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摘要：面对时代的发展变化，全球实体店发展受阻，越来越多的零售企业从线下走到线上，但线上线下的商业模式并非完全对立，我们应该发挥电商带动零售业增长的优势，同时积极探索线下实体店发展的新思路。基于此背景，以苏宁云商为例，分析零售企业的经营困境，提出企业应系统地整合线上线下的资源来寻求二者的协同发展。
关键词：苏宁云商；商业模式；傳统零售企业
1、家电行业发展现状
据中国行业信息网的消息显示，在中国经济增速温和下调及住宅产业低迷等综合因素的影响下，家电行业增长动力不足，市场总体需求下降，进而导致主要产品销量增速放缓，大家电陷入负增长困境。[1]与此同时，“互联网+”已经成为社会的发展主流，它的迅猛发展，推进了中国家电营销模式的转型以及渠道业务的电商化，使得线上销售规模大幅增长，但线上市场分流了线下市场的销量，市场总体的低迷状况没有扭转。[2]下文以苏宁云商为例，讲述苏宁线上线下的经营现状，并解决其在线上线下双渠道经营之中出现的问题。
2、案例分析——以苏宁云商为例
作为线上线下并存的企业，苏宁经历过了企业发展的繁荣期，正处于发展成熟期的迷茫阶段。目前，面临线下实体门店的运维成本加大，国内外市场低迷，乃至互联网电商发展欣欣向荣的变局，能否预先判断市场情况，抓住当前“互联网+”模式的机会，发挥线下门店的体验优势并顺应电商发展的大潮流，大力拓展线上平台，进行企业转型升级成了能否继续在行业中立足的关键。
由此，笔者团队针对这些问题对苏宁进行了全面、客观、理性的调研，总结其转型过程中的经验与阻碍，以此为其他传统企业提供借鉴。
2.1 苏宁的运营模式
B2C模式
苏宁通过苏宁易购，积极开拓线上市场，延伸自身品牌的价值。以营销需求为导向，整合互联网大数据，进一步圈定目标客户，明确目标客户的特定需求，然后有针对性地进行营销和销售。例如将线上线下会员信息整合，根据会员以往的购物清单推测出其购物倾向，定向发送其感兴趣的商品活动信息。[3]通过这一系列措施，最终达到双重商业模式创新的目的。
苏宁还将产品展示、售前体验、物流派送、售后保障扩展到实体店的功能之中，不仅提升了线下门店的价值，而且增强了线上线下的协同效应，降低了企业的运营成本，增强了企业的核心竞争力。并不断改进与供应商的关系，通过开放平台来进行运营整合，苏宁从系统的视角出发，以自身平台为基础，开放物流，并利用云技术对供应链、大数据进行整合，与供应商、中小零售商、员工与消费者等所有利益相关者构建新型共生关系，打造互联网零售生态系统，打通线上线下，改变创造和送达产品价值的方式，并在这个系统内与商业伙伴共同创造和分享价值。一方面通过延长企业价值链，扩大企业与各利益方的关系网络，打造利益共同体或者减少交易成本，另一方面针对价值链上的价值活动进行创新，从而形成其他企业难以模仿的核心竞争能力。一手抓线下门店经营的同时，苏宁将其商业版图扩展到线上，结合数字化和门店经营的双重商业模式，寻求新的竞争优势来源。
2.2 物流模式
作为电商平台，目前苏宁易购的物流模式主要为以下两种。
1）采用自营物流配送模式
苏宁扩展线下门店的功能，使之成为商品的配送中心。发挥门店作为配送中心的功能，根据用户的订单和销售预测，进行采购、进货、仓储，使之产生规模效应，然后按客单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达下一级的配送中心，或是连锁门店，或是终端用户。苏宁进一步开发商品寻源系统，一旦接到客户订单，系统便会自动搜索客户配送地址附近的苏宁实体店。如果店内有存货，便马上安排快递员迅速送达，如果缺货，系统则自动将最近的物流仓库匹配到店，然后由客户根据自身需要选择自提或者配送。与之前的在线订购、离线交付相比，这种综合物流更快，用户体验更佳。
苏宁还成立毛细物流配送体系，经营区域涵盖京津沪等11个主要城市，与一体化物流相嵌套。
2）采用第三方物流配送模式
对于在配送方面没有能力提供快速便捷的物流服务，或是物流配送成本远超收益的地域，苏宁则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。[4]
2.3 苏宁的盈利模式
苏宁将自身定位为渠道商，也就是一个大型的购物平台，其盈利主要来自“供应”和“销售”两大块。
在供应领域，苏宁通常会与厂家签订月度常规提货返点协议。例如，冰箱厂家造了一款拟售价10000元的新产品，但其在卖给苏宁时，会签订月返利折扣，若折扣额是25%，那么苏宁从厂家拿货实际付款7500元，然后苏宁会根据型号的差异以及市场反馈来进行不同的价格定位，来决定这款新型冰箱到底是多赚钱还是少赚钱，如果以10000元卖给顾客，那么毛利润2500元，如果以8000元卖给顾客，那么毛利润就是500元。除月度常规提货返点外，苏宁还会和厂家签订年度返点协议。与前者相似，如果2017年苏宁从美的那里购入市值100亿的冰箱，那么美的就会承诺苏宁给与优惠，或是全年销售额达到相应标准，返利点数为6%；或是用畅销型号或利润产品来进行台阶返利。
在销售领域，苏宁的利润来源可进一步细分为线上和线下两块。
线上销售主打薄利多销的策略，通过在供应端低价拿货，再投放到线上苏宁易购平台进行低价销售，形成话语权和规模效应，以量取胜。以美的一款双开门冰箱为例，BCD-520WKM（E）的全网参考价为4059元，在淘宝售价为2999元，而苏宁易购则在淘宝的基础上再降100元，仅售2899元。利用线上强大的低价促销策略，以低价来吸引顾客，以大量涌入的买家和海量的搜索和交易数据，来吸引供应商将货源提供给苏宁，取得行业话语权，进一步把市场做大。 在线下，苏宁利用自身的门店优势，通过向厂商收取场地费和展台费来获利。
最佳的展台位置，往往需要各大厂商来竞价获取。地理位置越好，费用越高，位于黄金地段的苏宁店的黄金展位费一年可达数百万。苏宁的平台优势尤其对那些鲜有人来问津的中小品牌有着强大的吸引力，因为他们往往缺乏资金和精力，在全国范围内开设足够多的门店来销售自家产品，他们也渴望能够通过苏宁这样一个平台来打开自家产品销路。于是面对此类供应商，苏宁就占据了主动，苏宁会要求先拿货后还款，甚至是等到商品成功售出再支付货款，包括将余货退还、推迟还款期限、压低价格等种种手段来保证现金流。当然，面对强势厂家的热销产品，苏宁这方面的优势就相对降低不少。
2.4 苏宁B2C模式的问题与对策
经营症结
1）战略定位不明
自2013年2月份转型云商以来，苏宁相继开展一系列的跨界并购，收购红孩子、PPTV，甚至进入地产、文娱、体育、金融等领域，首席执行官张近东希望通过多元化发展来分散经营风险。但问题在于跨界发展的频度太高，而在准备不充分的情况下，每进入一个崭新的行业，都必然给出大量的企业学习成本，就分散了原本的现金流，使得主营业务收入和净利润不断下滑，最终产生巨额亏损。2014年，苏宁亏损14.59亿元，扣除非经常性损益后亏损高达12.52亿元。[6]此外，品牌延伸的一个巨大弊端在于，品牌名称对任一产品识别效果的弱化，也即里斯和特劳特所说“产品线延伸陷阱”。品牌就像是一根橡皮筋，多延伸一个品牌，就多一分疲劳，少一分弹性，当消费者不再将品牌与特定的或者高度相似的产品联系起来，并且越来越少的想到该品牌时，品牌稀释发生了。笔者认为，以家电起家的苏宁，当下就有陷入战略定位模糊的嫌疑。
2）缺乏独特吸引点
天猫双十一的全民狂欢，让消费者在陷入消费狂热当中，不仅带来了海量的销售额，还帮助淘宝极大的提升了知名度。无独有偶，2012年聚美优品“陈欧体”广告火遍全网，更引发全民模仿热潮，而在这种热潮中，聚美优品获得了巨大的关注度，也为其吸引到更多的潜在客户。 反观苏宁云商，始终缺少一个引流的核心驱动力或是营销手段，作为电商平台，苏宁缺少独特的吸引点，其“造势”能力是短板。
3）线下门店运营成本高
据笔者实地走访发现，苏宁云商的大量线下门店客流量稀少，销售额自然也就不高，但维持一个线下门店的运转，需要大量的成本，诸如人工、水电和租金。在无法带来相匹配的回报情况下，苏宁云商的大量线下门店成为掣肘其发展的巨大阻碍。
4）线上线下商品价格冲突
作为家电厂家的主要销售渠道，线下实体店面临电商日益透明的低价挑战，但若随着线上同时降低价格，但此举则会大幅压缩厂家的利润，同样也使得苏宁承受巨大的门店支持成本。不但厂家不能接受，而且苏宁也同样难以应允，毕竟其线下门店主要就依靠向厂家收取场地费和展台费来保证稳定经营。而电商平台不必像线下门店那样承担巨大的门店支持成本，所以就为价格释放了弹性，在线上电商平台，同一款商品可以卖出比线下门店更便宜的低价，也同时造成线上线下同货不同价的尴尬局面。[7]
5）物流配送问题
对于电商平台而言，物流直接和消费终端发生关系，配送是否及时，退换是否简单，直接影响着顾客的二次消费意愿。否则即使其他方面优点再突出，消费者也容易改投他人怀抱。在这方面，苏宁的竞争对手之一京东，通过自建物流体系逐步站稳脚跟，做大做强，而苏宁虽然也拥有自营物流链，但是发展还不够成熟，在追求发展速度和经营规模的同时，频频爆出客户体验差的问题。此外，在一些偏远城市并没有相应的网点，依旧要靠第三方物流配送，而这不仅加大了商品的成本费用，也不能够保证商品的配送安全。物流问题已经成为掣肘苏宁易购发展的最大障碍。
6）左右手互搏
家电消费群相对固定，这意味着每多一个在线上苏宁易购平台进行购物的消费者必然不会再到线下苏宁门店去消费，反之亦然，也即线上线下平台在互相争夺目标顾客，于是造成“左右手互搏”的困境。
对策探索
1）苏宁应该减缓跨级并购的频度，集中资金和技术来主推家电产品，应针对家电业进行品牌强化，使消费者一旦产生家电类购买需求，就将苏宁作为第一选择。等到苏宁在家电业占据市场话语权后，再慢慢依托技术和资金优势，延伸至其他相近领域，逐步稳健的发展商品多样化。
2）面对竞争激烈的电商市场，苏宁云商应求新求变，创新进击。苏宁易购大可像淘宝一样人工造节，将顾客打造为粉丝，提高和他们的互动频率，了解他们的需求、购物习惯，引导顾客关注官微，进而通过官微引导顾客通过app下单消费，不断扩增苏宁易购app的用户数量。通过实时监控店铺的页面流量、访问来源、商品分析等数据，分析时间以及商品在线上平台的销售状况，更好地调整店铺营销方案，更准确地了解用户需求，有针对性的安排流量投放，最终实现扩增销售额的目标，在线上全面提升互联网业务的用户体验与转化率。在借鉴其他企业经验的同时，加大创新力度，增加对创新的投入，进一步通过C2B打造反向定制能力，促进上游研发新产品，积极开拓新的电子商务营销模式，进一步占据消费者市场。
3）缩减当前门店规模和数量。将人流量少的门店关闭，同时将几个小门店化零为整，建立对接电商平台的线下服务中心。同时精简部门管理，通过调整流程，借助后端数字科技来提高员工个人服務半径，提高工作效率，从而达到减少基层员工人员的目的。譬如，在提高工作量的同时增加员工个人所得，可以让员工在各大门店中流动式上岗，分散到各店兼职以充实门店力量，实现一人多岗。对线下门店进行改造，让实体店成为集展示、体验、休闲娱乐、互动分享交流等多重功能于一身的集合体，延长顾客逗留的时间，挖掘他们的潜在需要。采取电子化管理，引入人工智能和大数据库管理。将客户信息、品牌信息、产品信息录入公司数据库，利用互联网技术、物联网来收集并分析消费者行为，为客户提供精确的个性化的导购和营销服务。 4）通过在店内布设多媒体的电子货架，实行全类别产品的电子价签，一旦商品价格发生变化即实现线上线下同步更新，这样就有效的解决了线上线下不同价的尴尬局面。最终利用互联网技术、物联网，推动实体零售企业进军大数据时代。
5）以现有门店仓储为基础，对物流配送中心进行扩容，统一化采购、配货、价格，以发挥连锁经营的优势，从而建立起高度专业化的物流配送周转中心。提高配送效率。此外，还可加强与物流公司互持股份的战略合作，打通线上商品和线下配送的通道，如苏宁在2017年1月斥资42.5亿收购天天100%的股份，全面整合仓储、干线、末端等一系列快递资源。
6）针对线上线下两个渠道左右手互搏的窘境，可以从新的考核形式着手，不再将线下门店和线上商城完全割裂开，一方面，将在线上产生的订单，而由线下门店负责配送的商品，纳入到该门店的销售业绩当中；另一方面，利用网络技术，实现门店导购与线上商城的直接互联，将由于门店导购人员推荐，促使销售者产生对非门店出样产品的消费，纳入到该销售人员的业绩当中。将实体门店的辐射区域，店内人员的线上线下双渠道导购，一并纳入销售业绩的考核范围，使得线上商城和线下门店的业绩考核合二为一。让各大区公司兼顾门店运营和区内销售业绩，以解决线上线下左右互搏的掣肘。
3、结束语
面对互联网时代的到来，其高频率、碎片化、信息公开化等缩短了商家与消费者之间的距离，越来越多的企业试图打入互联网经济这一领域进行企业的转型升级。在电子商务的潮流中，苏宁不仅要面临企业自身的发展瓶颈和不足，还要勇敢应对来自阿里、京东等先锋电商的挑战。在此背景下，苏宁坚持线上平台与线下实体店铺双线经营，通过B2C模式把顾客与商家从各个方面联系起来，将自己的产业链逐渐扩展到线上，与线下协同发力。以苏宁云商为蓝本，发现零售企业B2C商业模式的经营症结，并针对这些问题探索对应的解决之道，并为有着相同境况的企业提供参考和借鉴。我们期望中国电商企业能够真正把握住当前时代互联网经济的大方向，积极探索创新电子商务模式，踊跃进行战略革新与技术改革，以适应快速变化的市场形式。
参考文献
[1] 2015年中国家电行业运行情况及2016年家电市场形势展望[EB/OL].（2016-10-18）http：//www.chyxx.com/ industry/201610/458057.html
[2] 我国家电行业市场综合运行情况图文深度调研数据分析报告[EB/OL].（2017-04-17）http：//www.doc88.com/ p-7935657392613.html
[3] 夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）： 64-70
[4] 苏宁易购的采购管理[EB/OL].（2017-04-08）https：//wenku.baidu.com/view/a8654267f56527d3240c 844769eae009581ba2cd.html
[5] 苏宁国美转型路上这对难兄难弟，重回巅峰基本无望[EB/OL].（2017-03-25）http：//www.p5w.net/news/tech/ 201703/t20170325_1748763.htm
[6] 刘照普 近三年扣非后净利润亏损严重 传统零售巨头苏宁云商转型成功了吗？[J]. 中国经济周刊，2016（44）： 69-71
[7] 曹稳、张琴义等 全渠道销售背景下同价与异价模式对比研究[J].黑龙江工业学院学报（综合版），2018（4）： 105-110
作者简介：
劉少杰，上海理工大学研究生，研究方向：市场营销与电子商务；
罗波，上海理工大学研究生，研究方向：市场营销与电子商务；
毛军权，上海理工大学管理科学与工程专业博士，上海财经大学工商管理学科出站博士后，研究方向：行为系统管理与制度设计、人力资源管理与领导科学、经济运行与企业管理决策。
关键词：苏宁云商；商业模式；傳统零售企业
1、家电行业发展现状
据中国行业信息网的消息显示，在中国经济增速温和下调及住宅产业低迷等综合因素的影响下，家电行业增长动力不足，市场总体需求下降，进而导致主要产品销量增速放缓，大家电陷入负增长困境。[1]与此同时，“互联网+”已经成为社会的发展主流，它的迅猛发展，推进了中国家电营销模式的转型以及渠道业务的电商化，使得线上销售规模大幅增长，但线上市场分流了线下市场的销量，市场总体的低迷状况没有扭转。[2]下文以苏宁云商为例，讲述苏宁线上线下的经营现状，并解决其在线上线下双渠道经营之中出现的问题。
2、案例分析——以苏宁云商为例
作为线上线下并存的企业，苏宁经历过了企业发展的繁荣期，正处于发展成熟期的迷茫阶段。目前，面临线下实体门店的运维成本加大，国内外市场低迷，乃至互联网电商发展欣欣向荣的变局，能否预先判断市场情况，抓住当前“互联网+”模式的机会，发挥线下门店的体验优势并顺应电商发展的大潮流，大力拓展线上平台，进行企业转型升级成了能否继续在行业中立足的关键。
由此，笔者团队针对这些问题对苏宁进行了全面、客观、理性的调研，总结其转型过程中的经验与阻碍，以此为其他传统企业提供借鉴。
2.1 苏宁的运营模式
B2C模式
苏宁通过苏宁易购，积极开拓线上市场，延伸自身品牌的价值。以营销需求为导向，整合互联网大数据，进一步圈定目标客户，明确目标客户的特定需求，然后有针对性地进行营销和销售。例如将线上线下会员信息整合，根据会员以往的购物清单推测出其购物倾向，定向发送其感兴趣的商品活动信息。[3]通过这一系列措施，最终达到双重商业模式创新的目的。
苏宁还将产品展示、售前体验、物流派送、售后保障扩展到实体店的功能之中，不仅提升了线下门店的价值，而且增强了线上线下的协同效应，降低了企业的运营成本，增强了企业的核心竞争力。并不断改进与供应商的关系，通过开放平台来进行运营整合，苏宁从系统的视角出发，以自身平台为基础，开放物流，并利用云技术对供应链、大数据进行整合，与供应商、中小零售商、员工与消费者等所有利益相关者构建新型共生关系，打造互联网零售生态系统，打通线上线下，改变创造和送达产品价值的方式，并在这个系统内与商业伙伴共同创造和分享价值。一方面通过延长企业价值链，扩大企业与各利益方的关系网络，打造利益共同体或者减少交易成本，另一方面针对价值链上的价值活动进行创新，从而形成其他企业难以模仿的核心竞争能力。一手抓线下门店经营的同时，苏宁将其商业版图扩展到线上，结合数字化和门店经营的双重商业模式，寻求新的竞争优势来源。
2.2 物流模式
作为电商平台，目前苏宁易购的物流模式主要为以下两种。
1）采用自营物流配送模式
苏宁扩展线下门店的功能，使之成为商品的配送中心。发挥门店作为配送中心的功能，根据用户的订单和销售预测，进行采购、进货、仓储，使之产生规模效应，然后按客单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达下一级的配送中心，或是连锁门店，或是终端用户。苏宁进一步开发商品寻源系统，一旦接到客户订单，系统便会自动搜索客户配送地址附近的苏宁实体店。如果店内有存货，便马上安排快递员迅速送达，如果缺货，系统则自动将最近的物流仓库匹配到店，然后由客户根据自身需要选择自提或者配送。与之前的在线订购、离线交付相比，这种综合物流更快，用户体验更佳。
苏宁还成立毛细物流配送体系，经营区域涵盖京津沪等11个主要城市，与一体化物流相嵌套。
2）采用第三方物流配送模式
对于在配送方面没有能力提供快速便捷的物流服务，或是物流配送成本远超收益的地域，苏宁则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。[4]
2.3 苏宁的盈利模式
苏宁将自身定位为渠道商，也就是一个大型的购物平台，其盈利主要来自“供应”和“销售”两大块。
在供应领域，苏宁通常会与厂家签订月度常规提货返点协议。例如，冰箱厂家造了一款拟售价10000元的新产品，但其在卖给苏宁时，会签订月返利折扣，若折扣额是25%，那么苏宁从厂家拿货实际付款7500元，然后苏宁会根据型号的差异以及市场反馈来进行不同的价格定位，来决定这款新型冰箱到底是多赚钱还是少赚钱，如果以10000元卖给顾客，那么毛利润2500元，如果以8000元卖给顾客，那么毛利润就是500元。除月度常规提货返点外，苏宁还会和厂家签订年度返点协议。与前者相似，如果2017年苏宁从美的那里购入市值100亿的冰箱，那么美的就会承诺苏宁给与优惠，或是全年销售额达到相应标准，返利点数为6%；或是用畅销型号或利润产品来进行台阶返利。
在销售领域，苏宁的利润来源可进一步细分为线上和线下两块。
线上销售主打薄利多销的策略，通过在供应端低价拿货，再投放到线上苏宁易购平台进行低价销售，形成话语权和规模效应，以量取胜。以美的一款双开门冰箱为例，BCD-520WKM（E）的全网参考价为4059元，在淘宝售价为2999元，而苏宁易购则在淘宝的基础上再降100元，仅售2899元。利用线上强大的低价促销策略，以低价来吸引顾客，以大量涌入的买家和海量的搜索和交易数据，来吸引供应商将货源提供给苏宁，取得行业话语权，进一步把市场做大。 在线下，苏宁利用自身的门店优势，通过向厂商收取场地费和展台费来获利。
最佳的展台位置，往往需要各大厂商来竞价获取。地理位置越好，费用越高，位于黄金地段的苏宁店的黄金展位费一年可达数百万。苏宁的平台优势尤其对那些鲜有人来问津的中小品牌有着强大的吸引力，因为他们往往缺乏资金和精力，在全国范围内开设足够多的门店来销售自家产品，他们也渴望能够通过苏宁这样一个平台来打开自家产品销路。于是面对此类供应商，苏宁就占据了主动，苏宁会要求先拿货后还款，甚至是等到商品成功售出再支付货款，包括将余货退还、推迟还款期限、压低价格等种种手段来保证现金流。当然，面对强势厂家的热销产品，苏宁这方面的优势就相对降低不少。
2.4 苏宁B2C模式的问题与对策
经营症结
1）战略定位不明
自2013年2月份转型云商以来，苏宁相继开展一系列的跨界并购，收购红孩子、PPTV，甚至进入地产、文娱、体育、金融等领域，首席执行官张近东希望通过多元化发展来分散经营风险。但问题在于跨界发展的频度太高，而在准备不充分的情况下，每进入一个崭新的行业，都必然给出大量的企业学习成本，就分散了原本的现金流，使得主营业务收入和净利润不断下滑，最终产生巨额亏损。2014年，苏宁亏损14.59亿元，扣除非经常性损益后亏损高达12.52亿元。[6]此外，品牌延伸的一个巨大弊端在于，品牌名称对任一产品识别效果的弱化，也即里斯和特劳特所说“产品线延伸陷阱”。品牌就像是一根橡皮筋，多延伸一个品牌，就多一分疲劳，少一分弹性，当消费者不再将品牌与特定的或者高度相似的产品联系起来，并且越来越少的想到该品牌时，品牌稀释发生了。笔者认为，以家电起家的苏宁，当下就有陷入战略定位模糊的嫌疑。
2）缺乏独特吸引点
天猫双十一的全民狂欢，让消费者在陷入消费狂热当中，不仅带来了海量的销售额，还帮助淘宝极大的提升了知名度。无独有偶，2012年聚美优品“陈欧体”广告火遍全网，更引发全民模仿热潮，而在这种热潮中，聚美优品获得了巨大的关注度，也为其吸引到更多的潜在客户。 反观苏宁云商，始终缺少一个引流的核心驱动力或是营销手段，作为电商平台，苏宁缺少独特的吸引点，其“造势”能力是短板。
3）线下门店运营成本高
据笔者实地走访发现，苏宁云商的大量线下门店客流量稀少，销售额自然也就不高，但维持一个线下门店的运转，需要大量的成本，诸如人工、水电和租金。在无法带来相匹配的回报情况下，苏宁云商的大量线下门店成为掣肘其发展的巨大阻碍。
4）线上线下商品价格冲突
作为家电厂家的主要销售渠道，线下实体店面临电商日益透明的低价挑战，但若随着线上同时降低价格，但此举则会大幅压缩厂家的利润，同样也使得苏宁承受巨大的门店支持成本。不但厂家不能接受，而且苏宁也同样难以应允，毕竟其线下门店主要就依靠向厂家收取场地费和展台费来保证稳定经营。而电商平台不必像线下门店那样承担巨大的门店支持成本，所以就为价格释放了弹性，在线上电商平台，同一款商品可以卖出比线下门店更便宜的低价，也同时造成线上线下同货不同价的尴尬局面。[7]
5）物流配送问题
对于电商平台而言，物流直接和消费终端发生关系，配送是否及时，退换是否简单，直接影响着顾客的二次消费意愿。否则即使其他方面优点再突出，消费者也容易改投他人怀抱。在这方面，苏宁的竞争对手之一京东，通过自建物流体系逐步站稳脚跟，做大做强，而苏宁虽然也拥有自营物流链，但是发展还不够成熟，在追求发展速度和经营规模的同时，频频爆出客户体验差的问题。此外，在一些偏远城市并没有相应的网点，依旧要靠第三方物流配送，而这不仅加大了商品的成本费用，也不能够保证商品的配送安全。物流问题已经成为掣肘苏宁易购发展的最大障碍。
6）左右手互搏
家电消费群相对固定，这意味着每多一个在线上苏宁易购平台进行购物的消费者必然不会再到线下苏宁门店去消费，反之亦然，也即线上线下平台在互相争夺目标顾客，于是造成“左右手互搏”的困境。
对策探索
1）苏宁应该减缓跨级并购的频度，集中资金和技术来主推家电产品，应针对家电业进行品牌强化，使消费者一旦产生家电类购买需求，就将苏宁作为第一选择。等到苏宁在家电业占据市场话语权后，再慢慢依托技术和资金优势，延伸至其他相近领域，逐步稳健的发展商品多样化。
2）面对竞争激烈的电商市场，苏宁云商应求新求变，创新进击。苏宁易购大可像淘宝一样人工造节，将顾客打造为粉丝，提高和他们的互动频率，了解他们的需求、购物习惯，引导顾客关注官微，进而通过官微引导顾客通过app下单消费，不断扩增苏宁易购app的用户数量。通过实时监控店铺的页面流量、访问来源、商品分析等数据，分析时间以及商品在线上平台的销售状况，更好地调整店铺营销方案，更准确地了解用户需求，有针对性的安排流量投放，最终实现扩增销售额的目标，在线上全面提升互联网业务的用户体验与转化率。在借鉴其他企业经验的同时，加大创新力度，增加对创新的投入，进一步通过C2B打造反向定制能力，促进上游研发新产品，积极开拓新的电子商务营销模式，进一步占据消费者市场。
3）缩减当前门店规模和数量。将人流量少的门店关闭，同时将几个小门店化零为整，建立对接电商平台的线下服务中心。同时精简部门管理，通过调整流程，借助后端数字科技来提高员工个人服務半径，提高工作效率，从而达到减少基层员工人员的目的。譬如，在提高工作量的同时增加员工个人所得，可以让员工在各大门店中流动式上岗，分散到各店兼职以充实门店力量，实现一人多岗。对线下门店进行改造，让实体店成为集展示、体验、休闲娱乐、互动分享交流等多重功能于一身的集合体，延长顾客逗留的时间，挖掘他们的潜在需要。采取电子化管理，引入人工智能和大数据库管理。将客户信息、品牌信息、产品信息录入公司数据库，利用互联网技术、物联网来收集并分析消费者行为，为客户提供精确的个性化的导购和营销服务。 4）通过在店内布设多媒体的电子货架，实行全类别产品的电子价签，一旦商品价格发生变化即实现线上线下同步更新，这样就有效的解决了线上线下不同价的尴尬局面。最终利用互联网技术、物联网，推动实体零售企业进军大数据时代。
5）以现有门店仓储为基础，对物流配送中心进行扩容，统一化采购、配货、价格，以发挥连锁经营的优势，从而建立起高度专业化的物流配送周转中心。提高配送效率。此外，还可加强与物流公司互持股份的战略合作，打通线上商品和线下配送的通道，如苏宁在2017年1月斥资42.5亿收购天天100%的股份，全面整合仓储、干线、末端等一系列快递资源。
6）针对线上线下两个渠道左右手互搏的窘境，可以从新的考核形式着手，不再将线下门店和线上商城完全割裂开，一方面，将在线上产生的订单，而由线下门店负责配送的商品，纳入到该门店的销售业绩当中；另一方面，利用网络技术，实现门店导购与线上商城的直接互联，将由于门店导购人员推荐，促使销售者产生对非门店出样产品的消费，纳入到该销售人员的业绩当中。将实体门店的辐射区域，店内人员的线上线下双渠道导购，一并纳入销售业绩的考核范围，使得线上商城和线下门店的业绩考核合二为一。让各大区公司兼顾门店运营和区内销售业绩，以解决线上线下左右互搏的掣肘。
3、结束语
面对互联网时代的到来，其高频率、碎片化、信息公开化等缩短了商家与消费者之间的距离，越来越多的企业试图打入互联网经济这一领域进行企业的转型升级。在电子商务的潮流中，苏宁不仅要面临企业自身的发展瓶颈和不足，还要勇敢应对来自阿里、京东等先锋电商的挑战。在此背景下，苏宁坚持线上平台与线下实体店铺双线经营，通过B2C模式把顾客与商家从各个方面联系起来，将自己的产业链逐渐扩展到线上，与线下协同发力。以苏宁云商为蓝本，发现零售企业B2C商业模式的经营症结，并针对这些问题探索对应的解决之道，并为有着相同境况的企业提供参考和借鉴。我们期望中国电商企业能够真正把握住当前时代互联网经济的大方向，积极探索创新电子商务模式，踊跃进行战略革新与技术改革，以适应快速变化的市场形式。
参考文献
[1] 2015年中国家电行业运行情况及2016年家电市场形势展望[EB/OL].（2016-10-18）http：//www.chyxx.com/ industry/201610/458057.html
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作者简介：
劉少杰，上海理工大学研究生，研究方向：市场营销与电子商务；
罗波，上海理工大学研究生，研究方向：市场营销与电子商务；
毛军权，上海理工大学管理科学与工程专业博士，上海财经大学工商管理学科出站博士后，研究方向：行为系统管理与制度设计、人力资源管理与领导科学、经济运行与企业管理决策。