠地感动了江西人一把，也起到了非常好的市场效果。
从红军反围剿说起
——区域品牌怎样才能成为真正的“地头蛇”
王孟龙
真正的战争艺术是运动战
题目是谈企业运作，但却先忽悠起战争，似乎有点风马牛不相及。佛法讲“万法归宗”，说明万事万物的道理是相通的，红军四次反围剿战争和区域市场运作确有共通之处。
国共第一次合作破裂之后，共产党通过南昌起义和秋收起义拉起了自己的武装力量。蒋介石自然不甘心红军在自己眼皮底下舒舒服服过日子，于是，开始了围剿红军的战争。
一开局，从静态条件上看，胜利女神的天平似乎偏向国民党军队。
人数上，敌众我寡，而且国民党军队是训练有素的正规军，红军基本上是农民；武器装备上，国民党拥有飞机大炮，共产党多是土枪土炮和汉阳造，并且为数不多；从战争可以动用的资源上，蒋介石控制着中国的工业、经济命脉，枪炮弹药可随时补充，钱粮可从后方源源不断调运。而共产党的地盘仅仅局限在江西最贫困最落后的井冈山地区，子弹是打一发少一发，并且主要依靠从对方手中夺取。连盐巴都稀缺，钢铁更是别提，资源紧缺。
倾一国之力难道对付不了几个泥腿子?两者就好比大象与蚂蚁的较量。不仅蒋介石踌躇满志，就连围剿大军的统帅张辉瓒也是口出狂言，要在3~6个月内剿灭共匪!
这样的例子，与全国性大品牌在某省市对当地小品牌的围剿，何其相似。
然而几次交锋，结局令人大跌眼镜，蒋介石败下阵来。大品牌败在了“地头蛇”的手中。
蓝星同联想的战争，与国共两军的战争相比，完全如出一辙。是的，为什么红军会赢得几次战争，为什么蓝星在湖北能战胜强大的联想?
两者的答案是一样的，其核心是——真正的战争艺术是运动战，即在不断变化的环境中寻找敌方的弱点，然后集中自己的优势，一举而定。如果套用市场营销的词汇来解释，即竞争力是对复杂资源进行组合和运用的能力，并且随着时间、环境的不断变化而变化。进一步说，则是适用于当时的环境并最大发挥效用的能力才是真正有用的竞争力，所以人们说“最合适的才是最有用的”。
所以蒋介石和联想的军队，都在自己陌生的某个已经变化了的环境中(甚至是在不断变化的环境中)失败了。更让人叫绝的是，毛泽东还会让军队不断“运动”，主动制造新的陌生环境，让对手不能适应。
大品牌来到某个陌生的市场，环境的不熟悉使他们反应不灵敏，资源的后勤保障线太长，对当地文化的陌生感，对适合发挥重武器的条件不清楚等等，环境一变化，自己擅长的就没用了，长项变成了短项。蒋军在崇山峻岭里，飞机大炮基本没用。还被红军牵着鼻子跑断了腿，几乎成了睁眼瞎，还谈什么打仗；此时，小品牌(红军)似乎微不足道的能力却一下子变得异常有效用，与当地牢固的客情关系、小巧灵活而高效、善于隐藏、出没不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是毕其功于一役，以少胜多。
蓝星赢得与联想的战争，表面看似乎是价格战拼实力，但是，蓝星为支持价格战所动用的资金、促销手段的组合、营销模式的敏捷运用、顾客的情感认同，还有与地方千丝万缕的关系资源等，在交战之前，蓝星都做了最好布景与强化，交战的那一刻，便形成了绝对的区域竞争优势。这些，才是蓝星能灵活运用的符合当时当地环境的最有效资源，它们的组合运用才是真正的竞争力，才是蓝星制胜的关键。
显然，联想没有灵活运用湖北当地种种资源的能力。
自然，蓝星制胜还有一个不能忽视的另一个原因：湖北，仅仅是联想视野下的一个区域市场，失去它对联想无伤大雅，杨元庆必会在湖北的投入与产出之间谋求一个“最划得来”的标准，所以他不会倾联想全国之力与蓝星对决。此种情况下，两者之战，实则是联想指挥下的代理商和蓝星之战，因此力量的对比悬殊，也就不那么大了。
相对于蓝星，这却是生死之战。仗在自己家里打，没有退路，非得拼老本不可，自然万众一心。两相比较，这场战争一开始，竞争力综合的优劣就已判定了结局。
区域品牌大把掘金的道理
市场万千，商战无形，所有营销理论都自诩发现了复杂而无序的竞争的规律，然而他们所有的理论都只能是基础理论。在实践中理论永远是死的，框架足不完整的。在实际的“这一个”市场中，按照理论武装起来的强大，与实际环境的种种变化相比较，永远是被动的、弱势的。市场的变动和不确定性，决定了共产党在前四次反围剿战役中的胜利和第五次的失败。
同时说明了上述众多区域品牌在一个小市场内大把掘金的道理。
同时我们可以发现区域市场之所以存在，不外乎两个理由。
其一是区域消费者的独特个性。这种类似文化的特质决定了区域的市场容量和范围，比如重庆人爱吃火锅，并且偏重麻辣，首先就是因为这里的气候潮湿，花椒辣椒可以除湿开胃，其次就是火锅是一个大杂烩，什么都可以烫，满足了低消费低收入的群体需求。由此慢慢流行成为地方的文化符号。即使是全国有名的八大菜系，也纷纷割据一方，并且不能照顾到所有消费者的口味要求。
其二，不同企业的市场定位。有了前面的消费者的独特需求个性；还必须结合企业的市场定位，蒙牛有没有能力做除氟的牛奶?当然有，但是蒙牛不做，为什么?
蒙牛的市场定位与乡谣不同。
除氟牛奶仅仅局限于一个特殊的区域，并且这个区域的市场规模和市场容量有限，牛根生生产出来的除氟牛奶，运到这个区域，与乡谣的自家奶相比也许就成了天价。这说明了企业定位的优势会随着环境而变化。 即使有利润，蒙牛也不会去做这个市场。这个道理就比如集贸市场的买卖，有做针头线脑的，也有倒卖大米白面的。小生意赚的是分毫的利益，大生意折腾的是规模的买卖，不同对象看重的是自己能力的最大发挥，在扣除机会成本的前提下能够给自己带来最大的边际效益，因此才形成了纷繁复杂的企业定位。
所以大鱼自然不会去小池塘寻食，他们的市场定位是大江大海；而湖南湘潭的王填给自己的定位，就是小沟小渠小池塘。各得其所。
另一方面，一时的市场拼杀，是希望将来获得更大的利润，但是，杀敌壹千，自损八百，当企业为了争“鸡肋”而付出的代价或者机会成本过大，或者当这种支出随着时间的推移而目的却遥不可及的时候，大企业自然会及早鸣金收兵。懂得了这个理由，也就懂得了区域品牌企业之所以生存的根基。
从区域品牌到全国品牌
话说回来了，哪一个企业不希望自己长大，不希望从区域品牌成长为全国品牌?
但是却屡屡有企业在这个上升的阶段中陨落，伴随着雄心万丈的口号宛如流星一般迅速消失，为什么?
我们回到前面的道理， 区域企业的竞争力是一些复杂的个性能力的组合，这种个性特征是成功的奠基也是失败的绊脚石，上升到哲学内涵这是一个悖论!
核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英国、甚至到了广州也会变成哑巴，自己的长处无处发挥。在前面的案例中，樊晓军同阎锡山一样在山西精耕细作了多年，熟悉了这块土地的每一个细枝末节，因此他知道货物从大同到阳泉、从平遥到临汾走什么路、什么方式最划算，进某一个地区的超市找什么关系最直接最经济。非常细致的人脉网络是他成功的必要条件，移植到了河南、陕西，这些资源就不起作用了，到了广西完全一窍不通了。
但是企业要成长，就必须迈过这个坎，完成这个悖论的实际达成。怎么办?
重新定义自己的竞争力!
到了这个阶段，企业必须看清自己的优势在这种成长中是不是助推剂，有时候恰恰是阻燃剂。因此需要从自己内部重新确立、诞生新的具有鲜明特征的竞争力。
于是必须抛开纷繁复杂的竞争力要素组合，寻找可以移植、可以培育的竞争点，并将他打造成为企业的不二利器，以此来进攻其他市场，如技术研发、质量控制、营销模式、运营管理、成本控制、品类组合、品牌塑造等一系列的细节都必须完善，甚至可以延伸到供应链的管理、零供矛盾的平衡等环节。只有将通用的东西做好，才能做大。
大企业做到此时看似强大了，不过，他们的这些使他们强大起来的、适合大规模阵地战的“飞机大炮”一样的核心竞争力，到了“地头蛇”千变万化的山地丛林里，常常就成了不能顺利施展开来的废铁。对付“地头蛇”，你必须以自己之强，再“师夷长技以制夷”。因为所有区域企业的成功，都是自身定位符合区域特殊性和长期浸淫其中的结果。
(编辑 李丰池)