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核心提示：产品再好，也得等消费者用了之后，才能感受到它与其他产品的差别，所以第一次“消费者教育”的引流方式特别重要。
李建全毫不掩饰自己对“全棉时代”的喜爱。
在他的口袋里，总是随身携带几张“全棉时代”纯棉柔巾。就连他穿的衬衣、外套等衣服，也多为“全棉时代”的产品。
“全棉时代”没有辜负李建全的厚爱。他告诉《支点》记者，2015年“全棉时代”的销售额达7.8亿元，盈利状况还不错。
要知道，自2009年开出第一家门店，到2013年末这长达4年的时间里，“全棉时代”一直处于亏损状态，前后共亏损约2亿元。
作为“全棉时代”的创始人兼董事长，李建全是如何将它扭亏为盈的？
董事长是“棉花控”
在做“全棉时代”之前，李建全一直在医用伤口辅料领域深耕。他于1991年创立了稳健医疗用品股份有限公司（以下简称“稳健医疗”），是中国较早的医用辅料企业之一，也是主要的医用辅料出口企业之一。旗下稳健牌一次性医疗用品，已进入国内400多家医院和25000多家药店，并出口到美国、日本等全球80多个国家和地区，2015年销售额为8亿多元。
因为棉花是医用辅料的原材料，李建全也因此成了“棉花控”。在与棉花长期打交道的过程中，他发现棉花是一种天然多孔纤维，制成的织物亲肤、舒适、健康。但在实际生活中，棉花还没有被“吃干榨尽”。以棉花为原材料的生活用品，多用棉混（棉纤维+其他纤维）制成，全棉（含棉量95%以上）生活用品几乎是市场空白。
与此同时，美国棉花协会针对服装面料调查的一组数据显示，79%的中国消费者认为棉和棉混是自己最喜爱的面料。而消费者也注意到，服装中的棉有被其他纤维替代的现象，其中有62%的消费者愿意支付更高价格以保留服装中棉的含量。
在这样的背景下，李建全萌生了要做一个全棉生活用品品牌的念头。2009年，作为稳健医疗全资子公司的深圳全棉时代科技有限公司（以下简称“全棉时代”）应运而生，旗下PurCotton全棉时代品牌以棉为原料，凭借自主研发的全棉水刺无纺布专利技术，打造生活用品类产品。
但是，生活用品的种类这么多，该以哪种产品切入市场？
“棉的价值，最能够被接受的就是母婴市场。”李建全回忆说，因为婴儿和孕妇对生活用品有亲肤、舒适、健康的需求。
另据不完全调查显示，95%的妈妈在购买婴幼儿用品时会选择纯棉材质。就这样，“全棉时代”选择了以母婴市场为切入口，推出了纯棉柔巾、棉尿裤、婴童和孕产服饰等产品。
那么，如何将这些产品推向消费者呢？
作为一个新诞生的品牌，要想打入超市等渠道，高额入场费让李建全难以接受。他想，既然是为了打造品牌，何不开直营店拉近消费者与产品之间的距离呢？
2009年，“全棉时代”在深圳开设了第一家门店。随后，更多门店陆续开张。李建全试图用门店扩张的形式带动“全棉时代”的发展。
差点就坚持不下去了
事情的演变并不尽如人意。
虽然门店确为“全棉时代”带来了一定流量，但开张的门店却一直处于亏损状态。
彼时，正值电商快速发展阶段。李建全想，既然单靠门店不行，在门店基础上做电商，也许能趟出一条新路。
2011年，“全棉时代”专门成立了电商公司，并把电商经营地址放在了“传说中是电商福地”的北京，还聘请了专业的电商操盘手。公司不仅搭建了自营B2C网站，还入驻了天猫、京东、唯品会等电商平台。
尽管做了很多尝试，但一年下来，经营数据还是让李建全傻了眼：“全棉时代”线上销售额为1000万元，亏损1500万元。
为什么线上线下都不行？问题到底出在哪里？
此时的李建全“压力山大”。股东说这样亏下去不是办法，继续下去还有希望吗？员工说是不是要改变一下经营模式，不如从直营改为加盟？还有人提议说，是不是可以在产品里加一些化纤节约成本？
“那个时候，我天天晚上睡不着觉，看不到希望，差点就坚持不下去了。”李建全说，所有人都开始怀疑，我自己也开始质疑：这个项目还要不要继续做？
李建全很快冷静了下来，不管怎么样，还是得找到亏损原因。他开始想，“全棉时代”究竟是产品不好而不受消费者欢迎，还是在向消费者引流的方式上出了问题。
几经调查，李建全发现，问题还是出自后者。
“用全棉制成的产品好是好，但还得消费者用了之后，才能感受到这些产品与其他产品的差别在哪里。”李建全说，第一次“消费者教育”的引流方式就显得特别重要，也就是如何吸引消费者进入线上线下门店。
“‘全棉时代’最初在这方面吃了亏，也付出了很大代价。”李建全补充说，最初做电商时，当时电商团队采取的是“烧钱买流量”理念，并没有针对性地做引流，而是盲目大量投入，导致投入成本巨大，最终投入产出不成正比。
李建全所说的“不成正比”，当时的情况是花50万元买流量，最终只卖出40万元的产品。如此下来，“窟窿”不断变大。
“线下门店的问题也一样，别人为什么要进你的店？”李建全说，本来线下门店是让消费者体验产品的一种很好的渠道，但如果勾不起消费者进店的欲望就不好说了，最初“全棉时代”的门店没有按照消费者的习惯设计。
李建全举了个例子。比如，“全棉时代”最初的门店颜色以类似木头的黄色为主，消费者就感觉特别土，没有进店了解产品的欲望。
“消费者教育”，一次就够
在清楚地认识到“全棉时代”亏损的根本原因后，李建全果断地作出了调整。
2012年，李建全将电商公司从北京迁到深圳，由自己亲自主导。他制定新的政策，不轻易参与打折促销活动，若打折就实实在在地让利于消费者，以达到让消费者使用一次就能成为忠实会员的目的。 “不同于以往大量盲目花钱买流量的做法，我们只参与那些确实能带来很大流量的活动。”李建全说，比如“双十一”，我们会给予消费者实实在在的五折优惠，这样做的目的一方面是为了回馈老用户，另一方面是为了吸引更多新用户。
“对消费者来说，一个新产品要想吸引他产生第一次购买行为，有实实在在的折扣他才会买。”李建全补充说，这样的活动当天基本能带来60%的新用户，这些用户使用之后确确实实地感受到了产品的好处，以后即便没有折扣他也会买，目的也就达到了。
这一年，“全棉时代”线上销售额达到了2000多万元，基本保本。2013年，“全棉时代”线上销售额猛增到了7000多万元，线上开始少量盈利。
“亏损一直持续到2013年的原因，在于线下门店的亏损，因为线上的盈利弥补不了线下的亏损。”李建全解释说，只有线上线下相互促进，才能更好地发展。
事实上，在线上策略作出调整的同时，李建全也在着手调整线下门店，同样也在围绕第一次“消费者教育”做文章。
在门店规模上，以往的门店多以小店铺为主，后期主要以200-500平方米的店铺为主；在门店主色的打造上，也换成了让人感觉较舒适的白色与木头色相间为主；整体门店的形象更加简洁、时尚，也更符合其主要针对25-35岁人群的审美习惯。
“最重要的是，我们也在围绕消费者的需求打造场景，不断提升门店的品质和形象。”李建全举例说，以往我们总是给消费者说棉花如何好，但呈现在门店里的，多是与棉花有关的喷绘或图片，他们并不能真真切切地感受和触摸棉花。现在的门店里，加了很多实物棉花，让消费者在体验产品的同时也能随时感触棉花，有些东西不用说他们自己就能感觉到。
公司业绩亦逐步开始好转。正如李建全所说，因为门店形象更适合消费者的喜好，“全棉时代”的线下门店在2014年扭亏为盈，当年线上线下整体销售额接近4亿元。
2015年，“全棉时代”线上线下整体销售额更是达到了7.8亿元，拥有会员160多万，重复购买率达45%。
下一步，攻克棉的弱点
如果说当初“全棉时代”选择以棉为突破口，切入生活用品市场打的是差异化战略。那么，近几年，随着人们对棉的认识逐步加深，越来越多的国际国内品牌也在打“这副牌”，且有愈演愈烈之势。
仅以母婴系列生活用品为例，现在其他品牌母婴系列产品也在强调棉的概念。当大家都把棉作为竞争的核心因素之一时，“全棉时代”又将如何应对？
“我们的策略之一，是研发出各种不同系列的产品，以满足更多人群的需求。”李建全称，只要能将棉的价值最大限度地挖掘出来，就会有相对应的市场。
的确，一位妈妈用户，在购买婴童产品的同时，她自己也需要购买女性用品，甚至还会为丈夫、父母选购相关产品。
于是，“全棉时代”形成了婴童、男士、女士、家居4大产品品类，4000多种产品。李建全透露，目前“全棉时代”的非母婴类产品销售额已占50%以上，新品开发速度不断加快。
如此，“全棉时代”是否就无后顾之忧了呢？
当然不是。李建全认为，要想将市场做得更大，还得将产品做得更符合消费者的需求。
这就得说说棉的弱点。以服装服饰系列产品为例，“全棉时代”的产品，消费者穿着都很舒适，但棉打湿后潮湿感强，洗涤后容易起皱，且棉过于柔软，制成的服饰不太挺括和时尚。事实上，很多消费者对服饰的追求，不单讲究舒适，更希望时尚靓丽。
李建全坦言，这是“全棉时代”下一步需要攻克的难点。当前，“全棉时代”正联手一些大学机构和教授进行研发，以推出适应更多消费者的产品。
也有多位用户告诉《支点》记者，虽然他们很喜欢“全棉时代”的产品，但价格稍有些偏高。
李建全对此的回应是，因为棉花原本就比化纤等之类的成本要高，如果要进一步降低价格，只能在棉花的原材料上做文章。目前，公司也正在加大研发力度。
“如果能做到物美价廉，‘全棉时代’就会更有竞争力。”李建全说，我并不担心竞争者，更担心的是我们自己，因为要时刻掌握消费者的需求，而消费者的需求又在不断变化中。
李建全毫不掩饰自己对“全棉时代”的喜爱。
在他的口袋里，总是随身携带几张“全棉时代”纯棉柔巾。就连他穿的衬衣、外套等衣服，也多为“全棉时代”的产品。
“全棉时代”没有辜负李建全的厚爱。他告诉《支点》记者，2015年“全棉时代”的销售额达7.8亿元，盈利状况还不错。
要知道，自2009年开出第一家门店，到2013年末这长达4年的时间里，“全棉时代”一直处于亏损状态，前后共亏损约2亿元。
作为“全棉时代”的创始人兼董事长，李建全是如何将它扭亏为盈的？
董事长是“棉花控”
在做“全棉时代”之前，李建全一直在医用伤口辅料领域深耕。他于1991年创立了稳健医疗用品股份有限公司（以下简称“稳健医疗”），是中国较早的医用辅料企业之一，也是主要的医用辅料出口企业之一。旗下稳健牌一次性医疗用品，已进入国内400多家医院和25000多家药店，并出口到美国、日本等全球80多个国家和地区，2015年销售额为8亿多元。
因为棉花是医用辅料的原材料，李建全也因此成了“棉花控”。在与棉花长期打交道的过程中，他发现棉花是一种天然多孔纤维，制成的织物亲肤、舒适、健康。但在实际生活中，棉花还没有被“吃干榨尽”。以棉花为原材料的生活用品，多用棉混（棉纤维+其他纤维）制成，全棉（含棉量95%以上）生活用品几乎是市场空白。
与此同时，美国棉花协会针对服装面料调查的一组数据显示，79%的中国消费者认为棉和棉混是自己最喜爱的面料。而消费者也注意到，服装中的棉有被其他纤维替代的现象，其中有62%的消费者愿意支付更高价格以保留服装中棉的含量。
在这样的背景下，李建全萌生了要做一个全棉生活用品品牌的念头。2009年，作为稳健医疗全资子公司的深圳全棉时代科技有限公司（以下简称“全棉时代”）应运而生，旗下PurCotton全棉时代品牌以棉为原料，凭借自主研发的全棉水刺无纺布专利技术，打造生活用品类产品。
但是，生活用品的种类这么多，该以哪种产品切入市场？
“棉的价值，最能够被接受的就是母婴市场。”李建全回忆说，因为婴儿和孕妇对生活用品有亲肤、舒适、健康的需求。
另据不完全调查显示，95%的妈妈在购买婴幼儿用品时会选择纯棉材质。就这样，“全棉时代”选择了以母婴市场为切入口，推出了纯棉柔巾、棉尿裤、婴童和孕产服饰等产品。
那么，如何将这些产品推向消费者呢？
作为一个新诞生的品牌，要想打入超市等渠道，高额入场费让李建全难以接受。他想，既然是为了打造品牌，何不开直营店拉近消费者与产品之间的距离呢？
2009年，“全棉时代”在深圳开设了第一家门店。随后，更多门店陆续开张。李建全试图用门店扩张的形式带动“全棉时代”的发展。
差点就坚持不下去了
事情的演变并不尽如人意。
虽然门店确为“全棉时代”带来了一定流量，但开张的门店却一直处于亏损状态。
彼时，正值电商快速发展阶段。李建全想，既然单靠门店不行，在门店基础上做电商，也许能趟出一条新路。
2011年，“全棉时代”专门成立了电商公司，并把电商经营地址放在了“传说中是电商福地”的北京，还聘请了专业的电商操盘手。公司不仅搭建了自营B2C网站，还入驻了天猫、京东、唯品会等电商平台。
尽管做了很多尝试，但一年下来，经营数据还是让李建全傻了眼：“全棉时代”线上销售额为1000万元，亏损1500万元。
为什么线上线下都不行？问题到底出在哪里？
此时的李建全“压力山大”。股东说这样亏下去不是办法，继续下去还有希望吗？员工说是不是要改变一下经营模式，不如从直营改为加盟？还有人提议说，是不是可以在产品里加一些化纤节约成本？
“那个时候，我天天晚上睡不着觉，看不到希望，差点就坚持不下去了。”李建全说，所有人都开始怀疑，我自己也开始质疑：这个项目还要不要继续做？
李建全很快冷静了下来，不管怎么样，还是得找到亏损原因。他开始想，“全棉时代”究竟是产品不好而不受消费者欢迎，还是在向消费者引流的方式上出了问题。
几经调查，李建全发现，问题还是出自后者。
“用全棉制成的产品好是好，但还得消费者用了之后，才能感受到这些产品与其他产品的差别在哪里。”李建全说，第一次“消费者教育”的引流方式就显得特别重要，也就是如何吸引消费者进入线上线下门店。
“‘全棉时代’最初在这方面吃了亏，也付出了很大代价。”李建全补充说，最初做电商时，当时电商团队采取的是“烧钱买流量”理念，并没有针对性地做引流，而是盲目大量投入，导致投入成本巨大，最终投入产出不成正比。
李建全所说的“不成正比”，当时的情况是花50万元买流量，最终只卖出40万元的产品。如此下来，“窟窿”不断变大。
“线下门店的问题也一样，别人为什么要进你的店？”李建全说，本来线下门店是让消费者体验产品的一种很好的渠道，但如果勾不起消费者进店的欲望就不好说了，最初“全棉时代”的门店没有按照消费者的习惯设计。
李建全举了个例子。比如，“全棉时代”最初的门店颜色以类似木头的黄色为主，消费者就感觉特别土，没有进店了解产品的欲望。
“消费者教育”，一次就够
在清楚地认识到“全棉时代”亏损的根本原因后，李建全果断地作出了调整。
2012年，李建全将电商公司从北京迁到深圳，由自己亲自主导。他制定新的政策，不轻易参与打折促销活动，若打折就实实在在地让利于消费者，以达到让消费者使用一次就能成为忠实会员的目的。 “不同于以往大量盲目花钱买流量的做法，我们只参与那些确实能带来很大流量的活动。”李建全说，比如“双十一”，我们会给予消费者实实在在的五折优惠，这样做的目的一方面是为了回馈老用户，另一方面是为了吸引更多新用户。
“对消费者来说，一个新产品要想吸引他产生第一次购买行为，有实实在在的折扣他才会买。”李建全补充说，这样的活动当天基本能带来60%的新用户，这些用户使用之后确确实实地感受到了产品的好处，以后即便没有折扣他也会买，目的也就达到了。
这一年，“全棉时代”线上销售额达到了2000多万元，基本保本。2013年，“全棉时代”线上销售额猛增到了7000多万元，线上开始少量盈利。
“亏损一直持续到2013年的原因，在于线下门店的亏损，因为线上的盈利弥补不了线下的亏损。”李建全解释说，只有线上线下相互促进，才能更好地发展。
事实上，在线上策略作出调整的同时，李建全也在着手调整线下门店，同样也在围绕第一次“消费者教育”做文章。
在门店规模上，以往的门店多以小店铺为主，后期主要以200-500平方米的店铺为主；在门店主色的打造上，也换成了让人感觉较舒适的白色与木头色相间为主；整体门店的形象更加简洁、时尚，也更符合其主要针对25-35岁人群的审美习惯。
“最重要的是，我们也在围绕消费者的需求打造场景，不断提升门店的品质和形象。”李建全举例说，以往我们总是给消费者说棉花如何好，但呈现在门店里的，多是与棉花有关的喷绘或图片，他们并不能真真切切地感受和触摸棉花。现在的门店里，加了很多实物棉花，让消费者在体验产品的同时也能随时感触棉花，有些东西不用说他们自己就能感觉到。
公司业绩亦逐步开始好转。正如李建全所说，因为门店形象更适合消费者的喜好，“全棉时代”的线下门店在2014年扭亏为盈，当年线上线下整体销售额接近4亿元。
2015年，“全棉时代”线上线下整体销售额更是达到了7.8亿元，拥有会员160多万，重复购买率达45%。
下一步，攻克棉的弱点
如果说当初“全棉时代”选择以棉为突破口，切入生活用品市场打的是差异化战略。那么，近几年，随着人们对棉的认识逐步加深，越来越多的国际国内品牌也在打“这副牌”，且有愈演愈烈之势。
仅以母婴系列生活用品为例，现在其他品牌母婴系列产品也在强调棉的概念。当大家都把棉作为竞争的核心因素之一时，“全棉时代”又将如何应对？
“我们的策略之一，是研发出各种不同系列的产品，以满足更多人群的需求。”李建全称，只要能将棉的价值最大限度地挖掘出来，就会有相对应的市场。
的确，一位妈妈用户，在购买婴童产品的同时，她自己也需要购买女性用品，甚至还会为丈夫、父母选购相关产品。
于是，“全棉时代”形成了婴童、男士、女士、家居4大产品品类，4000多种产品。李建全透露，目前“全棉时代”的非母婴类产品销售额已占50%以上，新品开发速度不断加快。
如此，“全棉时代”是否就无后顾之忧了呢？
当然不是。李建全认为，要想将市场做得更大，还得将产品做得更符合消费者的需求。
这就得说说棉的弱点。以服装服饰系列产品为例，“全棉时代”的产品，消费者穿着都很舒适，但棉打湿后潮湿感强，洗涤后容易起皱，且棉过于柔软，制成的服饰不太挺括和时尚。事实上，很多消费者对服饰的追求，不单讲究舒适，更希望时尚靓丽。
李建全坦言，这是“全棉时代”下一步需要攻克的难点。当前，“全棉时代”正联手一些大学机构和教授进行研发，以推出适应更多消费者的产品。
也有多位用户告诉《支点》记者，虽然他们很喜欢“全棉时代”的产品，但价格稍有些偏高。
李建全对此的回应是，因为棉花原本就比化纤等之类的成本要高，如果要进一步降低价格，只能在棉花的原材料上做文章。目前，公司也正在加大研发力度。
“如果能做到物美价廉，‘全棉时代’就会更有竞争力。”李建全说，我并不担心竞争者，更担心的是我们自己，因为要时刻掌握消费者的需求，而消费者的需求又在不断变化中。