“产品架构看起来很多元，实际上产业链的内在黏合有一条清晰的主线。”新海宜董事长张亦斌一边说，一边抽着雪茄。
　　2006年在深交所上市的新海宜通信科技股份有限公司，拥有光通信、软件、视频、LED四大业务板块。张亦斌解释，这样的一种架构可以统称为信息化的产业链，做硬件和软件都是满足信息化需求，电商和LED业务也是如此，从而使公司有一个整体的提升。
　　这样的产业布局脉络，和张亦斌的个性有着很大的关系，他是一个锐意创新的人，如今又开始了战略转型，深入重构盈利新模式，尤以“多元化”为重要标志。他究竟要打造怎样的业务新组合？在此过程中，他又如何遵循企业发展规律，推动公司去家族化，不断朝着可持续治理的方向前行？
　　开创成新 去单一化，重构业务模式
　　董事会：光配线是公司的传统主业，为什么要选择向软件业务领域切入，您的战略考量是什么？
　　张亦斌：目前，中国平均上网的带宽只有4MB左右，国际平均水平大概是8-10MB，日本、韩国等发达国家和地区的人均上网带宽是四五十兆，中国香港甚至出现了千兆带宽，内地的发展空间很大。近日，工信部、住建部联合发文，今后新建住房必须强制光纤入户，这一政策对新海宜来说无疑是利好，我们的细分领域是光配线网络，即ODN。
　　但必须清醒认识到的是，这个行业未来可能会看到天花板，市场增量的高度发展期已经过了，今后面临的可能是存量市场的激烈竞争。所以，从现在开始布局转型势在必行。
　　每个公司的成长经历不同，产业布局也各不相同。如果说做硬件是建信息高速公路的话，五彩缤纷的软件和内容就是信息高速公路上的各式各样的车辆，人们是需要通过高速公路使得生活更加便捷和丰富。光通信的业务范围终究还是比较窄的，发展空间相对有限，而软件等领域，则有着无限的想象空间。基于时代的发展需求、信息化的需求，调整并确立清晰的战略定位，才可以更好地回报股东。进行战略转型，对我们来说也是企业的“二次创业”。
　　董事会：其实软件业务本身，也面临着转型压力。
　　张亦斌：我们是在机缘巧合的时候，开始朝着软件外包发展的。2007年，新海宜收购深圳市易思博软件技术有限公司，深圳易软主要给华为做软件服务外包，当时只有200多人，现在发展到大概3500多人，而当时的核心人才都一直留任。收购深圳易软，可以说是新海宜战略转型的一个标志性事件，从光通信业务转型到软件业务。确实，现在的深圳易软也遇到了转型问题。
　　深圳易软之前的发展，我们牺牲了一些利润率，以确保迅速将规模做大；毕竟在快速扩张阶段，企业的费用和成本都会高一些。最近几年，深圳易软的规模扩张速度相对放缓，开始注重改善产品和销售服务模式，研发利率相对提高一些，这导致增速没那么快，但盈利能力逐渐回升。不过我们也很清醒，华为在销售业务中的比重相对比较大，现在华为的业务占到软件公司的70%，软件公司又占新海宜整个收入的50%。有华为这样的大客户，对保证收入规模、稳步向上发展是有利的，但单一大客户的风险是，客户的议价能力很强，会让公司的毛利率有比较大的压力。
　　董事会：软件领域除了继续创新产品、服务本身，也要对客户进行适当的多元化转变，这其实是在进一步重构业务模式。
　　张亦斌：“去华为”的战略目标是在一到两年内，把对华为的销售占比降到50%左右。具体的解决路径，包括软件的解决方案，以及非华为的软件外包业务。其实，很多公司都有这样的需求，但自身不可能培养一批软件工程师，成本太高，外包可以为企业节约大笔成本。
　　现在深圳易软的非华为业务主要有几个方向：信息通讯服务、电子商务、移动互联网、系统集成和整体解决方案等，这几项业务的比重会逐渐提高。在通信领域，母公司需要和运营商打交道，我们对对方的硬件需求非常了解。同时，运营商还有很多软件的需求，我们利用母公司和子公司的协同效应，就可以在通信领域和移动互联网领域给运营商做一些软件的服务。而教育、电力信息化服务、金融、航空等领域都有我们的产品和服务，前景也很乐观。
　　同时，深圳易软的软件外包业务也正在向软件解决方案转型。比如我们与全球最大的软件供应商SAP签订框架合作协议，对方提供软件的基础架构，股份公司在这个基础架构上进行二次开发，更加方便高效。电商领域也会下大力气发展。
　　此外，视频和LED业务也是发展前景看好的业务。新海宜的LED团队来自中科院苏州纳米所，同国际研发团队处在同一起跑线上。上市公司提供资金和整合资源的能力，国家对产业政策的扶持以及正在释放的巨大LED照明市场，都为新海宜LED业务的发展提供了有利条件。而对于视频监控来说，国内安防城市、平安城市的建设进行得如火如荼，像伦敦等国际都市早就实现了视频监控覆盖，这样将抬高违法的成本，降低违规行为的出现，从而导致视频监控市场的需求越来越大，在这一领域，同样存在这巨大的发展空前。
　　目前，新海宜形成了以苏州和深圳双城发展，涉及光通信、软件、视频、LED四大业务板块的完整产业链。公司进一步的战略转型将从光通信业务转到以软件业务为主，软件业务又从外包向软件解决方案转型。2012年，公司的软件收入和通信收入大致持平，未来几年，软件行业的收入规模可能会迅速增长，超过光通信收入。从目前看，软件行业的发展空间还相当大。
　　新海宜的“新”字，就是取义“开创成新”，就是指企业要在发展过程中时刻保持创新，创新是我们的核心竞争力。
　　群力为海 去家族化，推动价值包容
　　一项新事业的开创，总要有一些不可预测的风险，能够跟着自己甘愿冒险的人，最初无非是自己的家人、亲戚、朋友，因为这些人最容易统一为一个目标，达成一致，沟通效率也最高。不过随着公司上市，家族企业必定要社会公众化，公司发展到一定阶段，创始人也不可能一直都是大股东。作为家族持股30%多的新海宜，董事长张亦斌又有着怎样的治理思维？ 　　董事会：家族治理有其特有的授权文化，这与上市公司之间有交集，也可能存有潜在的冲突，您如何把握其中的平衡？
　　张亦斌：新海宜董事会是创始人和新加盟人才共同构成的董事会，最大的特色是责任大于权利。作为股东和董事长，我更大的责任是确保企业更好的发展，作为一家上市多年的公司，我们在公司治理、人才引进方面建立了完善的制度，用制度来管人、制度来管事。
　　由于历史原因，中国民营企业董事会的规范运作需要有一个过程。但是，只要建立起有效的制度措施，大家有共同的理想和价值观，很多发展中的问题就可以得到妥善解决。我们是竞争性企业，是创业的一代，还没到坐享其成的时候。包括我的孩子也是这样，将来一定要从基层做起，假如没有干过基层，就不知道普通员工的疾苦。
　　董事会：您提到了价值观，这对新海宜来讲可能尤为重要，众所周知，软件类企业的治理难度是很大的。
　　张亦斌：一个团队需要一致的核心价值观，需要有人唱主角，有人打边鼓，有人鼓掌。
　　1998年是新海宜成立的第二年，我释放了出20%多的股份给员工。虽然苏州经济比较活跃，但地方比较小，企业要想留住人不容易。假如当初不释放这些股份，新海宜就走不到今天。现在，在新海宜各个业务板块和重要岗位上，都有持有股份的核心员工，新一期的股票期权计划中，大部分的业务骨干和中高层管理人员也受到了期权激励，业务板块的每个团队都有领头人，实行总经理负责制，都有评估考核。始终给核心员工股份，就会让员工有归属感，有了归属感，大家的想法和做法就都一样了。
　　深圳易软的软件外包业务的核心优势就是人才。一是规模大，员工有将近4000人，在行业内排名前十肯定没问题，但跟印度做软件外包的从业者大概有10万人相比，还是不够的。二是在人才培养梯队的路径方面，我们更侧重从在校生阶段就开始培训，如果基层的工作干得很好，就会逐渐升职。除了本职工作，我们还鼓励员工创新，如果做得好，获得市场认可，个人就会有很大收益，公司也会获得更大收益。这样一来，大家都有一种创新的精神，有竞争合作的意识。我觉得，公司4000人规模的团队中，什么样的人才都有，还有很大的潜力可挖。
　　董事会：对人才的这套做法，目的是不是为了最终形成职业经理人制度，推动公司治理更进一步？
　　张亦斌：我们的企业永远是一个开放的平台，“给你机会、注重结果”是新海宜一贯秉承的信条，谁来干都可以。不过每个公司的具体情况都不一样，去家族化的时间和方式也各不相同。所谓“去家族化”实际上是中国民营企业发展的必然，随着企业不断发展壮大，创始人的股份将会不断稀释，公众化公司的架构会更加明显。而在另一方面，中国真正的职业经理人，也需要在中国高速发展的民营企业里得到历练、不断学习，才能担当大任，扛起为社会和股东谋利益的大旗。新海宜部分高管、部门主管实际上都是职业经理人，相信随着企业的进一步发展壮大，也许10年以后，中国的职业经理人制度更加成熟了，家族持有的股份就只有15%、甚至是更少，去家族化也就理所当然。
　　市场在不断变化，企业的架构也需要与之相适应。我很欣赏台湾宏碁集团创始人施振荣说的那句话：“除了老婆不变，其他都可以变。”我希望看到企业以一种动态的发展，这样才能走得更远。当然在这样一个变化的过程中，董事长要当好企业的灵魂。
　　董事会：您曾有过游学经历，跳出企业一段时间后，作为大股东和董事长，您有怎样的感悟？
　　张亦斌：中国企业的董事会很少有争论，这可能跟东方人的表达方式有关。为了让董事会制度真正落地，真正念好商业经，我确实有过一段商学院的游学经历。
　　在哥伦比亚大学商学院，我最大的感受就是美国的移民文化，最大的启发是，先进的文化要有包容性。其他商学院也给我留下很深的印象，比如伦敦商学院对风险控制比较重视，洛桑商学院关注点是品牌和家族传承，日本早稻田商学院强调波浪理论、提倡忍耐等。
　　刚才我说到了新海宜名字说的“新”，另外两个字分别是指“群力为海”和“至善是宜”。我希望所有员工团结起来，实现企业的蓝图；希望努力做好企业，对社会发展有益。只有这样，你才是具有行业影响力、受人尊敬的企业。