论文部分内容阅读
5年前，尚未接班的王智民谋划多品牌战略，启动内部创新，历时两年多结果却不佳。他对《董事会》感慨，“叫内部的人去做创新，离开母体3步就觉得是创新，离开5步就觉得是革命，离开10步觉得是弃宗背祖”。怎么办？他想到了外脑，找到了蒋介石的曾孙、台湾橙果设计公司CEO蒋友柏。2012年9月，公司成功发布了第二个品牌KDX。
这位前年“替父从镜”出任董事长的宝岛眼镜掌门人，自称属于“第1.5代”，最近又准备再次出发启动新一轮变革，真正告别野蛮生长。
民企行不行，得看第二第三代
“台风来了猪都会飞，我们不过是飞得还蛮漂亮的一只。”王智民笑言。靠着经济东风和最初的野蛮生长，宝岛眼镜在祖国大陆一度狂飙突进，目前直营店逾1300家，成了行业的龙头。
1997年，目睹父亲将事业搬入大陆的王智民，渐渐发现台湾的经验并不能简单移植。“大陆市场更多是立体的，台湾市场更多是平面的”。比如渠道方面，台湾只有街铺、百货，但大陆开店还要去大卖场、购物中心布点；再比如，在台湾，总部可以直接统领所有员工，而在大陆需要设立省级甚至市级总部。
那时由于人才短缺，一心开拓疆土的王氏父子不得不用很草莽的手段。“选3个人，问去开发这个城市行不行？行就去，给你5000精兵，没有粮草。打得下来就驻守，打不下来就回来。”人才培养也非常局促，“你要学游泳，怎么学？跳到游泳池”。
然而现在情况已经不同。在王智民看来，经济危机引发的宏观经济减速，让眼镜业很受伤，直接影响到公司今年年底的涨薪规划，也让90后员工难以管理，离职率偏高。
更深层次的考验还在于民企交接班，第一代企业家正大面积退隐。“中国不少企业还在靠第一代的强人，目前的成就还不能算真正厉害，必须传承到第二代、第三代后，才能看清企业到底行不行。”王智民自认是第1.5代：2001年出任公司CEO，属于很早就参与创业的。其父、宝岛眼镜创始人王国胜2010年开始有意淡出，目前只参加董事会等重要会议。
对标强生，整治大企业病
王智民决意告别野蛮生长，从打天下转入守天下。他有自己的对标公司——强生集团，虽然4年换了4任CEO，但业绩每年还在增长。“强生是个很好的商业机器，很好的人才进来，他可以飞；一般的人才进来，也运作得可以。这才是真正厉害的企业。”
他首先向大企业病开刀，开始强化总部的管控，将原先分散于门店的市场、薪酬等职能适度回收，在决策上进一步强化多品牌战略。同时，健全人才培训机制，目前建立了33个培训分支机构，所涉内容从专业的视光学到管理。为了改变，他找到好友蒋友柏出谋划策，以寻求公司内部创新瓶颈的突破办法。“有时公司就像一个体态很臃肿的人，要变化时，要靠外面的人带动。”
大企业病的一个典型表现是，一些部门大了后，部门负责人自我感觉良好，个别部门形成小圈圈，从而影响与其他部门的沟通、协作。王智民的解决办法是，希望将公司变成流程化项目制管理，敲碎条块分割、各自为政的痼弊。
薪酬体系差异化引起的内部冲突，也不得不慎重处理。对在大陆的台资企业而言，一个普遍的情况是，来自台湾的高管薪酬高于其他高管，甚至差别巨大。经过几年不断调整，宝岛眼镜台籍高管和大陆高管的待遇已经相差较小。 “我希望，明年不管你是火星还是月球来的，薪酬制度都一样”。王智民称。
而在本地管理人员的选聘上，他也大胆打破了条框限制。今年36岁的刘冀忠大学毕业即入职公司，从最基础的擦地板、倒茶做起，继而成为店长，去年被调任首席运营官，位列管理层二把手。王智民表示，当前公司排名前30位的高管，非台籍的占60%，而再过几年，由于年龄的原因，台籍高管将逐渐被取代。
多学习，还要能抗压
曾经，父辈对宝岛的愿景是建成亚洲最大的眼镜公司，但王智民的想法有些改变——“不求最大，但求专精”。这种独立性或与其人生轨迹有关：他14岁即留学美国，后赴澳洲读MBA，人生路上更多属于个人摸索。
在家族企业的管理上，他与父辈还有一个重大区别，想早点“放手”——希望50岁就不要管事了，每年回公司开几次应该开的会，当好董事长，公司交给CEO。他对自己的人生规划是，三分之一时间在宝岛，三分之一做慈善，三分之一做其他事。“我不学习着去放手，下面的人上不来。”
但这样的理想要想实现，需要建立牢固、可持续的企业管理制度，靠制度和文化赢得长久的发展。这对领导者，有着不小的压力。
王智民逼着自己多学习，能抗压，因为他知道，所有创新最大的敌人是最高领导，而要想创新，必须多学习、能抗压。每年总有一段时间，他会集中购书，没有固定的领域，在很短时间看完。比如现在的电子商务突飞猛进，已影响到眼镜行业，他的阅读就偏向电子商务。他也很注意吸收不同领域的成功元素，喜欢探究时尚、IT乃至“中国好声音”红火背后的原因。
至于抗压，他有着自己的切身感受。在中国做企业不像在其他地方，蜡烛不是两头烧，而是四五头在烧，要扛得住这种压力。“我们这代人会是牺牲品，不断地追求高增长，没有时间静下来，没时间陪家人、顾身体。”王智民感慨道，“但是，上天对我们是很眷念的，我要把事业做好，至少让在公司工作的人能安居乐业，这是我们该扛的责任。至于能赚多少钱，那是老天决定的。这也是我们家的信念。”
这位前年“替父从镜”出任董事长的宝岛眼镜掌门人，自称属于“第1.5代”，最近又准备再次出发启动新一轮变革，真正告别野蛮生长。
民企行不行，得看第二第三代
“台风来了猪都会飞，我们不过是飞得还蛮漂亮的一只。”王智民笑言。靠着经济东风和最初的野蛮生长，宝岛眼镜在祖国大陆一度狂飙突进，目前直营店逾1300家，成了行业的龙头。
1997年，目睹父亲将事业搬入大陆的王智民，渐渐发现台湾的经验并不能简单移植。“大陆市场更多是立体的，台湾市场更多是平面的”。比如渠道方面，台湾只有街铺、百货，但大陆开店还要去大卖场、购物中心布点；再比如，在台湾，总部可以直接统领所有员工，而在大陆需要设立省级甚至市级总部。
那时由于人才短缺，一心开拓疆土的王氏父子不得不用很草莽的手段。“选3个人，问去开发这个城市行不行？行就去，给你5000精兵，没有粮草。打得下来就驻守，打不下来就回来。”人才培养也非常局促，“你要学游泳，怎么学？跳到游泳池”。
然而现在情况已经不同。在王智民看来，经济危机引发的宏观经济减速，让眼镜业很受伤，直接影响到公司今年年底的涨薪规划，也让90后员工难以管理，离职率偏高。
更深层次的考验还在于民企交接班，第一代企业家正大面积退隐。“中国不少企业还在靠第一代的强人，目前的成就还不能算真正厉害，必须传承到第二代、第三代后，才能看清企业到底行不行。”王智民自认是第1.5代：2001年出任公司CEO，属于很早就参与创业的。其父、宝岛眼镜创始人王国胜2010年开始有意淡出，目前只参加董事会等重要会议。
对标强生，整治大企业病
王智民决意告别野蛮生长，从打天下转入守天下。他有自己的对标公司——强生集团，虽然4年换了4任CEO，但业绩每年还在增长。“强生是个很好的商业机器，很好的人才进来，他可以飞；一般的人才进来，也运作得可以。这才是真正厉害的企业。”
他首先向大企业病开刀，开始强化总部的管控，将原先分散于门店的市场、薪酬等职能适度回收，在决策上进一步强化多品牌战略。同时，健全人才培训机制，目前建立了33个培训分支机构，所涉内容从专业的视光学到管理。为了改变，他找到好友蒋友柏出谋划策，以寻求公司内部创新瓶颈的突破办法。“有时公司就像一个体态很臃肿的人，要变化时，要靠外面的人带动。”
大企业病的一个典型表现是，一些部门大了后，部门负责人自我感觉良好，个别部门形成小圈圈，从而影响与其他部门的沟通、协作。王智民的解决办法是，希望将公司变成流程化项目制管理，敲碎条块分割、各自为政的痼弊。
薪酬体系差异化引起的内部冲突，也不得不慎重处理。对在大陆的台资企业而言，一个普遍的情况是，来自台湾的高管薪酬高于其他高管，甚至差别巨大。经过几年不断调整，宝岛眼镜台籍高管和大陆高管的待遇已经相差较小。 “我希望，明年不管你是火星还是月球来的，薪酬制度都一样”。王智民称。
而在本地管理人员的选聘上，他也大胆打破了条框限制。今年36岁的刘冀忠大学毕业即入职公司，从最基础的擦地板、倒茶做起，继而成为店长，去年被调任首席运营官，位列管理层二把手。王智民表示，当前公司排名前30位的高管，非台籍的占60%，而再过几年，由于年龄的原因，台籍高管将逐渐被取代。
多学习，还要能抗压
曾经，父辈对宝岛的愿景是建成亚洲最大的眼镜公司，但王智民的想法有些改变——“不求最大，但求专精”。这种独立性或与其人生轨迹有关：他14岁即留学美国，后赴澳洲读MBA，人生路上更多属于个人摸索。
在家族企业的管理上，他与父辈还有一个重大区别，想早点“放手”——希望50岁就不要管事了，每年回公司开几次应该开的会，当好董事长，公司交给CEO。他对自己的人生规划是，三分之一时间在宝岛，三分之一做慈善，三分之一做其他事。“我不学习着去放手，下面的人上不来。”
但这样的理想要想实现，需要建立牢固、可持续的企业管理制度，靠制度和文化赢得长久的发展。这对领导者，有着不小的压力。
王智民逼着自己多学习，能抗压，因为他知道，所有创新最大的敌人是最高领导，而要想创新，必须多学习、能抗压。每年总有一段时间，他会集中购书，没有固定的领域，在很短时间看完。比如现在的电子商务突飞猛进，已影响到眼镜行业，他的阅读就偏向电子商务。他也很注意吸收不同领域的成功元素，喜欢探究时尚、IT乃至“中国好声音”红火背后的原因。
至于抗压，他有着自己的切身感受。在中国做企业不像在其他地方，蜡烛不是两头烧，而是四五头在烧，要扛得住这种压力。“我们这代人会是牺牲品，不断地追求高增长，没有时间静下来，没时间陪家人、顾身体。”王智民感慨道，“但是，上天对我们是很眷念的，我要把事业做好，至少让在公司工作的人能安居乐业，这是我们该扛的责任。至于能赚多少钱，那是老天决定的。这也是我们家的信念。”