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“亚文化”具有两面性，如果有意识地引导和管理它，就会成为企业文化落地的助力；管理不好，则会使企业文化一致性成为空谈。
有的时候，随着企业规模越来越大，业务单元或职能单元的文化与企业倡导的主流文化大相径庭，甚至格格不入；即使处于同一企业文化大氛围下，不同部门的员工在精神风貌、行为举止、工作效率上的区别也很大。后一种文化被称为“亚文化”，而前一种更被称作“潜规则”。这样的“亚文化”或“潜规则”，应该存有吗？还是要早早剔除？
一名新进员工，上班第一天要做的事是观察：开会的时候谁坐哪儿，吃饭的时候谁点菜，下班的时候谁第一个走⋯⋯进而，集体活动谁组织，什么饭局必须喝酒、喝多少酒等。
这种摆不上台面、说不出口、只可意会不可言传的“潜规则”，常常被误认为是该企业的“文化”，至少是“隐形文化”。但是，实际上，这些在长期工作和生活中形成的习惯、暗示、风气、规矩、约定、思维定式以及其它一些不成文的规定，未必是企业真正所倡导、梳理并传递的文化，很可能是与先进的企业文化格格不入的。
尽管人们很反对、很不愿意接受这种潜规则，但却很难摆脱它。如果不接受或违背这种约定，就难以在该环境中生存。
亚文化？潜规则？
“亚文化”顾名思义，是相对于企业主流文化而言的次级文化。由于组织的层级、职责、权限、专业、人员的组成情况不同，因而出现有着其特定文化内涵与表现形式的次级文化。亚文化是客观存在的，尤其是以事业部或分公司作为业务单元形式的集团公司，这一问题越发明显。如果子公司或事业部的总经理、总监未能将公司倡导的文化贯彻下去，就会导致企业的主流文化被逐步弱化、蚕食甚至取代。因此，这种亚文化被认为是一种“潜规则”。
有人甚至拿“亚健康”来影射“亚文化”，其实，这也是不全面的。亚健康是身体各组织存在一定潜在问题，而“亚文化”则具有两面性，如果有意识地引导和管理它，就会成为企业文化落地的助力；管理不好，则会使企业文化一致性成为空谈。
因此，对待“亚文化”，不能搞“一刀切”——全部砍掉，也不能完全“放任不管”——任其自生自灭，而是应该采取有效的方法，进行有效引导和管理，避免其另起炉灶、各行其是。
管理亚文化五法
要让亚文化能够真正融入企业核心文化的土壤之中，需要再深入和具体挖掘核心文化，因为，亚文化在某种程度上，是企业核心文化与具体实践相结合的产物。而管理亚文化，需要以下“五法”：
1、明主题
明确企业核心文化的主题。无论企业倡导何种文化，它必定像人体的DNA一样，带有某些需要“继承”的要素，这就是企业的灵魂，是核心竞争力来源，是需要显性和明确的主题。需要各业务单元及职能单元或各分公司，对公司核心文化进行深入讨论和理解，对核心文化再梳理、再领会、再深化。
比如A企业的核心价值观是“诚实守信、高效快捷、永争第一”。在“明主题”环节讨论中，大家达成的共识是：正是“永争第一”的劲头才能推动企业不断创新、不断变革、不断超越；正是“永争第一”的劲头才有了企业的今天。因此大家认为“永争第一”是企业文化的主题和灵魂。这个灵魂是需要深入到企业的的各个层级和企业的方方面面的。
2、细盘点
既然已经明确了“我们应该怎么做”或者“什么对我们是最重要的”，“细盘点”环节就需要以公司核心文化主题为坐标，各业务单元及职能单元或各分公司进行优势及差距分析，将优势与不足进行还原，找出背后的原因。这是照镜子、大反思的过程。问题挖得越深，原因找得越准，亚文化建设的针对性就会越强。如果说“明主题”是确认了目标和终点，那么“细盘点”的结论就是出发的起点。
3、定宣言
在起点和终点得以确定之后，需要结合各业务单元及职能单元或各分公司的职能、业务特点，提出承接公司核心文化主题的工作宣言。我们知道，文化理念的针对性决定了对实际工作的指导性。定宣言环节的关键是精准，既要具有部门特色又要符合文化主题。
如B企业倡导的文化主题是“快变创新”，那么制造部门的工作宣言确定为“夯实基础、小时目标、速度经营”，就要比仅仅是“日事日毕”更具有针对性。
4、列计划
明确工作宣言还远远不够，文化落地还需要细致、全面的行动计划。因此需要针对工作宣言的要求，提出本业务单元及职能单元或各分公司的具体目标和行动计划，并将行动计划落实责任人。行动计划的内容必须涵盖企业文化建设的四个层面。比如需要推出哪些管理动作，需要完善、制定哪些管理制度，需要利用何种宣传途径才能实现“夯实基础、小时目标、速度经营”的宣言要求等。这些管理动作、管理制度与其日常经营管理紧密相关，它有效避免了文化与日常工作的“两张皮”现象。
5、大PK
大PK是亚文化建设过程中非常重要的一环。它是以明确的标准、动态的竞争、即时的公示为要点的长效机制。大PK的结果，能折射出亚文化塑造的功力。能彰显出企业各业务单元及职能单元或各分公司间管理效果、竞争力的强弱。
大PK的核心内容，是各业务单元及职能单元或各分公司根据各自工作宣言而制定的行动计划；组织部门可以是承担企业文化建设的职能部门；结果可以广泛应用于企业的各种宣传渠道，比如内刊、广播、会议、看板等，以激发先进、鞭策后进。大PK的意义在于用竞赛反映成果、用公示激发竞争、用过程保障结果。
有的时候，随着企业规模越来越大，业务单元或职能单元的文化与企业倡导的主流文化大相径庭，甚至格格不入；即使处于同一企业文化大氛围下，不同部门的员工在精神风貌、行为举止、工作效率上的区别也很大。后一种文化被称为“亚文化”，而前一种更被称作“潜规则”。这样的“亚文化”或“潜规则”，应该存有吗？还是要早早剔除？
一名新进员工，上班第一天要做的事是观察：开会的时候谁坐哪儿，吃饭的时候谁点菜，下班的时候谁第一个走⋯⋯进而，集体活动谁组织，什么饭局必须喝酒、喝多少酒等。
这种摆不上台面、说不出口、只可意会不可言传的“潜规则”，常常被误认为是该企业的“文化”，至少是“隐形文化”。但是，实际上，这些在长期工作和生活中形成的习惯、暗示、风气、规矩、约定、思维定式以及其它一些不成文的规定，未必是企业真正所倡导、梳理并传递的文化，很可能是与先进的企业文化格格不入的。
尽管人们很反对、很不愿意接受这种潜规则，但却很难摆脱它。如果不接受或违背这种约定，就难以在该环境中生存。
亚文化？潜规则？
“亚文化”顾名思义，是相对于企业主流文化而言的次级文化。由于组织的层级、职责、权限、专业、人员的组成情况不同，因而出现有着其特定文化内涵与表现形式的次级文化。亚文化是客观存在的，尤其是以事业部或分公司作为业务单元形式的集团公司，这一问题越发明显。如果子公司或事业部的总经理、总监未能将公司倡导的文化贯彻下去，就会导致企业的主流文化被逐步弱化、蚕食甚至取代。因此，这种亚文化被认为是一种“潜规则”。
有人甚至拿“亚健康”来影射“亚文化”，其实，这也是不全面的。亚健康是身体各组织存在一定潜在问题，而“亚文化”则具有两面性，如果有意识地引导和管理它，就会成为企业文化落地的助力；管理不好，则会使企业文化一致性成为空谈。
因此，对待“亚文化”，不能搞“一刀切”——全部砍掉，也不能完全“放任不管”——任其自生自灭，而是应该采取有效的方法，进行有效引导和管理，避免其另起炉灶、各行其是。
管理亚文化五法
要让亚文化能够真正融入企业核心文化的土壤之中，需要再深入和具体挖掘核心文化，因为，亚文化在某种程度上，是企业核心文化与具体实践相结合的产物。而管理亚文化，需要以下“五法”：
1、明主题
明确企业核心文化的主题。无论企业倡导何种文化，它必定像人体的DNA一样，带有某些需要“继承”的要素，这就是企业的灵魂，是核心竞争力来源，是需要显性和明确的主题。需要各业务单元及职能单元或各分公司，对公司核心文化进行深入讨论和理解，对核心文化再梳理、再领会、再深化。
比如A企业的核心价值观是“诚实守信、高效快捷、永争第一”。在“明主题”环节讨论中，大家达成的共识是：正是“永争第一”的劲头才能推动企业不断创新、不断变革、不断超越；正是“永争第一”的劲头才有了企业的今天。因此大家认为“永争第一”是企业文化的主题和灵魂。这个灵魂是需要深入到企业的的各个层级和企业的方方面面的。
2、细盘点
既然已经明确了“我们应该怎么做”或者“什么对我们是最重要的”，“细盘点”环节就需要以公司核心文化主题为坐标，各业务单元及职能单元或各分公司进行优势及差距分析，将优势与不足进行还原，找出背后的原因。这是照镜子、大反思的过程。问题挖得越深，原因找得越准，亚文化建设的针对性就会越强。如果说“明主题”是确认了目标和终点，那么“细盘点”的结论就是出发的起点。
3、定宣言
在起点和终点得以确定之后，需要结合各业务单元及职能单元或各分公司的职能、业务特点，提出承接公司核心文化主题的工作宣言。我们知道，文化理念的针对性决定了对实际工作的指导性。定宣言环节的关键是精准，既要具有部门特色又要符合文化主题。
如B企业倡导的文化主题是“快变创新”，那么制造部门的工作宣言确定为“夯实基础、小时目标、速度经营”，就要比仅仅是“日事日毕”更具有针对性。
4、列计划
明确工作宣言还远远不够，文化落地还需要细致、全面的行动计划。因此需要针对工作宣言的要求，提出本业务单元及职能单元或各分公司的具体目标和行动计划，并将行动计划落实责任人。行动计划的内容必须涵盖企业文化建设的四个层面。比如需要推出哪些管理动作，需要完善、制定哪些管理制度，需要利用何种宣传途径才能实现“夯实基础、小时目标、速度经营”的宣言要求等。这些管理动作、管理制度与其日常经营管理紧密相关，它有效避免了文化与日常工作的“两张皮”现象。
5、大PK
大PK是亚文化建设过程中非常重要的一环。它是以明确的标准、动态的竞争、即时的公示为要点的长效机制。大PK的结果，能折射出亚文化塑造的功力。能彰显出企业各业务单元及职能单元或各分公司间管理效果、竞争力的强弱。
大PK的核心内容，是各业务单元及职能单元或各分公司根据各自工作宣言而制定的行动计划；组织部门可以是承担企业文化建设的职能部门；结果可以广泛应用于企业的各种宣传渠道，比如内刊、广播、会议、看板等，以激发先进、鞭策后进。大PK的意义在于用竞赛反映成果、用公示激发竞争、用过程保障结果。