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“如果你想进入天堂，你就必须付出努力。因为天堂的门是挤进去的”。雷克萨斯中国副总经理曾林堂用西方这样的一句格言与记者分享自己的成功之道。
学习与尊重
19岁的曾林堂来到加拿大开始自己异国求学的历程。6年后，因为对拥有一辆车的渴望，在1980年他成为福特在加拿大近干名整车销售员中的一个。10个月的时间，他卖了286台车，成为所在专卖店的销售冠军。这是他职业生涯的起点。
尽管在成为汽车营销员之初，曾林堂对车可谓一窍不通，他坚信学习是解决问题最重要的途径。而直到现在，他也一直坚信，一个人求知的、学习的欲望是进步的起点。如果一个人连学习的态度都没有，多么完备的培训都是枉然。这成为其招聘和培训员工最重要的标准之一。
从销售员起步，曾林堂必须面对种族歧视。他从太太那里得到的启示是：如果没有办法控制别人怎么想，你只可以控制你自己怎么做，最重要的要有正确的态度和以一贯之的目标。她说，如果100个人有5个怀有种族歧视的态度，你还有95个机会。
曾林堂卖车的诀窍是：尊重是服务的起点，一定要给每一个顾客最理想最好的服务。帮顾客选择一台新车，让这台新车能够满足这位顾客的需求。对这种理念的坚持，使得他有机会连续几年蝉联销售冠军，并很快赢得了大老板的赏识，先是成为二手车部的副经理，再成为新车部的经理，一直到1987年，成为该专卖店营业部的经理，1991年成为这个有120人专卖店的总经理。
职业目标在中国
在成为加拿大福特专卖店总经理的第三年，在离开香港20年后，1994年曾林堂回到了香港。
“那个时候我感觉到继续发展的空间不多了，同时在加拿大没有归属感。”这是他回到香港的原因之一。在当时香港回归前夕，很多人选择移民西方，他的选择在很多人看来难以理解。“我一直认为自己是中国人，我希望我的孩子也认为自己是中国人”。同时基于对北美那个时期经济发展近于饱和、未来经济发展在中国的判断，他本人认为自己和两个孩子的前途应该在中国，回到香港无疑是进入中国大陆的最好跳板。
曾先生回到香港的第一个职位是营业部的总经理，然后被提升成为营业部和市场推广部的董事。2003年应丰田高层的邀请，出任丰田雷克萨斯中国副总经理，全盘掌控LEXUS在中国的市场与营销。“好像命中注定的，同时也是自己的期望，从做香港的市场到做大陆的市场，现在是真正进入中国市场的腹地了。”如今他带领雷克萨斯中国的团队已迁至北京，在北京的时间也远远超过在香港的时间。
在香港的8年，曾林堂自认为在市场、文化以及本土化的管理等方面学到了很多，而这恰好可以成为其进入大陆的基础与起点。不过，他也认为，因为未成熟市场的特征和特别的文化背景，北美和香港的经验在大陆是无法照搬的。
全球范围内华人奢侈品消费超过全球市场份额的40％，对于中国的豪华车市场的潜力与规模是无论怎么想都不过分的。正是基于这样的判断，以劳斯莱斯、宾利、奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等为代表的豪华车更是趋之若鹜，致使中国豪华车市场甫一开始既是短兵相接。雷克萨斯作为后来者，其市场的压力可想而知。
“我另外一个目标就是把雷克萨斯做到更好，从长远来说，我们希望跟美国的雷克萨斯一样成功。”曾林堂毫不含糊地告诉记者，“虽然天堂的门是挤进去的，但我渴望进入天堂”。
希望雷克萨斯中国跟美国一样成功
美国是雷克萨斯最早进入的国家，从1989年到2000年只用了11年的时间就成为美国高档车市场的年度冠军，而到目前为止已连续5年蝉联该项荣誉，并一直被国际车界视为奇迹。虽然已在全球49个国家销售，还没有任何区域市场像美国一样令丰田如此骄傲。
雷克萨斯最早进入中国是上个世纪的90年代初期，中文翻译成凌志。尽管凌志在中国早已是耳熟能详，并成为高档日本车在中国的市场形象。2004年7月，雷克萨斯中国还是毅然将其改成具有典型西方发音特点的雷克萨斯，重建一个新的市场品牌的工作几乎要重头再来。
“我们不能让美国的客户与中国的客户谈到同一款车时，因为称谓的不同而不能有效沟通。如果那样将是一个全球品牌的极大缺憾”。曾林堂强调，在中国的改名行动目的只有一个，就是维持品牌的全球一致性。
在更深一层的市场行为上，这种改变则体现为品牌统领市场的原则。雷克萨斯最早是通过国内特许进口商的方式实现销售的，因为资源难以有效支持，服务等缺憾是多方面的。而雷克萨斯在美国之所以如此成功，最重要的是因为步调一致的品牌管理和及时有效的市场资源。
在曾林堂看来，竞争力不仅是价格，它还包括产品质量、乘用舒适度、有效服务和便捷渠道等。这种想法得到了丰田总部的认可与支持。比如目前技术含量最高的车型已来到中国，并制定合理有竞争力的价格；在中国销售任何一台雷克萨斯，客户都享有4年10万公里的保修，还有4午10万公里的免费保养的服务广更好的更有效的办法是让每一个雷克萨斯的潜在车主来到专卖店，任意试乘试驾每一个型号的每一款车，这是很多豪华轿车品牌不能做到的”，曾先生说，“这不仅是关怀，更是对人的尊重”。
在销售中如此，对待员工也是一样，尊重是沟通与合作的起点。在经历了西方、香港与大陆不同的职业经验后，曾林堂说严正是因为国际化背景，我觉得管理中最重要的是要尊重文化的差异。我也从来没有想到在北美可以用的都能够放在香港和大陆，因为社会结构不同，理念不同，文化不同，员工想法也不同”。
他认为，本地化是公司最大的目标，而栽培未来的领导团队则是他长期的任务。
曾林堂坚持认为，从根本上提升竞争力的最重要的途径就是提升员工满意度，员工满意是顾客满意的前提，而这两点都实现了，股东满意度也就最大化了，这是一个良性的循环与互动，这是一切优秀公司进步的起点。
学习与尊重
19岁的曾林堂来到加拿大开始自己异国求学的历程。6年后，因为对拥有一辆车的渴望，在1980年他成为福特在加拿大近干名整车销售员中的一个。10个月的时间，他卖了286台车，成为所在专卖店的销售冠军。这是他职业生涯的起点。
尽管在成为汽车营销员之初，曾林堂对车可谓一窍不通，他坚信学习是解决问题最重要的途径。而直到现在，他也一直坚信，一个人求知的、学习的欲望是进步的起点。如果一个人连学习的态度都没有，多么完备的培训都是枉然。这成为其招聘和培训员工最重要的标准之一。
从销售员起步，曾林堂必须面对种族歧视。他从太太那里得到的启示是：如果没有办法控制别人怎么想，你只可以控制你自己怎么做，最重要的要有正确的态度和以一贯之的目标。她说，如果100个人有5个怀有种族歧视的态度，你还有95个机会。
曾林堂卖车的诀窍是：尊重是服务的起点，一定要给每一个顾客最理想最好的服务。帮顾客选择一台新车，让这台新车能够满足这位顾客的需求。对这种理念的坚持，使得他有机会连续几年蝉联销售冠军，并很快赢得了大老板的赏识，先是成为二手车部的副经理，再成为新车部的经理，一直到1987年，成为该专卖店营业部的经理，1991年成为这个有120人专卖店的总经理。
职业目标在中国
在成为加拿大福特专卖店总经理的第三年，在离开香港20年后，1994年曾林堂回到了香港。
“那个时候我感觉到继续发展的空间不多了，同时在加拿大没有归属感。”这是他回到香港的原因之一。在当时香港回归前夕，很多人选择移民西方，他的选择在很多人看来难以理解。“我一直认为自己是中国人，我希望我的孩子也认为自己是中国人”。同时基于对北美那个时期经济发展近于饱和、未来经济发展在中国的判断，他本人认为自己和两个孩子的前途应该在中国，回到香港无疑是进入中国大陆的最好跳板。
曾先生回到香港的第一个职位是营业部的总经理，然后被提升成为营业部和市场推广部的董事。2003年应丰田高层的邀请，出任丰田雷克萨斯中国副总经理，全盘掌控LEXUS在中国的市场与营销。“好像命中注定的，同时也是自己的期望，从做香港的市场到做大陆的市场，现在是真正进入中国市场的腹地了。”如今他带领雷克萨斯中国的团队已迁至北京，在北京的时间也远远超过在香港的时间。
在香港的8年，曾林堂自认为在市场、文化以及本土化的管理等方面学到了很多，而这恰好可以成为其进入大陆的基础与起点。不过，他也认为，因为未成熟市场的特征和特别的文化背景，北美和香港的经验在大陆是无法照搬的。
全球范围内华人奢侈品消费超过全球市场份额的40％，对于中国的豪华车市场的潜力与规模是无论怎么想都不过分的。正是基于这样的判断，以劳斯莱斯、宾利、奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等为代表的豪华车更是趋之若鹜，致使中国豪华车市场甫一开始既是短兵相接。雷克萨斯作为后来者，其市场的压力可想而知。
“我另外一个目标就是把雷克萨斯做到更好，从长远来说，我们希望跟美国的雷克萨斯一样成功。”曾林堂毫不含糊地告诉记者，“虽然天堂的门是挤进去的，但我渴望进入天堂”。
希望雷克萨斯中国跟美国一样成功
美国是雷克萨斯最早进入的国家，从1989年到2000年只用了11年的时间就成为美国高档车市场的年度冠军，而到目前为止已连续5年蝉联该项荣誉，并一直被国际车界视为奇迹。虽然已在全球49个国家销售，还没有任何区域市场像美国一样令丰田如此骄傲。
雷克萨斯最早进入中国是上个世纪的90年代初期，中文翻译成凌志。尽管凌志在中国早已是耳熟能详，并成为高档日本车在中国的市场形象。2004年7月，雷克萨斯中国还是毅然将其改成具有典型西方发音特点的雷克萨斯，重建一个新的市场品牌的工作几乎要重头再来。
“我们不能让美国的客户与中国的客户谈到同一款车时，因为称谓的不同而不能有效沟通。如果那样将是一个全球品牌的极大缺憾”。曾林堂强调，在中国的改名行动目的只有一个，就是维持品牌的全球一致性。
在更深一层的市场行为上，这种改变则体现为品牌统领市场的原则。雷克萨斯最早是通过国内特许进口商的方式实现销售的，因为资源难以有效支持，服务等缺憾是多方面的。而雷克萨斯在美国之所以如此成功，最重要的是因为步调一致的品牌管理和及时有效的市场资源。
在曾林堂看来，竞争力不仅是价格，它还包括产品质量、乘用舒适度、有效服务和便捷渠道等。这种想法得到了丰田总部的认可与支持。比如目前技术含量最高的车型已来到中国，并制定合理有竞争力的价格；在中国销售任何一台雷克萨斯，客户都享有4年10万公里的保修，还有4午10万公里的免费保养的服务广更好的更有效的办法是让每一个雷克萨斯的潜在车主来到专卖店，任意试乘试驾每一个型号的每一款车，这是很多豪华轿车品牌不能做到的”，曾先生说，“这不仅是关怀，更是对人的尊重”。
在销售中如此，对待员工也是一样，尊重是沟通与合作的起点。在经历了西方、香港与大陆不同的职业经验后，曾林堂说严正是因为国际化背景，我觉得管理中最重要的是要尊重文化的差异。我也从来没有想到在北美可以用的都能够放在香港和大陆，因为社会结构不同，理念不同，文化不同，员工想法也不同”。
他认为，本地化是公司最大的目标，而栽培未来的领导团队则是他长期的任务。
曾林堂坚持认为，从根本上提升竞争力的最重要的途径就是提升员工满意度，员工满意是顾客满意的前提，而这两点都实现了，股东满意度也就最大化了，这是一个良性的循环与互动，这是一切优秀公司进步的起点。